50岁退休只是一个设想，还没有变为现实，但是，此中的勇气和智慧，决心与追求，使理想与现实更近一步。
　　
　　“在以前的20多年里，我一直很疯狂，像个机器人。”汪力成用“疯狂”和“机器人”来形容自己前20年的工作状态。
　　“作为创业人，工作就是生活也是很正常的，所以突然想停下来还真的不容易。”汪力成说，以前一直觉得企业缺不了他，但随着年龄的增长，体力也开始不支持他所有事都亲力亲为。“企业发展到一定程度，管太多对企业并没有好处，就像孩子一样，你不放手，他永远都离不了你。所以我目前正逐渐退居二线，把更多的时间留给自己支配。”
　　就是因为有了这样的想法，汪力成的生活开始有了很大的改变。
　　以前从来不锻炼身体的汪力成，现在每天下班后去游泳已经成了一种习惯；以前觉得时间实在不够用，就尽量利用周末的时间出差，但现在如果不是必须，他就选择在杭州过周末：睡睡懒觉，陪太太逛逛街，到西湖边喝喝茶。
　　 “企业已经慢慢建立起一些现代化的管理体系，大家分工比较明晰。现在仍忙，但一半时间花在社会应酬。”从汪力成轻松的话语中，能感觉得到他对目前的生活状态很满意。“现在我还是要每天上班。最希望以后可以不用每天都上班，我的目标是50岁的时候能够退休，有选择地去做自己想做的事情。”
　　
　　梦想
　　
　　汪力成的童年是在农村度过的。他常常蹲在地上观察昆虫和小动物，幻想长大以后当一个动物学家。虽然后来的时代潮流把他推上了商业的风口浪尖，但亲近自然的梦想始终未曾泯灭。
　　对知识的追求，对自然、社会的大爱，对人类苦难不可抑制的怜悯，这三种纯粹而强烈的感情，支配着汪力成的一生。高中毕业的他，一直梦想着读一个社会学博士，以研究自然、社会与人的关系。
　　50岁退休，源于这两个梦想，源于汪力成对生命的领悟：生命应当丰富多彩，任何一种单一的角色，即使再辉煌，也不足以用一生来换取。更何况，企业家这个角色，年龄越大可能越当不好。
　　“我的生活是不能并联的，只能是串联。”汪力成用一个物理术语来概括自己的一生。对汪力成来说，工作和生活是不能并行的。他把他的一生切成两半：前半生几乎全部贡献给了工作，不折不扣地献给了华立集团；而下半辈子，他要完完全全用来做自己想做的事：创办动物保护基金会，研究社会与人，投身公益事业，享受大自然的恩惠……
　　但是，如果认为汪力成要在50岁退休，仅仅为的是实现自己儿时的梦想，那就大错特错了。
　　从不到40岁开始，“50岁退休”这句话就挂在了汪的嘴边，而且不断地向媒体重复着这句话。其原因在于，汪力成担心，自己一旦过了年富力强的巅峰时期，思维、学习和决策能力会大大下降，最终害了华立这个自己一手拉扯大的“孩子”。“一个企业家最大的悲剧就在于他亲手带大了一个企业，又亲手毁掉了这个企业……所以我必须逐步淡出。要证明我是一个成功的企业家还是一个失败的企业家，不是现在，而是当我离开以后，这个企业照样能够健康稳定地发展。我认为，这才是证明我成功的时候。”
　　在中国，许多企业家往往被视为英雄，因为英雄造就了企业，但同时又随着这个英雄的衰退而导致企业的衰亡。汪力成认为“这就是中国企业的人治”，他很清楚，只要是人治，再能干的人也成就不了百年华立。
　　
　　改制
　　
　　“如果5到10年后大家都要去做这件事，那么我为什么现在不做呢？要想游泳，就要先下水。”
　　对于汪力成来说，甩手华立集团是迟早的事——他曾给自己定的“规矩”是，50岁退休。他现在要做的就是“先下水”。
　　2006年8月，汪力成辞去了华立科技股份有限公司董事长的职务。至此，华立集团董事局成员不再兼任下属各上市公司的董事，以便公司严格按照“五分开”原则，保持上市公司独立性。
　　华立集团旗下有包括华立科技、华立药业、华立控股、昆明制药在内的四家A股上市公司。这些公司的控股股东为华立产业集团有限公司，实际控制人为华立集团股份有限公司，终极控制人为汪力成。
　　
　　为了建立一套行之有效的现代企业制度，汪力成逐一从各上市公司退出董事长一职。各上市公司实行专职董事长及总裁制，并严格界定董事长与总裁的权限：董事长重点抓公司的发展战略、企业文化和制度建设，总裁负责执行董事会的各项决策和保证年度经营目标的实现。
　　事实上，为了建立一套完善的企业制度，汪力成在华立已经奋斗了10几个春秋。
　　“不清产权，华立难有大发展。”从1994年到2001年，华立“偷偷摸摸地”开始了长达八年、分三个阶段的漫长企业改制。
　　从最初的人人入股，初步界定资产存量到变成129位骨干员工持股的增量投入，最后进入彻底的MBO，由168位股东的管理层收购。为防止大股东独断专行，改制后，汪力成个人在华立集团占有27%的股份，只是股份最大的单个股东，但不是绝对控股。
　　2001年，汪力成因并购飞利浦CDMA手机芯片某技术部门而被《财富》杂志誉为“中国第一商人”，其拥有数十家核心子公司、4家上市公司的“航母”逐渐浮出水面时，问题也随之而来：华立从自然人股东到达华立仪表集团的子公司时，需要经过董事会4个层次的传递——这已经使汪力成产生“鞭长莫及”的感觉。其直接结果是，“母公司－子公司－孙公司”之间链条太长，各管理层之间“责任不明确”。
　　“如果不进行内部组织结构调整，最后极端的情况可能是‘权力用光，责任逃光’，百年华立也是空想！”汪发现，问题出现在控股公司和集团公司身上：母公司大保姆角色意识很浓，集团公司的人喜欢去管下属公司，反之下属产业公司的人也习惯被管。同时，一些产业公司的董事会，尤其是华立绝对控股的一些产业公司董事会的功能又比较虚弱，再加上董事会内部成员兼职过多，没有真正承担作为董事和监事应该承担的责任。
　　2002年，已经42岁的汪力成清醒地意识到，公司内部治理结构的重整已经迫在眉睫。如果这一任务不能顺利完成，“50岁退休”的愿望就只能是空中楼阁。
　　
　　整风
　　
　　汪力成谆谆告诫中高管理层：华立此前的成功很大程度上靠了一种决策上的前瞻性，但华立在具体的实施当中执行力量非常薄弱，这一方面限制了华立的发展速度，另一方面对整个企业来说潜伏着巨大风险。
　　“解决问题的关键就是在现有组织框架下，明确每一个层级的董事会和管理层的责任。”为此，在和君创业咨询团队的帮助下，汪力成设置了一套极有特色的华立集团组织架构：
　　母公司不设总裁，汪力成为母公司的董事局主席。董事局主席对董事局负责，董事局下面是一个总监制的管理团队，包括人力资源总监、财务总监、行政总监、营运总监等，下面还有几个职能部门。在几个总监和董事长之间设执行总裁，执行总裁由董事局成员轮流坐庄，五个董事半年轮一次。
　　因为要重新配置董事会、监事会和管理层成员，方能达到汪力成设想的目标，为了避免出现大的人事变动，汪力成要求组织变革的每一步都要贯穿企业文化和思想建设。
　　2003年1月，汪力成在华立年会的“华立论坛上”，连续发动了三场有针对性的对话：“思考以谈话的方式进行”、“一半海水，一半火焰——谈职业经理人”、“竞争淘汰为什么——谈竞争淘汰机制”。每一场对话，都有华立中高层管理人员和普通员工参与，和君创业总裁彭剑锋以嘉宾身份参与讨论。
　　来自华立仪表集团事业一部电子表研究所的项目经理左平和他的同事们承认这几次讨论带来了“巨大的压力”，压力在于他们曾有的一些旧意识与目前所推行的理念不完全一致。
　　然而，“退休倒计时”中的汪力成已经没有耐心等自己的管理人员慢慢长大。从2003年开始，汪力成开始大量引进职业经理人。像杨建平等来自和君创业的咨询人员也开始介入一些业务的实际操作，希望通过“帮办”的方式带动华立人员的成长。
　　对于引进的职业经理人，华立内部曾有颇多疑问。在华立网站的华立社区中，一位叫zunqing的留言者说：“华立聘用外来的和尚，是想尝试一下职业经理人的味道，中西文化的差异，专业管理的不同，是企业变革的一种尝试。关键在于外来的和尚是不是真和尚。”
　　但这些声音并没能阻止“空降兵”的降落。2003年，华立集团最大的子公司华立仪表聘请的以色列籍副总裁AviLugassi走马上任，成为华立第5位外籍职业经理人；2004年，原东方通信市场营销部总裁葛晨走马上任华立通信总裁。
　　
　　未来
　　
　　2010年的脚步越来越近，汪力成“50岁退休”的誓言言犹在耳。三年之后，他真的能潇洒地甩开手，去完成儿时的梦想吗？
　　2007年6月30日，《中国证券报》刊登了《浙江华立科技股份有限公司专项治理自查报告》一文。在这个报告中，华立科技董事会声明，公司治理方面存在一些有待改进的问题。其中特别指出，由于后备人才储备不足及专业人才的紧缺，目前公司只有总裁一名，副总裁职务空缺，尚未建立起总裁班子，在知识结构与领导能力上存在欠缺，不利于公司董事会决策及执行力的提升。
　　作为华立集团旗下的一家上市公司，其存在的问题，可见整个集团状况之一斑。在这样的情形下，3年后——这个时间并不太长——汪力成该如何脱身？
　　有长期观察华立集团的人士认为，2010年的汪力成不可能从华立退休，因为直到目前，华立的任何一位职业经理人都不具备“接班人”的资格和能力。
　　但是，汪力成一再声称：“我不会刻意寻找接班人，我希望我能建立一个良好的制度，这套制度能够筛选出我们合适的接班人。”
　　汪力成明确表示，不会让唯一的儿子来接班。但他希望未来的华立掌门人，“必须是华立的旗手，必须有系统的理论，必须具备国际化的视野。”
　　在50岁的年纪，如果真的抽身而退，不是智慧，即是勇气。