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靠低价策略谋取大众市场的宜家在中国市场被误读了，现在，宜家正在扭转自己的“贵族”形象
一辆红色法拉利跑车停车门外，黑衣女郎以轻盈的步伐走入宜家店。近32名保镖楼上楼下，几百平方米的店内成为独自购物的天堂。
不要以为这是在拍电影，这是宜家刚进入中国市场的一个场景。但现在，这却是宜家（中国）公司经理都福延（Lan Duffy）所不愿看到的。
刚刚进入中国市场的宜家，曾经给中国消费者留下以高档、时尚的印象，一些老百姓甚至把购买宜家家具视为身份的象征。但这无疑是对宜家最大的一个误读：无论在瑞典本土还是北美市场，宜家都是一家典型的“家居便利店”，作为世界上最大的家居提供商，宜家的业务以家居解决方案、为顾客提供质优价廉的便利家具见长。
进入中国4年之后，在宜家上海第二家店开业的前期，都福延称，这是宜家的一个新的开始。“宜家希望通过市场推广、增加店面访问量等方式，向大众——中国老百姓靠拢。”
降价，再降价
以下的这个数字让都福延很兴奋：自2000年以来，中国人的家居装饰消费平均年增长17%以上。但他发现，中国人依然习惯于到专业建材市场里一家一家地讲价，主要理由是价格便宜，购物集中。
对北京家居消费行为调查结果显示，2002年北京人家居用品首选是东方家园。“没别的，我们这里就是全而且便宜。”东方家园一位王姓经理说。
宜家还没有完全走进老百姓的视线，它时尚，但太“高档”。事实上，宜家一直都在努力走入大众市场。从去年以来，宜家投入近百万元的广告费，并对几百种商品进行了价格调整。
“宜家的市场策略是为中国人提供廉价的家居解决方案。”都福延说。“在中国市场，我们将像在其他国家那样，通过低价保障和提升市场份额。”
在今天的宜家店里，代表降价商品的黄色标识正在增多。2003年的新产品目录册中，平均降价幅度达到30%以上。一个2001年标价为195元的架子现在标价为95元——都福延强调，今后，价格将进一步下降。
按照预期，宜家计划在2005年在中国占领相当的市场份额，并将业务覆盖全国各个核心城市。宜家在中国新策略的核心，是通过产品与成本——也就是更多、更好、更便宜的商品赢得中国市场份额的增加。目前，宜家总共有5000多个产品品种。“我们有最完善的产品线，它们中的大多数可以随意组合，构成主人个性的家居空间。”都福延说，从去年开始，为了调动中国百姓的口味，宜家正加速推出新产品，更多简单实用的新产品——据不完全统计，2002年宜家保持着15%产品更新率。
产品线一直是宜家的优势，要实现它在中国宏大的目标，大规模降低成本是该计划的重要环节。都福延表示，宜家希望未来几年现有成本再降低50%。
“我们降低的不仅是销售成本和运输成本，而是整体运营过程的成本，这是中国传统的建材市场不能比的。”宜家公关经理许丽德说。
诱惑“不成熟的孩子”
尽管宜家当前在中国的销售额比重很少，但中国市场的重要性却是难以替代的。中国已成为宜家最大的原材料采购地和增长速度最快的市场，宜家把进入中国市场视为进入北美市场后的又一个胜利。
追求市场份额增加时，宜家面临着三方面的挑战。第一层是产品生产厂商，他们将保证宜家产品取得成本的绝对优势；其次在服务方面，引导消费者购买，帮助顾客选择自己所需要的目标功能的商品；第三层面是消费，瞄准最有能力的消费群体，在中国市场就获得长期稳定的市场份额。
都延福对于宜家的产品制造能力毫不怀疑。宜家通过整合供货商，鼓励供货商竞争达到获得最优价格。同时，在庞大的供货体系中，大量的原材料采购，代替了半成品采购，将原始可预见成本降至最低。
“我们将进一步鼓励供应商竞争，从而再次获得成本下降的可能。”都福延说。
“在中国市场为获得价格竞争力时，宜家并没有以牺牲产品质量做代价。”许丽德举例说，宜家的传统产品角桌售价已经由200多元降到了99元，同样都是全木料嵌制而成的，而且至今仍有利润。当宜家通过庞大的库存和运输系统，缩减了一切可能的成本时，一场赤裸裸的价格竞争摆在宜家的对手们面前。
“我们遇到过一些仿制的竞争者，但其产品质量是无法和我们相比的。”都福延说。
当然，对于宜家策略也有不同的看法。相对于宜家进入中国已经4年，宜家靠近中国百姓只是最近发生的事儿。显然从时间上，宜家的策略显得不够及时。调查显示，中国国内市场的建材城已超过数十万家。仅北京就有40家左右的各种家居采购市场。家具市场增长最快的是在2000年左右。宜家已属于晚来者，所以时间成本与市场教育成本是宜家在此阶段需要考虑的。
另外，一个不争的事实是，宜家的市场认知率还是较低。以流动次数计算，宜家的客户访问基数不高。而对于访问者，采购率更低，平均采购者占访问人群的10%左右。宜家已首先把提高顾客访问率作为在中国市场发展的一个重要考核指标。
宜家的近期目标是在中国开10家店左右。为了获得足够的访问量，宜家家居店需设在交通便利繁华的地区，并具备一定规模。北京店设在三环边儿上，营业面积是15400平方米。即将开业的上海店是32000平方米，同样设在交通便利地区。
上海新店开业前期，宜家通过增加产品册的发行量，改善发行渠道等措施，提升店面访问率。在上海等东南城市，宜家与邮政进行合作，而在北京，则有人员专递，或与杂志一同派发到小区等方式，提高产品册的发行效率。
都福延把宜家在中国市场的现状比做“一个不成熟的孩子”。他说，对一个处于快速增长的市场，宜家将在市场战略上贯穿更多的文化营销，最终，通过引导大众家居理念，向大众市场中获得市场份额的提升——当然，这不仅需要用精巧的样板间和家居组合教育刚刚忘记请人打大衣柜的中国民众，还需要把他们发展成自己的消费者。
一辆红色法拉利跑车停车门外，黑衣女郎以轻盈的步伐走入宜家店。近32名保镖楼上楼下，几百平方米的店内成为独自购物的天堂。
不要以为这是在拍电影，这是宜家刚进入中国市场的一个场景。但现在，这却是宜家（中国）公司经理都福延（Lan Duffy）所不愿看到的。
刚刚进入中国市场的宜家，曾经给中国消费者留下以高档、时尚的印象，一些老百姓甚至把购买宜家家具视为身份的象征。但这无疑是对宜家最大的一个误读：无论在瑞典本土还是北美市场，宜家都是一家典型的“家居便利店”，作为世界上最大的家居提供商，宜家的业务以家居解决方案、为顾客提供质优价廉的便利家具见长。
进入中国4年之后，在宜家上海第二家店开业的前期，都福延称，这是宜家的一个新的开始。“宜家希望通过市场推广、增加店面访问量等方式，向大众——中国老百姓靠拢。”
降价，再降价
以下的这个数字让都福延很兴奋：自2000年以来，中国人的家居装饰消费平均年增长17%以上。但他发现，中国人依然习惯于到专业建材市场里一家一家地讲价，主要理由是价格便宜，购物集中。
对北京家居消费行为调查结果显示，2002年北京人家居用品首选是东方家园。“没别的，我们这里就是全而且便宜。”东方家园一位王姓经理说。
宜家还没有完全走进老百姓的视线，它时尚，但太“高档”。事实上，宜家一直都在努力走入大众市场。从去年以来，宜家投入近百万元的广告费，并对几百种商品进行了价格调整。
“宜家的市场策略是为中国人提供廉价的家居解决方案。”都福延说。“在中国市场，我们将像在其他国家那样，通过低价保障和提升市场份额。”
在今天的宜家店里，代表降价商品的黄色标识正在增多。2003年的新产品目录册中，平均降价幅度达到30%以上。一个2001年标价为195元的架子现在标价为95元——都福延强调，今后，价格将进一步下降。
按照预期，宜家计划在2005年在中国占领相当的市场份额，并将业务覆盖全国各个核心城市。宜家在中国新策略的核心，是通过产品与成本——也就是更多、更好、更便宜的商品赢得中国市场份额的增加。目前，宜家总共有5000多个产品品种。“我们有最完善的产品线，它们中的大多数可以随意组合，构成主人个性的家居空间。”都福延说，从去年开始，为了调动中国百姓的口味，宜家正加速推出新产品，更多简单实用的新产品——据不完全统计，2002年宜家保持着15%产品更新率。
产品线一直是宜家的优势，要实现它在中国宏大的目标，大规模降低成本是该计划的重要环节。都福延表示，宜家希望未来几年现有成本再降低50%。
“我们降低的不仅是销售成本和运输成本，而是整体运营过程的成本，这是中国传统的建材市场不能比的。”宜家公关经理许丽德说。
诱惑“不成熟的孩子”
尽管宜家当前在中国的销售额比重很少，但中国市场的重要性却是难以替代的。中国已成为宜家最大的原材料采购地和增长速度最快的市场，宜家把进入中国市场视为进入北美市场后的又一个胜利。
追求市场份额增加时，宜家面临着三方面的挑战。第一层是产品生产厂商，他们将保证宜家产品取得成本的绝对优势；其次在服务方面，引导消费者购买，帮助顾客选择自己所需要的目标功能的商品；第三层面是消费，瞄准最有能力的消费群体，在中国市场就获得长期稳定的市场份额。
都延福对于宜家的产品制造能力毫不怀疑。宜家通过整合供货商，鼓励供货商竞争达到获得最优价格。同时，在庞大的供货体系中，大量的原材料采购，代替了半成品采购，将原始可预见成本降至最低。
“我们将进一步鼓励供应商竞争，从而再次获得成本下降的可能。”都福延说。
“在中国市场为获得价格竞争力时，宜家并没有以牺牲产品质量做代价。”许丽德举例说，宜家的传统产品角桌售价已经由200多元降到了99元，同样都是全木料嵌制而成的，而且至今仍有利润。当宜家通过庞大的库存和运输系统，缩减了一切可能的成本时，一场赤裸裸的价格竞争摆在宜家的对手们面前。
“我们遇到过一些仿制的竞争者，但其产品质量是无法和我们相比的。”都福延说。
当然，对于宜家策略也有不同的看法。相对于宜家进入中国已经4年，宜家靠近中国百姓只是最近发生的事儿。显然从时间上，宜家的策略显得不够及时。调查显示，中国国内市场的建材城已超过数十万家。仅北京就有40家左右的各种家居采购市场。家具市场增长最快的是在2000年左右。宜家已属于晚来者，所以时间成本与市场教育成本是宜家在此阶段需要考虑的。
另外，一个不争的事实是，宜家的市场认知率还是较低。以流动次数计算，宜家的客户访问基数不高。而对于访问者，采购率更低，平均采购者占访问人群的10%左右。宜家已首先把提高顾客访问率作为在中国市场发展的一个重要考核指标。
宜家的近期目标是在中国开10家店左右。为了获得足够的访问量，宜家家居店需设在交通便利繁华的地区，并具备一定规模。北京店设在三环边儿上，营业面积是15400平方米。即将开业的上海店是32000平方米，同样设在交通便利地区。
上海新店开业前期，宜家通过增加产品册的发行量，改善发行渠道等措施，提升店面访问率。在上海等东南城市，宜家与邮政进行合作，而在北京，则有人员专递，或与杂志一同派发到小区等方式，提高产品册的发行效率。
都福延把宜家在中国市场的现状比做“一个不成熟的孩子”。他说，对一个处于快速增长的市场，宜家将在市场战略上贯穿更多的文化营销，最终，通过引导大众家居理念，向大众市场中获得市场份额的提升——当然，这不仅需要用精巧的样板间和家居组合教育刚刚忘记请人打大衣柜的中国民众，还需要把他们发展成自己的消费者。