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宝洁在中国的挑战来自竞争对手，来自新的市场需求，但宝洁的敌人只有一个：宝洁自己
谁都不能否认，宝洁（中国）公司，是中国日化市场上的一个王者。曾经是，现在也是。
但这并不是说，宝洁因此就可以过上高枕无忧的生活，因为，还有联合利华、花王、纳爱斯、丝宝……
正是这些掠食者，让宝洁的市场份额从70%－80%到现在苦守半壁江山。
据统计，2002年，国产洗发水品牌达到10个，外来品牌20个。2002年12月，宝洁的洗发水销量占整体市场份额的30%，联合利华占25%，国内品牌占到总体市场份额的20%左右。
也许是一种宿命，在日化产品市场，宝洁是进入中国市场最早的外国厂商，最初担任了市场培育的义务。而现在，宝洁所面对的中国本土成长起来的品牌，不少是当年与宝洁合作过的“小学生”，现在，他们站在了宝洁的对面，与“老师”一块抢饭吃。
最新调查表明，消费者在超市做出选购决定通常在120秒左右，而对洗发产品或其他日用品的选择则可能更长，因为他们开始关注功能。在购买前，将货架上所有品牌商品浏览一遍后，才做出选择。即使冲着新品牌的广告来的，也要对其花心思研究一下。新生代市场调查机构的研究报告显示，“种种迹象表明，品牌已不是顾客选择日化产品的惟一动力。”事实上，越来越多的购买者，不再像以前那样对宝洁情有独钟。
与此同时，不少新兴日用品企业的市场能力不断加强。以纳爱斯为例，2002年以大规模的广告攻势和低价位策略赢得市场，年投入广告近300万元，销售收入增加30%以上。宝洁的产品经理王妍承认，在终端市场，“我们感到相当大的压力”。
销售人员的感触更直接一些。宝洁公司销售经理吕惠娟告诉记者，北京家乐福超市的月销售状况跟踪显示，宝洁品牌忠实度有下滑趋势。同时，家乐福超市在销售宝洁产品时，也遇到了种种问题：不少顾客反映，飘柔和海飞丝并不适合自己的发质，甚至用完还有干枯的感觉，促销人员只好向顾客推荐力士或风影等品牌的洗发品；顾客在购买洗衣粉时，首选促销员推荐的雕牌或新生产的熊猫无磷洗衣粉，对汰渍不太热衷。更糟的是，当护舒宝卫生巾出现产品质量问题时，家乐福超市里其他的宝洁产品也都受到牵连。
对于自身市场份额的滑落，和品牌优势的弱化，宝洁公司大中国区总裁罗宏斐有着异常清醒的认识。“你知道，当你率先进入一个新市场时，可能是你的先发之举成就你所有的优势。但过了一段时间，随着更多竞争者的加入，这种先发优势就会慢慢消失。”罗说，“所以你就需要在其他方面，比如创新、有竞争力的价格和营销上下功夫，来保持自己的领先地位。”
宝洁中国公司总裁颜德健也强调，随着对中国市场失去控制，宝洁会从研发，生产，物流体系以及与合作伙伴关系等方面进行调整，解决终端市场面临的问题。
宝洁有句很经典的话：“在对手关注我之时，我在关注消费者。我们真正的对手只有一个，是消费者。”这句话的另一层意思是：其实，在宝洁的心中，宝洁没有敌人。“宝洁在中国的挑战一方面来自竞争对手，一方面来自市场新的需求，”中国总裁颜德健说，“但宝洁的敌人却只有一个，是宝洁自己。”
把技术的长板加得更长
技术与研发曾是宝洁抢占市场的核心动能，随着控制力的下降，宝洁正在强化这一优势。
宝洁过去的技术优势更直接的表现在它的产品质量上，但正如颜德健所说：“中国本土成长起来的品牌，有不少是当年与宝洁合作过的。”一个典型事例是，南方很多本土品牌的生产厂曾经就是宝洁产品的OEM厂商。而一旦OEM工厂树起了自己的品牌，宝洁单纯的某个产品的质量优势就荡然无存了。
这迫使宝洁在更深入的层面发挥自己的技术和研发能力。走进宝洁设在北京的研发中心，墙壁上挂着一个十分显眼的条幅，“Creative and satisfying is best”（不断创新、让消费者满意是最好的）。宝洁北京研发中心的总投资额超过2750万美元，目标是非常明确的两个：增强产品的更新换代能力和市场细分能力。
“其实公司内部非常明白在中国市场的处境如何。”王妍说的现实情况是，雕牌于2001年建立研发中心，其目标是每3个月推出一种新产品，并坚持低成本策略；联合利华也毫不逊色，露华浓在2002年推出5种新型洗发水，力士产品也先后有4种洗发水和两种香皂进入国内市场，其力士沐浴露的每一代更新期为20个月。
中国化妆品协会顾问陈著告诉《商务周刊》：“目前，日用品上市后的4到6个月销售量达到高峰，平均生命周期为25个月，这还是没有考虑品牌竞争和需求替代的数字。”
宝洁必须加强本土化研发力量，以保证自己更快，更丰富。“宝洁中国全部产品线的更新周期平均为14个月，”王妍补充说，“这比宝洁日本公司还快。”
在市场细分方面，宝洁更加注重推出满足女性和婴儿需要的产品。王妍说：“我们将会通过研发力量，继续拉动细分市场的需求。”现在，宝洁已形成了8个产品线，近百个产品项目。
“总部对北京研发进程非常重视，这是出于对市场的理性判断。”颜德健强调，现实的情况是，宝洁的产品仍然是在中国市场扎根的资本，在未来的几个月内，宝洁必须争取用更短的时间，将竞争优势带回到产品中去。
补上物流的短板
北京研发中心只是宝洁北上策略的一部分。在强化技术研发的同时，宝洁下一步举措将是北京建立销售周转中心，将北京与上海、广州、成都等4个城市“4个钮同时动起来”，进而在全国范围形成一个顺畅的物流系统，提高对市场响应的效率。
“宝洁在运输成本方面一直面临着较大的市场压力，必须全线降低运营成本。”颜德健称，首先就是产品降价的压力，在进入市场成熟期后，宝洁的产品降价幅度达30%以上，其次是面临着局部地区品牌和中小品牌的低价竞争。但让宝洁心烦的是，其运输成本一直高居不下。
事实上，上世纪90年代初，宝洁因为迅速占领了中国东南地区这一区域市场才展开扩张之路。就近生产，就近销售，可以使宝洁大规模节约成本，因此宝洁把自己的总部和物流中心都设在了广州。一个数字可以表明，广州市场增长率是全国平均销售增长率的150%。
但是，随着宝洁全国业务的迅速拓展，物流体系设置过于偏南的弊端日渐显现。宝宏物流公司是第一家与宝洁在中国合作的物流公司，这家广州本土公司在将产品推向全国市场方面，现在常常会因为路途过远而延迟上市。以2002年的舒蕾营销战役为例，仅山西太原一地，舒蕾的风影比新飘柔早上市两天，就获取了50万的销售额。宝洁在杭州的一次促销活动，也由于到货不及时，不得不将原有计划推迟。另外，物流的问题还影响到公司同供应商的关系。行业观察家指出，物流调配不畅，是宝洁对中国市场反映迟钝的表现，这也是消费者不再忠于宝洁的原因之一。
现在，宝洁开始重整物流体系，在北京、上海、西安、成都、广州5个城市建立物流调配中心，并大规模建立仓储规模，进行生产和物流的弹性式运作。宝洁中国公司总裁颜德健说，理顺物流渠道，既可以保护宝洁商业利益，同时又为市场策略的灵活性提供帮助。
整体物流仍然借助第三方力量完成，但宝洁对每个环节都会严格控制。目前，宝洁在中国市场共有5个物流公司负责运输调配。据王妍介绍，为了节约成本，提高效率，宝洁对物流终端实行层层监控制，产品从生产车间到达货价共填写5张物流过程监督卡，最后由终端人员反馈给信息员，汇总到中心。而宝洁物流控制网与全国12个生产中心相连，使库存水平与各区销售水平保持1∶2的关系。平均每天都要记录在途货物，已入库货物。
与此同时，宝洁的物流控制网，可以实现从终端销售市场实行审查，以全面保障宝洁产品的市场竞争力。
越来越谨慎的投资
合资是外来品牌渗透中国市场典型的方式。事实上，与同类日化品厂商的合资策略相比，宝洁更多几分挫折。
以宝洁与中国熊猫合资为例，宝洁坚持熊猫洗衣粉应实施宝洁认定的市场定位。合资后，熊猫洗衣粉的价格上涨50%以上；产量则从合资时的年产6万吨，降到2002年的4000吨左右。而与广州天奇的合资，也以同样结果告终。
宝洁中国（公司）经济合作部的李天祥称，合资曾是宝洁在中国扩张的主要方式，宝洁的合资策略无非是通过低成本实现在中国市场的品牌扩张，但效果并不理想。
“宝洁的合资不畅，发生在宝洁在中国市场的高扩张期。”李天祥说，从2000年开始，宝洁在国内资本扩张策略开始迈得平稳，确切地说，没有再扩大新的合资和对中国本土品牌的收购。
宝洁目前仍然非常注意研究国内同类厂商。市场调查机构每季度都向宝洁公司提供国内厂商监测报告，有时还亲自检验国内厂商产品、甚至他们与联合利华等公司是否有密切关系。但这么做的目的已经明显不是为了吞并，而是打败对手。
在这个变得日益复杂的市场中，宝洁已经不再轻易扩张，道理很简单，可能会延伸其已经很长的战线。颜德健称，宝洁今后会更多将其国外品牌介绍到中国——成熟的产品更适合中国市场，并可进一步降低风险。
在这一策略上，条件最成熟的是伊卡璐和妮维雅，它们在中国都有着一定市场根基，可减少市场成本。不过，宝洁在收购伊卡璐的7个月里，伊卡璐洗发用品的销量并没有增加，而妮维雅由于产品种种检验结果不合格，正受到市场的冷落，以上海市场为例，2002年3月始，伊卡璐产品销量增长持续放缓。
谁都不能否认，宝洁（中国）公司，是中国日化市场上的一个王者。曾经是，现在也是。
但这并不是说，宝洁因此就可以过上高枕无忧的生活，因为，还有联合利华、花王、纳爱斯、丝宝……
正是这些掠食者，让宝洁的市场份额从70%－80%到现在苦守半壁江山。
据统计，2002年，国产洗发水品牌达到10个，外来品牌20个。2002年12月，宝洁的洗发水销量占整体市场份额的30%，联合利华占25%，国内品牌占到总体市场份额的20%左右。
也许是一种宿命，在日化产品市场，宝洁是进入中国市场最早的外国厂商，最初担任了市场培育的义务。而现在，宝洁所面对的中国本土成长起来的品牌，不少是当年与宝洁合作过的“小学生”，现在，他们站在了宝洁的对面，与“老师”一块抢饭吃。
最新调查表明，消费者在超市做出选购决定通常在120秒左右，而对洗发产品或其他日用品的选择则可能更长，因为他们开始关注功能。在购买前，将货架上所有品牌商品浏览一遍后，才做出选择。即使冲着新品牌的广告来的，也要对其花心思研究一下。新生代市场调查机构的研究报告显示，“种种迹象表明，品牌已不是顾客选择日化产品的惟一动力。”事实上，越来越多的购买者，不再像以前那样对宝洁情有独钟。
与此同时，不少新兴日用品企业的市场能力不断加强。以纳爱斯为例，2002年以大规模的广告攻势和低价位策略赢得市场，年投入广告近300万元，销售收入增加30%以上。宝洁的产品经理王妍承认，在终端市场，“我们感到相当大的压力”。
销售人员的感触更直接一些。宝洁公司销售经理吕惠娟告诉记者，北京家乐福超市的月销售状况跟踪显示，宝洁品牌忠实度有下滑趋势。同时，家乐福超市在销售宝洁产品时，也遇到了种种问题：不少顾客反映，飘柔和海飞丝并不适合自己的发质，甚至用完还有干枯的感觉，促销人员只好向顾客推荐力士或风影等品牌的洗发品；顾客在购买洗衣粉时，首选促销员推荐的雕牌或新生产的熊猫无磷洗衣粉，对汰渍不太热衷。更糟的是，当护舒宝卫生巾出现产品质量问题时，家乐福超市里其他的宝洁产品也都受到牵连。
对于自身市场份额的滑落，和品牌优势的弱化，宝洁公司大中国区总裁罗宏斐有着异常清醒的认识。“你知道，当你率先进入一个新市场时，可能是你的先发之举成就你所有的优势。但过了一段时间，随着更多竞争者的加入，这种先发优势就会慢慢消失。”罗说，“所以你就需要在其他方面，比如创新、有竞争力的价格和营销上下功夫，来保持自己的领先地位。”
宝洁中国公司总裁颜德健也强调，随着对中国市场失去控制，宝洁会从研发，生产，物流体系以及与合作伙伴关系等方面进行调整，解决终端市场面临的问题。
宝洁有句很经典的话：“在对手关注我之时，我在关注消费者。我们真正的对手只有一个，是消费者。”这句话的另一层意思是：其实，在宝洁的心中，宝洁没有敌人。“宝洁在中国的挑战一方面来自竞争对手，一方面来自市场新的需求，”中国总裁颜德健说，“但宝洁的敌人却只有一个，是宝洁自己。”
把技术的长板加得更长
技术与研发曾是宝洁抢占市场的核心动能，随着控制力的下降，宝洁正在强化这一优势。
宝洁过去的技术优势更直接的表现在它的产品质量上，但正如颜德健所说：“中国本土成长起来的品牌，有不少是当年与宝洁合作过的。”一个典型事例是，南方很多本土品牌的生产厂曾经就是宝洁产品的OEM厂商。而一旦OEM工厂树起了自己的品牌，宝洁单纯的某个产品的质量优势就荡然无存了。
这迫使宝洁在更深入的层面发挥自己的技术和研发能力。走进宝洁设在北京的研发中心，墙壁上挂着一个十分显眼的条幅，“Creative and satisfying is best”（不断创新、让消费者满意是最好的）。宝洁北京研发中心的总投资额超过2750万美元，目标是非常明确的两个：增强产品的更新换代能力和市场细分能力。
“其实公司内部非常明白在中国市场的处境如何。”王妍说的现实情况是，雕牌于2001年建立研发中心，其目标是每3个月推出一种新产品，并坚持低成本策略；联合利华也毫不逊色，露华浓在2002年推出5种新型洗发水，力士产品也先后有4种洗发水和两种香皂进入国内市场，其力士沐浴露的每一代更新期为20个月。
中国化妆品协会顾问陈著告诉《商务周刊》：“目前，日用品上市后的4到6个月销售量达到高峰，平均生命周期为25个月，这还是没有考虑品牌竞争和需求替代的数字。”
宝洁必须加强本土化研发力量，以保证自己更快，更丰富。“宝洁中国全部产品线的更新周期平均为14个月，”王妍补充说，“这比宝洁日本公司还快。”
在市场细分方面，宝洁更加注重推出满足女性和婴儿需要的产品。王妍说：“我们将会通过研发力量，继续拉动细分市场的需求。”现在，宝洁已形成了8个产品线，近百个产品项目。
“总部对北京研发进程非常重视，这是出于对市场的理性判断。”颜德健强调，现实的情况是，宝洁的产品仍然是在中国市场扎根的资本，在未来的几个月内，宝洁必须争取用更短的时间，将竞争优势带回到产品中去。
补上物流的短板
北京研发中心只是宝洁北上策略的一部分。在强化技术研发的同时，宝洁下一步举措将是北京建立销售周转中心，将北京与上海、广州、成都等4个城市“4个钮同时动起来”，进而在全国范围形成一个顺畅的物流系统，提高对市场响应的效率。
“宝洁在运输成本方面一直面临着较大的市场压力，必须全线降低运营成本。”颜德健称，首先就是产品降价的压力，在进入市场成熟期后，宝洁的产品降价幅度达30%以上，其次是面临着局部地区品牌和中小品牌的低价竞争。但让宝洁心烦的是，其运输成本一直高居不下。
事实上，上世纪90年代初，宝洁因为迅速占领了中国东南地区这一区域市场才展开扩张之路。就近生产，就近销售，可以使宝洁大规模节约成本，因此宝洁把自己的总部和物流中心都设在了广州。一个数字可以表明，广州市场增长率是全国平均销售增长率的150%。
但是，随着宝洁全国业务的迅速拓展，物流体系设置过于偏南的弊端日渐显现。宝宏物流公司是第一家与宝洁在中国合作的物流公司，这家广州本土公司在将产品推向全国市场方面，现在常常会因为路途过远而延迟上市。以2002年的舒蕾营销战役为例，仅山西太原一地，舒蕾的风影比新飘柔早上市两天，就获取了50万的销售额。宝洁在杭州的一次促销活动，也由于到货不及时，不得不将原有计划推迟。另外，物流的问题还影响到公司同供应商的关系。行业观察家指出，物流调配不畅，是宝洁对中国市场反映迟钝的表现，这也是消费者不再忠于宝洁的原因之一。
现在，宝洁开始重整物流体系，在北京、上海、西安、成都、广州5个城市建立物流调配中心，并大规模建立仓储规模，进行生产和物流的弹性式运作。宝洁中国公司总裁颜德健说，理顺物流渠道，既可以保护宝洁商业利益，同时又为市场策略的灵活性提供帮助。
整体物流仍然借助第三方力量完成，但宝洁对每个环节都会严格控制。目前，宝洁在中国市场共有5个物流公司负责运输调配。据王妍介绍，为了节约成本，提高效率，宝洁对物流终端实行层层监控制，产品从生产车间到达货价共填写5张物流过程监督卡，最后由终端人员反馈给信息员，汇总到中心。而宝洁物流控制网与全国12个生产中心相连，使库存水平与各区销售水平保持1∶2的关系。平均每天都要记录在途货物，已入库货物。
与此同时，宝洁的物流控制网，可以实现从终端销售市场实行审查，以全面保障宝洁产品的市场竞争力。
越来越谨慎的投资
合资是外来品牌渗透中国市场典型的方式。事实上，与同类日化品厂商的合资策略相比，宝洁更多几分挫折。
以宝洁与中国熊猫合资为例，宝洁坚持熊猫洗衣粉应实施宝洁认定的市场定位。合资后，熊猫洗衣粉的价格上涨50%以上；产量则从合资时的年产6万吨，降到2002年的4000吨左右。而与广州天奇的合资，也以同样结果告终。
宝洁中国（公司）经济合作部的李天祥称，合资曾是宝洁在中国扩张的主要方式，宝洁的合资策略无非是通过低成本实现在中国市场的品牌扩张，但效果并不理想。
“宝洁的合资不畅，发生在宝洁在中国市场的高扩张期。”李天祥说，从2000年开始，宝洁在国内资本扩张策略开始迈得平稳，确切地说，没有再扩大新的合资和对中国本土品牌的收购。
宝洁目前仍然非常注意研究国内同类厂商。市场调查机构每季度都向宝洁公司提供国内厂商监测报告，有时还亲自检验国内厂商产品、甚至他们与联合利华等公司是否有密切关系。但这么做的目的已经明显不是为了吞并，而是打败对手。
在这个变得日益复杂的市场中，宝洁已经不再轻易扩张，道理很简单，可能会延伸其已经很长的战线。颜德健称，宝洁今后会更多将其国外品牌介绍到中国——成熟的产品更适合中国市场，并可进一步降低风险。
在这一策略上，条件最成熟的是伊卡璐和妮维雅，它们在中国都有着一定市场根基，可减少市场成本。不过，宝洁在收购伊卡璐的7个月里，伊卡璐洗发用品的销量并没有增加，而妮维雅由于产品种种检验结果不合格，正受到市场的冷落，以上海市场为例，2002年3月始，伊卡璐产品销量增长持续放缓。