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一些大企业正在新的管理路径上进行积极探索，以图走出画地为牢的圆圈
这是一个肃杀的季节。雷曼破产了，花旗即使分拆之后也岌岌可危，底特律三巨头在痛苦挣扎，联想的手足被冻得有些麻木了……外部环境的恶化成为这一切的罪魁祸首，然而如果从微观层面去探究，我们却能重新发现已经常态化到不为人所注意的内在原因——大企业管理的种种困顿。因为即使是在悲凉的严冬，也并非所有的鸟都成为可怜的寒号鸟。
与国家相比，企业这种组织形式存在的时间并不长。然而，企业规模的膨胀速度却相当快，不少大企业不仅已经富可敌国，在规模上也与一些国家不相上下。以花旗集团为例，截止2008年底，其员工数量已达到38万人，分布在106个国家——它还不是最大的。
规模如水，同样可以载舟覆舟。通用电气公司前CEO杰克·韦尔奇说：“公司在处理规模问题时最糟糕的是只想一味控制它。规模既可以使企业的能量得到释放，也能使企业瘫痪。”在担纲GE的岁月里，韦尔奇始终在不遗余力地与大企业病作斗争。
在企业规模不断扩大的过程中，随之而来的是增长乏力、成本上升、执行不力、官僚严重、反应迟钝、信息阻隔失真等等弊端，企业成为难以控制的王国。刚刚仙逝的王永庆希望通过制度的完善来克服大企业病。他说：“企业规模愈大，管理愈困难，如果没有严密的组织和分层负责的管理制度作为规范一切人、事、财、物运用的准绳，并据以彻底执行，其前途是非常危险的。”台塑是成功的，但这并不意味着制度能解决一切问题。实际上，不少中国企业看起来制度也很完善，控制似乎也很严密，但依然被困在画地为牢的圆圈里打转。
放眼全球，这样的企业更不鲜见。比如花旗，规模就没有给它带来预期的好处。自1998年与旅行者公司合并之后的10年，花旗虽然规模日大，利润却未随之相应增长。花旗这10年因此被一些人称为失落的10年。在一些分析师看来，其原因在于花旗已经太大太复杂，大到无人能够控制它了。但与此同时，也有一些大企业正在新的管理路径上进行积极探索。
传统管理模式行将入木？
不少大企业面临的最大最直接的难题就是增长。在我国，为了突破增长瓶颈，一些大企业进行了盲目的并购、盲
目的多元化、盲目的全球化，结果大多是铩羽而归。国际上一些大企业采取了不惜一搏的高风险手段。花旗、雷曼等在次贷上栽跟头，西门子的商业贿赂丑闻都是这方面的例子。
大企业的另一个管理难题是企业内部山头林立，无法形成合力。花旗经理们就坦率地指出，花旗员工之间缺乏共同的文化，员工们不仅对公司漠不关心，而且常常搞窝里斗。已于2007年11月辞职的花旗前CEO查克·斯普林斯曾经试图通过加强公司的道德规范重塑花旗，结果却无功而返。在我国大企业中，山头主义更是屡见不鲜，导致企业大而不强。
花旗CEO潘伟迪并不认同花旗已经没法管的看法。他很轻巧地表示，管理无非是关于人、组织和执行的问题。为此，他对花旗的组织进行调整，实行矩阵式管理。在这种结构下，某些职能（如IT）和产品线的管理被集中化，而整个公司则被分为4个地区进行运营。潘伟迪表示，此举的目的是给各地区的领导授权，允许他们“就地拍板”。然而，矩阵式管理也会造成责任不清等问题，花旗前CEO李世同就曾描述了花旗以前发生的“矩阵战争”问题。在潘伟迪设计的矩阵式结构中，不少经理要向两位上司报告。这能否解决花旗内部协同力问题仍是个未知数。
相比较而言，思科在这方面处理得更为成功。以前，思科的山头主义现象也比较突出，经理们常为资源和权力你争我斗，公司内部缺乏系统的配合。2001年之后，思科进行多次改革，重点解决了协同问题，以降低企业内部损耗，提高组织效率。几乎没有企业不强调协作，但能够真正有效实施的并不多。思科之所以成功，最关键的在于它将协作的理念落实到了激励机制上，经理们的报酬并不单纯取决于各自所在部门的业绩，而是还要考虑集体的业绩和与其密切相关的其他部门的业绩。在各级员工的考核中，与他人协作能力也被作为重要考核内容。在肃清山头主义后，思科的运营效率明显提高。该公司一名高管表示，2008年思科新项目增加了近10倍，运营成本由38%降至35%—36%。
协同的加强也使思科呈现了自组织的高度灵活性。思科内部有许多跨职能跨部门的委员会，它们有些是正规的，有些则是围绕着重大计划或特定产品线而自行组织的。自组织的一大特点是行动速度快、效率高。一次，思科副总裁罗恩·瑞兹和几个体育迷开会，讨论思科该如何切入体育业务。在没有获得钱伯斯允许的情况下，他们找来了15个有相关技能的员工，并做出了一种名为Stadium Vision的产品（一种提高沟通机能的系统）。最后，他们与销售和营销部门合作，从美国多个球队那里拿得了合同。在不到120天的时间里，一个数百万美元的业务就诞生了。类似这样的例子在思科还有不少。
自组织能否成为帮助大企业摆脱管理困境的利器不得而知。不过，早在3年前的一份研究报告中，IBM就指出，在未来，最好的企业组织形态已不再是军事式的指挥控制结构，而是自组织网络的结构。这并不是虚幻的图景。除了思科，一些企业如日本的京瓷和美国的戈尔都在不同程度上践行着自组织的管理理念。
与此不同的是，另一些企业则借用国家治理模式，强调民主治企。为了克服大企业组织层次过多导致的效率低下问题，扁平化被当作一剂良方。但在实践中，人们发现扁平化同样存在局限性，它并不能根除大企业的管理难题，尤其是扁平程度与效率之间的矛盾问题。在一些企业，扁平反而要以牺牲效率为代价，这显然有悖初衷。不过，如果扁平能与员工的主动性有机结合，结果又会恰恰相反。因此，越来越多的企业希望在保持企业组织结构扁平的同时加强企业内民主建设，以避免大企业中普遍存在的突出问题。全球500强之一的DaVita Inc是美国最大的透析服务公司。2008年，它被评为全球25家最民主的企业之一。正是在加强民主建设之后，它才摆脱了原来因大而失控并几乎破产的命运，成为行业领头羊，1999年至2007年，该公司净营业利润从14.5亿美元增至52.6亿美元，股价增长了279%，相当于标普500指数涨幅的5倍多。
一些管理学者指出，民主型组织以自由而不是以畏惧和控制为原则进行管理，其最大的优势是员工的活力得到激发，执行力显著提高。WorldBlu咨询公司创始人认为，民主型企业是下一代的企业形式。他甚至宣告指挥与控制型的传统企业管理模式正在走向死亡。
企业决策：由“独裁”到民主
大企业的另一大管理困境是决策困境。尽管抓大放小在我国企业界也曾是一个流行词，但时至今日，不论是国营还是私营部门，大企业一把手事无巨细一把抓和拍脑袋决策的现象依然存在，企业因此而由盛变衰或一败涂地的情况并不少见。这里既有大的制度背景的因素，也有企业自身的问题，如一把手对部下不信任、企业管理人才不足等。这种状况显然很难适应商业界的竞争现实。一些先知先觉的企业正在悄然从根本上改变其决策模式。
世界军事变革中有一个重要趋势就是指挥权下放，其重要目的是有效应对瞬息万变的战场，抓住稍纵即逝的战机。一些大企业也在进行着类似的尝试。
2001年之前，思科像大多数高科技公司一样只有一两种主打产品。当时，思科的所有决策几乎都由最高级别的10名高管做出。由于规模还不算太大，指挥控制式的领域显得非常有效。正如钱伯斯所说的，只要他一声令下“向右转”，整个公司就会立刻向右转。然而随着企业规模不断扩大，钱伯斯发现，信息传达到他那里耗时越来越长，他已经越来越难快速地获取信息并做出及时的决策。而在迅猛变化的商业环境中，快速反应又相当重要。为此，钱伯斯对思科进行重大重组，将公司的领导和决策权大大扩散。目前，思科已形成了一个由500余名管理人员组成的决策网。这500名管理人员犹如迷你CEO和迷你COO，他们都是潜在的接班人，而以前钱伯斯只有2名能接班的人选。有了这个决策网，钱伯斯说：“公司不再依赖于CEO了。”当然，在决策过程中，钱伯斯难免会有“大权旁落”的时候。比如在做新一代网络“媒体网”（MediaNet）项目时，思科只在副总裁和主管一级就完成相关决策，没有经过钱伯斯的批准。
决策权力的分散并未影响到决策效率。按照钱伯思的说法，在改革之后，他很惊讶地发现，其他人也能够做出像他那样甚至比他好的决策。正因如此，思科的行动速度大大加快。以前，思科最多只能同时操作两个大型的商业计划，而现在这个数字已增加到20多个。以前，思科一个商业计划通常要6个月才能完成，现在大约只需一周时间。
钱伯斯还断言，随着权力的分散化，5年之内，CEO的角色将发生重大变化。5年之后，思科可能还会设置CEO的头衔，但他的下一任有可能是“某个委员会的领导”，而不是指挥与控制式的领导。钱伯斯还乐观地预期，这种非中央集中指挥的模式可能是全球大企业的最佳运营模式。
钱伯斯的判断来源于实践的经验教训。2007年，思科两名曾被认为最有可能接班的高管相继离职。思科不得不对管理层进行调整，成立了由7名经理组成的“发展委员会”，取代离开公司的首席发展官Charles Giancarlo。在技术行业，这种集体领导的架构非常罕见。钱伯斯相信，这种架构不仅有助于加速企业决策，而且在未来能在某种程度上取代CEO的决策职能，因而会成为未来企业的领导结构。
其实，思科并不是唯一的例子。一个由“独裁”到民主决策的趋势正在浮现。过去10多年，在法律和金融行业，“委员会管理”式的集体领导已经很普遍。像钱伯斯一样，LG电子CEO也表示，他的重要任务是授权，而不仅是决策。他认为更了解顾客的前线人员能够做出更好的决策，因此他要努力推动将权力向下释放，而不是向上集中。
治众不如众治
管理的核心是人。大企业人力众多，甚至是“人才济济”，但是正如军队战斗力并不取决于人数一样，企业的竞争力同样也并不取决于人数的多寡。在现实中，大企业人浮于事的情况并不少见，其中有一方面的原因在于企业的管理以“治众”而不是以“众治”为出发点。
在大企业中，一般员工可能会感觉到，他们是默默无闻的，个人的辛勤工作很难得到体现，他们只不过是企业大湖里一滴无足轻重的小水滴。于是，我们便会发现，在一些大企业，尽管员工的忠诚度和满意度都不低，企业依然存在这样那样的问题。在这些企业，你能感觉到满意但看不到活力，因为大多数员工的智慧都处于休眠状态，得不到有效的聚合和发挥。有调查表明，企业中绝大多数人在工作中仅发挥了10%—30%左右的能力。
更严重的还不是这些。LG电子公司CEO指出，在官僚层级严重的大企业，人们往往会掩盖问题，而不是提出问题并解决它们。为此，他表示要努力让人们积极参与，他把这称为“消除浪费的行为”。在不少大企业，智慧浪费的现象仍很严重。我们许多企业学丰田，学它的精益生产模式，结果却画虎类犬，因为丰田的成功除了精益生产这种可触可摸的东西之外，还有许多无形的，比如通过对员工点滴智慧经年不懈的挖掘，最终汇聚成滔滔大河。
IBM是“众治”的另一个典范。早在1994年，它就指定专人从事知识管理。2008年2月，IBM中止了“知识管理”的说法，而代之以“知识共享”。这并不只是语义上的改变。IBM全球商业服务公司一名高管指出，这其实反映出了IBM理念的重新定位，因为管理意味着控制。该公司知识专家刘易斯·舒尔雷兹进一步表示，“指挥控制式企业已不再有市场。人们需要分享其智慧的自由。”
在如何聚合员工智慧方面，IBM几乎一直走在最前列。它是最早在企业内部采用博客和“维基”的公司之一。截止2006年6月，IBM的“博客中心”用户就已达到了2.3万人，活跃的博客有3500个，IBM维基用户已有10万名，其中约1/3是内部员工。员工们通过这些手段为IBM奉献各自的智慧。2001年以来，IBM还多次举行大规模的网上头脑风暴，由广大员工进行讨论，内容涉及新商业机会、管理思想交流、公司价值观、创新等等。IBM还为在讨论中出现的有商业前景的设想投入了真金白银。
除了丰田和IBM，已有越来越多的大企业意识到了“众治”的重要性，并采取了多种手段和方式来挖掘员工的智慧。在思科，员工不论级别高低，都可以通过写博客、上传视频等方式展现自己的才能和智慧。员工的博客根据其有用程度进行投票。有趣的是，钱伯斯的博客并不总是被列入排行榜前列。礼来制药公司于2008年初举行了该公司有史以来最大的一次公司远景大讨论，发动4万名员工就公司的未来战略进行为期6天的网上头脑风暴，并在此基础上制订出了公司的15年战略规划。
在外部环境越来越复杂、不确定性越来越强的今天，大企业领导人以匹夫之力治芸芸之众已渐入穷途。
这是一个肃杀的季节。雷曼破产了，花旗即使分拆之后也岌岌可危，底特律三巨头在痛苦挣扎，联想的手足被冻得有些麻木了……外部环境的恶化成为这一切的罪魁祸首，然而如果从微观层面去探究，我们却能重新发现已经常态化到不为人所注意的内在原因——大企业管理的种种困顿。因为即使是在悲凉的严冬，也并非所有的鸟都成为可怜的寒号鸟。
与国家相比，企业这种组织形式存在的时间并不长。然而，企业规模的膨胀速度却相当快，不少大企业不仅已经富可敌国，在规模上也与一些国家不相上下。以花旗集团为例，截止2008年底，其员工数量已达到38万人，分布在106个国家——它还不是最大的。
规模如水，同样可以载舟覆舟。通用电气公司前CEO杰克·韦尔奇说：“公司在处理规模问题时最糟糕的是只想一味控制它。规模既可以使企业的能量得到释放，也能使企业瘫痪。”在担纲GE的岁月里，韦尔奇始终在不遗余力地与大企业病作斗争。
在企业规模不断扩大的过程中，随之而来的是增长乏力、成本上升、执行不力、官僚严重、反应迟钝、信息阻隔失真等等弊端，企业成为难以控制的王国。刚刚仙逝的王永庆希望通过制度的完善来克服大企业病。他说：“企业规模愈大，管理愈困难，如果没有严密的组织和分层负责的管理制度作为规范一切人、事、财、物运用的准绳，并据以彻底执行，其前途是非常危险的。”台塑是成功的，但这并不意味着制度能解决一切问题。实际上，不少中国企业看起来制度也很完善，控制似乎也很严密，但依然被困在画地为牢的圆圈里打转。
放眼全球，这样的企业更不鲜见。比如花旗，规模就没有给它带来预期的好处。自1998年与旅行者公司合并之后的10年，花旗虽然规模日大，利润却未随之相应增长。花旗这10年因此被一些人称为失落的10年。在一些分析师看来，其原因在于花旗已经太大太复杂，大到无人能够控制它了。但与此同时，也有一些大企业正在新的管理路径上进行积极探索。
传统管理模式行将入木？
不少大企业面临的最大最直接的难题就是增长。在我国，为了突破增长瓶颈，一些大企业进行了盲目的并购、盲
目的多元化、盲目的全球化，结果大多是铩羽而归。国际上一些大企业采取了不惜一搏的高风险手段。花旗、雷曼等在次贷上栽跟头，西门子的商业贿赂丑闻都是这方面的例子。
大企业的另一个管理难题是企业内部山头林立，无法形成合力。花旗经理们就坦率地指出，花旗员工之间缺乏共同的文化，员工们不仅对公司漠不关心，而且常常搞窝里斗。已于2007年11月辞职的花旗前CEO查克·斯普林斯曾经试图通过加强公司的道德规范重塑花旗，结果却无功而返。在我国大企业中，山头主义更是屡见不鲜，导致企业大而不强。
花旗CEO潘伟迪并不认同花旗已经没法管的看法。他很轻巧地表示，管理无非是关于人、组织和执行的问题。为此，他对花旗的组织进行调整，实行矩阵式管理。在这种结构下，某些职能（如IT）和产品线的管理被集中化，而整个公司则被分为4个地区进行运营。潘伟迪表示，此举的目的是给各地区的领导授权，允许他们“就地拍板”。然而，矩阵式管理也会造成责任不清等问题，花旗前CEO李世同就曾描述了花旗以前发生的“矩阵战争”问题。在潘伟迪设计的矩阵式结构中，不少经理要向两位上司报告。这能否解决花旗内部协同力问题仍是个未知数。
相比较而言，思科在这方面处理得更为成功。以前，思科的山头主义现象也比较突出，经理们常为资源和权力你争我斗，公司内部缺乏系统的配合。2001年之后，思科进行多次改革，重点解决了协同问题，以降低企业内部损耗，提高组织效率。几乎没有企业不强调协作，但能够真正有效实施的并不多。思科之所以成功，最关键的在于它将协作的理念落实到了激励机制上，经理们的报酬并不单纯取决于各自所在部门的业绩，而是还要考虑集体的业绩和与其密切相关的其他部门的业绩。在各级员工的考核中，与他人协作能力也被作为重要考核内容。在肃清山头主义后，思科的运营效率明显提高。该公司一名高管表示，2008年思科新项目增加了近10倍，运营成本由38%降至35%—36%。
协同的加强也使思科呈现了自组织的高度灵活性。思科内部有许多跨职能跨部门的委员会，它们有些是正规的，有些则是围绕着重大计划或特定产品线而自行组织的。自组织的一大特点是行动速度快、效率高。一次，思科副总裁罗恩·瑞兹和几个体育迷开会，讨论思科该如何切入体育业务。在没有获得钱伯斯允许的情况下，他们找来了15个有相关技能的员工，并做出了一种名为Stadium Vision的产品（一种提高沟通机能的系统）。最后，他们与销售和营销部门合作，从美国多个球队那里拿得了合同。在不到120天的时间里，一个数百万美元的业务就诞生了。类似这样的例子在思科还有不少。
自组织能否成为帮助大企业摆脱管理困境的利器不得而知。不过，早在3年前的一份研究报告中，IBM就指出，在未来，最好的企业组织形态已不再是军事式的指挥控制结构，而是自组织网络的结构。这并不是虚幻的图景。除了思科，一些企业如日本的京瓷和美国的戈尔都在不同程度上践行着自组织的管理理念。
与此不同的是，另一些企业则借用国家治理模式，强调民主治企。为了克服大企业组织层次过多导致的效率低下问题，扁平化被当作一剂良方。但在实践中，人们发现扁平化同样存在局限性，它并不能根除大企业的管理难题，尤其是扁平程度与效率之间的矛盾问题。在一些企业，扁平反而要以牺牲效率为代价，这显然有悖初衷。不过，如果扁平能与员工的主动性有机结合，结果又会恰恰相反。因此，越来越多的企业希望在保持企业组织结构扁平的同时加强企业内民主建设，以避免大企业中普遍存在的突出问题。全球500强之一的DaVita Inc是美国最大的透析服务公司。2008年，它被评为全球25家最民主的企业之一。正是在加强民主建设之后，它才摆脱了原来因大而失控并几乎破产的命运，成为行业领头羊，1999年至2007年，该公司净营业利润从14.5亿美元增至52.6亿美元，股价增长了279%，相当于标普500指数涨幅的5倍多。
一些管理学者指出，民主型组织以自由而不是以畏惧和控制为原则进行管理，其最大的优势是员工的活力得到激发，执行力显著提高。WorldBlu咨询公司创始人认为，民主型企业是下一代的企业形式。他甚至宣告指挥与控制型的传统企业管理模式正在走向死亡。
企业决策：由“独裁”到民主
大企业的另一大管理困境是决策困境。尽管抓大放小在我国企业界也曾是一个流行词，但时至今日，不论是国营还是私营部门，大企业一把手事无巨细一把抓和拍脑袋决策的现象依然存在，企业因此而由盛变衰或一败涂地的情况并不少见。这里既有大的制度背景的因素，也有企业自身的问题，如一把手对部下不信任、企业管理人才不足等。这种状况显然很难适应商业界的竞争现实。一些先知先觉的企业正在悄然从根本上改变其决策模式。
世界军事变革中有一个重要趋势就是指挥权下放，其重要目的是有效应对瞬息万变的战场，抓住稍纵即逝的战机。一些大企业也在进行着类似的尝试。
2001年之前，思科像大多数高科技公司一样只有一两种主打产品。当时，思科的所有决策几乎都由最高级别的10名高管做出。由于规模还不算太大，指挥控制式的领域显得非常有效。正如钱伯斯所说的，只要他一声令下“向右转”，整个公司就会立刻向右转。然而随着企业规模不断扩大，钱伯斯发现，信息传达到他那里耗时越来越长，他已经越来越难快速地获取信息并做出及时的决策。而在迅猛变化的商业环境中，快速反应又相当重要。为此，钱伯斯对思科进行重大重组，将公司的领导和决策权大大扩散。目前，思科已形成了一个由500余名管理人员组成的决策网。这500名管理人员犹如迷你CEO和迷你COO，他们都是潜在的接班人，而以前钱伯斯只有2名能接班的人选。有了这个决策网，钱伯斯说：“公司不再依赖于CEO了。”当然，在决策过程中，钱伯斯难免会有“大权旁落”的时候。比如在做新一代网络“媒体网”（MediaNet）项目时，思科只在副总裁和主管一级就完成相关决策，没有经过钱伯斯的批准。
决策权力的分散并未影响到决策效率。按照钱伯思的说法，在改革之后，他很惊讶地发现，其他人也能够做出像他那样甚至比他好的决策。正因如此，思科的行动速度大大加快。以前，思科最多只能同时操作两个大型的商业计划，而现在这个数字已增加到20多个。以前，思科一个商业计划通常要6个月才能完成，现在大约只需一周时间。
钱伯斯还断言，随着权力的分散化，5年之内，CEO的角色将发生重大变化。5年之后，思科可能还会设置CEO的头衔，但他的下一任有可能是“某个委员会的领导”，而不是指挥与控制式的领导。钱伯斯还乐观地预期，这种非中央集中指挥的模式可能是全球大企业的最佳运营模式。
钱伯斯的判断来源于实践的经验教训。2007年，思科两名曾被认为最有可能接班的高管相继离职。思科不得不对管理层进行调整，成立了由7名经理组成的“发展委员会”，取代离开公司的首席发展官Charles Giancarlo。在技术行业，这种集体领导的架构非常罕见。钱伯斯相信，这种架构不仅有助于加速企业决策，而且在未来能在某种程度上取代CEO的决策职能，因而会成为未来企业的领导结构。
其实，思科并不是唯一的例子。一个由“独裁”到民主决策的趋势正在浮现。过去10多年，在法律和金融行业，“委员会管理”式的集体领导已经很普遍。像钱伯斯一样，LG电子CEO也表示，他的重要任务是授权，而不仅是决策。他认为更了解顾客的前线人员能够做出更好的决策，因此他要努力推动将权力向下释放，而不是向上集中。
治众不如众治
管理的核心是人。大企业人力众多，甚至是“人才济济”，但是正如军队战斗力并不取决于人数一样，企业的竞争力同样也并不取决于人数的多寡。在现实中，大企业人浮于事的情况并不少见，其中有一方面的原因在于企业的管理以“治众”而不是以“众治”为出发点。
在大企业中，一般员工可能会感觉到，他们是默默无闻的，个人的辛勤工作很难得到体现，他们只不过是企业大湖里一滴无足轻重的小水滴。于是，我们便会发现，在一些大企业，尽管员工的忠诚度和满意度都不低，企业依然存在这样那样的问题。在这些企业，你能感觉到满意但看不到活力，因为大多数员工的智慧都处于休眠状态，得不到有效的聚合和发挥。有调查表明，企业中绝大多数人在工作中仅发挥了10%—30%左右的能力。
更严重的还不是这些。LG电子公司CEO指出，在官僚层级严重的大企业，人们往往会掩盖问题，而不是提出问题并解决它们。为此，他表示要努力让人们积极参与，他把这称为“消除浪费的行为”。在不少大企业，智慧浪费的现象仍很严重。我们许多企业学丰田，学它的精益生产模式，结果却画虎类犬，因为丰田的成功除了精益生产这种可触可摸的东西之外，还有许多无形的，比如通过对员工点滴智慧经年不懈的挖掘，最终汇聚成滔滔大河。
IBM是“众治”的另一个典范。早在1994年，它就指定专人从事知识管理。2008年2月，IBM中止了“知识管理”的说法，而代之以“知识共享”。这并不只是语义上的改变。IBM全球商业服务公司一名高管指出，这其实反映出了IBM理念的重新定位，因为管理意味着控制。该公司知识专家刘易斯·舒尔雷兹进一步表示，“指挥控制式企业已不再有市场。人们需要分享其智慧的自由。”
在如何聚合员工智慧方面，IBM几乎一直走在最前列。它是最早在企业内部采用博客和“维基”的公司之一。截止2006年6月，IBM的“博客中心”用户就已达到了2.3万人，活跃的博客有3500个，IBM维基用户已有10万名，其中约1/3是内部员工。员工们通过这些手段为IBM奉献各自的智慧。2001年以来，IBM还多次举行大规模的网上头脑风暴，由广大员工进行讨论，内容涉及新商业机会、管理思想交流、公司价值观、创新等等。IBM还为在讨论中出现的有商业前景的设想投入了真金白银。
除了丰田和IBM，已有越来越多的大企业意识到了“众治”的重要性，并采取了多种手段和方式来挖掘员工的智慧。在思科，员工不论级别高低，都可以通过写博客、上传视频等方式展现自己的才能和智慧。员工的博客根据其有用程度进行投票。有趣的是，钱伯斯的博客并不总是被列入排行榜前列。礼来制药公司于2008年初举行了该公司有史以来最大的一次公司远景大讨论，发动4万名员工就公司的未来战略进行为期6天的网上头脑风暴，并在此基础上制订出了公司的15年战略规划。
在外部环境越来越复杂、不确定性越来越强的今天，大企业领导人以匹夫之力治芸芸之众已渐入穷途。