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在学校管理中，校长的威信是校长能力的外化，是“无言的召唤，无声的命令”。校长要树立自己的威信，有效实施自己的管理理念，贯彻自己的管理思想，除了要拥有高尚的品德、渊博的知识和卓越的领导能力等，还要讲究管理的方法和技巧。
把握好与教师之间的距离
校长在日常工作中要保持与教师的经常接触。一个不与教师接触和交往的校长是脱离群众的校长，迟早会被教师所“抛弃”。但校长与教师交往的距离要正确把握。
沟通——零距离，建立相互信任关系 沟通是校长与教师之间相互尊重、平等相处、增进友谊、形成共识的一剂良方，也是校长心胸豁达、掌握主动的一种境界；但是，在现实中，大部分教师在与校长交往时总会不知不觉地有防范、掩饰心理；因此，校长要主动走近教师，学会沟通、善于沟通。
校长与教师沟通要从领导的角色中摆脱出来。首先，要与教师平等相待、倾心交流。在鼓励教师讲实话、真话、心里话的同时，自己也要不摆架子、不讲套话。只有在信任的基础上才能做到知无不言、言无不尽；其次，要允许有分歧，求同存异。校长必须注意倾听教师中各种不同的声音。因为不同的声音不乏金玉良言、真知灼见；当然，也有错误和偏激的。这时，校长要有气度、有雅量，辩证地看待，不能因为与自己意见不一致而抱有成见，借机给人“穿小鞋”。沟通过程是心与心的交流过程，也是换位思考的过程。校长多与教师沟通，既能在情感上拉近距离；又能在许多问题上达成共识，更好地开展工作，达成目标，树立威信。
接触——等距离，形成和谐人际关系 由于各种因素，客观上校长与教师的关系极易造成交往中的疏密。有的淡如陌路，有的过从甚密。这种人际关系，对校长的威信是极具危害性的。校长与所有的教师接触应该是等距离的，也就是要广泛而平等地与每个教师接触，从而建立更大范围的接触空间，求得更大程度的理解与支持，形成以校长为圆心，以教师平等接触为半径的一个圆。只有等距离接触，才不会让一部分教师在校长面前有优越感，另一部分教师有冷落感。
校长与教师等距离接触，必须变被动为主动，深入了解最普通的和最平凡的教师，必须正直无私、公平合理地处理好与教师利益密切相关的每一件事。只有能与每一个教师保持等距离接触的校长；才能在教师中有一呼百应的号召力和凝聚力，才能做出民主化、科学化的决策，也才能在学校形成一个团结和谐的教师集体。
观察——远距离，全面正确评价教师 全面评价、正确评价教师是校长的职责，也是知人善任的前提。要全面评价、正确评价一个教师，校长必须对教师远距离观察。可以在广泛接触的基础上全面了解教师，也就是源于接触、高于接触，透过表面看其实质，也可以放大、拉长，深入地观察和了解教师。
“放大”，是指校长不仅要看到一个教师在政治上是否积极要求进步、道德素质是否过硬、言行举止是否能为人师表等，还要在日常工作和生活中了解其品行性格、处世态度。每个人的生活经历、成长过程各有不同，客观地掌握评价一个人过去历程中的成败得失，这就是“拉长”。所谓“深入”，是透过现象，穿越表层，全面深入地剖析，洞悉一个人的价值取向和道德评判，直至内心世界、心路历程。不仅要听其言，还要观其行；不仅要明其心，还要见其实。远距离观察，可以避免因个人感情代替标准、以个人好恶丧失原则、凭一时一事成败错分良莠。
管理制度与管理技巧的关系
在学校管理中，制度管理必不可少；但是，再严的管理制度也只是解决“必须干”的问题，而不能解决“愿意干”的问题。校长很难用制度完全约束教师的教育教学行为。因此，在学校管理中，需要校长有沟通的能力，并掌握沟通的艺术，以此来影响每一个教师，从而把组织意志转变为教师的自觉行为，创造出和谐、团结、向上的工作氛围，以解决教师“愿意干”的问题。
重精神激励，轻物质刺激 教育工作的特点决定了对教师的管理，既不能凭借单调的管理压力，如行政命令、强制措施、领导权力、空洞说教等，也不能依赖简单的物质刺激，如多发奖金、多给福利等，而是要在加强科学化、规范化、制度化管理的同时，更注重人本管理、精神激励。物质激励虽然易行直观，但具有很大的粗糙性和短效能量。教师作为一个特殊的生命群体，应从精神激励入手，物质激励永远只是辅助手段。
教师的特殊功能和形象，使得对教师的激励管理更具有丰富的精神性。金钱有价情无价。在激励机制中不可片面夸大物质激励的作用。在注重物质激励的同时，绝不能忽视精神激励的作用。一般情况下，学校管理者要以精神激励为主，让教师感到校长真心地尊重知识和人才。
重管理技巧，轻“管理痕迹” 校长的管理有技巧，不能让人感到随时随地都在被“管”着，就如人们通常所说的：“表扬人时用喇叭，批评人时用电话。”因此，校长要想办法让教师感到校长时刻惦念他，进而让教师产生一种“自我肯定”的效应，从教师的思想、情感和欲望上激发积极向上的情感。校长要学会赞美教师。赞美是一种有效的、不可思议的力量。美国著名的人际关系学大师戴尔·卡耐基说：“人性中最本质的愿望就是希望得到赞赏。”
校长还要学会倾听。上帝给人两只耳朵、一张嘴，就是要多听少讲。倾听本身也是一种沟通。它使校长了解教师的思想、所需、所求。更多时候，教师有自己的想法，校长只需要说：“你认为该怎么办？”他们就会告诉校长正确的答案。
有很多时候，教师的工作不尽人意，或情绪低落，只是因为他们的想法或思想被压抑。他们也许并不需要一个解决的方法，只是想把话说出来；所以，给教师一点时间让他们说出自己的心里话非常重要。要让教师在潜移默化中接受校长的思想，不留痕迹的管理是管理的最高境界。
重学术引领，轻“应试”指标 营造浓厚的学术气氛是教师不断努力、不断学习的永久目标。它有利于提高教师的学术水平，有效促进教学工作。学校千万不能以“应试”的相关制度“管”教师，那样只能走进“死胡同”。教师是人，不是机器，一定要在人本的理念范围内发挥知识分子特有的正能量，自主、主动地工作。实践证明，重视学术影响力的学校，会走的更好、更有内涵。
公平与机会的平衡
美国心理学家亚当斯认为：“人们不仅注重将自己的工作与报酬（绝对报酬）作比较，更多的是将自己的报酬与他人的报酬（相对报酬）作比较。”也就是说，一个人不仅关心自己报酬的绝对值，更注重相对值。如果比较的结果大致相等，就会有公平感、心情舒畅，就能主动积极地工作。学校管理实践也表明，教师对校长的管理行为是否感到公平，往往成为能否主动、积极工作的重要因素。
建立权力公平 在教师的权利中，要在“对学校教育教学、管理工作和教育行政部门的工作提出意见和建议，通过教职工代表大会或者其他形式，参与学校的民主管理”方面赋予真正意义上的权利。如果教师在这方面的参与度很低，不利于建立有信度的管理机制；因此，学校的决策要让教师参与进来，广泛听取教师的意见和建议，通过民主管理与民主决策实现学校既定目标。
促进机会公平 这里特指教师在参与教育活动中表现自己才能、竞争与合作的机会一致，以及获得劳动认可的机会一致。在学校，集中体现在评优、先、模及晋升职级上要给教师同等的竞争机会。学校要给教师创造一个公平的工作环境，并给教师一些关怀，不因为关系亲疏而影响制度的执行力。如果校长“见荣誉就上”，利用自己手中的权利为“远亲近朋”做一些政策上的倾斜，结果只能是损伤教师工作的积极性，导致学校整个工作的混乱。
拟定规则公平 学校对成就要有一个客观、具体的衡量标准和较强的可测性。笼统的指标要求，无论对教职工工作目标的形成，还是事后的检查测定都不利。比如，学校制定的《教师考核方案》《班主任考核方案》《职务晋升申报方案》《优、先、模评比条件》等，都要努力使广大教师认同，认同本身就意味着公平。
在当前实施教师绩效工资背景下，如何最大限度地调动广大教师工作的积极性和创造性，是摆在校长面前的一个新课题，也是校长如何树立威信的一个新挑战；因此，校长在管理过程中要注意积累和反思，不断提升自身的管理水平。
（摘自《学校管理》2012年第6期）
把握好与教师之间的距离
校长在日常工作中要保持与教师的经常接触。一个不与教师接触和交往的校长是脱离群众的校长，迟早会被教师所“抛弃”。但校长与教师交往的距离要正确把握。
沟通——零距离，建立相互信任关系 沟通是校长与教师之间相互尊重、平等相处、增进友谊、形成共识的一剂良方，也是校长心胸豁达、掌握主动的一种境界；但是，在现实中，大部分教师在与校长交往时总会不知不觉地有防范、掩饰心理；因此，校长要主动走近教师，学会沟通、善于沟通。
校长与教师沟通要从领导的角色中摆脱出来。首先，要与教师平等相待、倾心交流。在鼓励教师讲实话、真话、心里话的同时，自己也要不摆架子、不讲套话。只有在信任的基础上才能做到知无不言、言无不尽；其次，要允许有分歧，求同存异。校长必须注意倾听教师中各种不同的声音。因为不同的声音不乏金玉良言、真知灼见；当然，也有错误和偏激的。这时，校长要有气度、有雅量，辩证地看待，不能因为与自己意见不一致而抱有成见，借机给人“穿小鞋”。沟通过程是心与心的交流过程，也是换位思考的过程。校长多与教师沟通，既能在情感上拉近距离；又能在许多问题上达成共识，更好地开展工作，达成目标，树立威信。
接触——等距离，形成和谐人际关系 由于各种因素，客观上校长与教师的关系极易造成交往中的疏密。有的淡如陌路，有的过从甚密。这种人际关系，对校长的威信是极具危害性的。校长与所有的教师接触应该是等距离的，也就是要广泛而平等地与每个教师接触，从而建立更大范围的接触空间，求得更大程度的理解与支持，形成以校长为圆心，以教师平等接触为半径的一个圆。只有等距离接触，才不会让一部分教师在校长面前有优越感，另一部分教师有冷落感。
校长与教师等距离接触，必须变被动为主动，深入了解最普通的和最平凡的教师，必须正直无私、公平合理地处理好与教师利益密切相关的每一件事。只有能与每一个教师保持等距离接触的校长；才能在教师中有一呼百应的号召力和凝聚力，才能做出民主化、科学化的决策，也才能在学校形成一个团结和谐的教师集体。
观察——远距离，全面正确评价教师 全面评价、正确评价教师是校长的职责，也是知人善任的前提。要全面评价、正确评价一个教师，校长必须对教师远距离观察。可以在广泛接触的基础上全面了解教师，也就是源于接触、高于接触，透过表面看其实质，也可以放大、拉长，深入地观察和了解教师。
“放大”，是指校长不仅要看到一个教师在政治上是否积极要求进步、道德素质是否过硬、言行举止是否能为人师表等，还要在日常工作和生活中了解其品行性格、处世态度。每个人的生活经历、成长过程各有不同，客观地掌握评价一个人过去历程中的成败得失，这就是“拉长”。所谓“深入”，是透过现象，穿越表层，全面深入地剖析，洞悉一个人的价值取向和道德评判，直至内心世界、心路历程。不仅要听其言，还要观其行；不仅要明其心，还要见其实。远距离观察，可以避免因个人感情代替标准、以个人好恶丧失原则、凭一时一事成败错分良莠。
管理制度与管理技巧的关系
在学校管理中，制度管理必不可少；但是，再严的管理制度也只是解决“必须干”的问题，而不能解决“愿意干”的问题。校长很难用制度完全约束教师的教育教学行为。因此，在学校管理中，需要校长有沟通的能力，并掌握沟通的艺术，以此来影响每一个教师，从而把组织意志转变为教师的自觉行为，创造出和谐、团结、向上的工作氛围，以解决教师“愿意干”的问题。
重精神激励，轻物质刺激 教育工作的特点决定了对教师的管理，既不能凭借单调的管理压力，如行政命令、强制措施、领导权力、空洞说教等，也不能依赖简单的物质刺激，如多发奖金、多给福利等，而是要在加强科学化、规范化、制度化管理的同时，更注重人本管理、精神激励。物质激励虽然易行直观，但具有很大的粗糙性和短效能量。教师作为一个特殊的生命群体，应从精神激励入手，物质激励永远只是辅助手段。
教师的特殊功能和形象，使得对教师的激励管理更具有丰富的精神性。金钱有价情无价。在激励机制中不可片面夸大物质激励的作用。在注重物质激励的同时，绝不能忽视精神激励的作用。一般情况下，学校管理者要以精神激励为主，让教师感到校长真心地尊重知识和人才。
重管理技巧，轻“管理痕迹” 校长的管理有技巧，不能让人感到随时随地都在被“管”着，就如人们通常所说的：“表扬人时用喇叭，批评人时用电话。”因此，校长要想办法让教师感到校长时刻惦念他，进而让教师产生一种“自我肯定”的效应，从教师的思想、情感和欲望上激发积极向上的情感。校长要学会赞美教师。赞美是一种有效的、不可思议的力量。美国著名的人际关系学大师戴尔·卡耐基说：“人性中最本质的愿望就是希望得到赞赏。”
校长还要学会倾听。上帝给人两只耳朵、一张嘴，就是要多听少讲。倾听本身也是一种沟通。它使校长了解教师的思想、所需、所求。更多时候，教师有自己的想法，校长只需要说：“你认为该怎么办？”他们就会告诉校长正确的答案。
有很多时候，教师的工作不尽人意，或情绪低落，只是因为他们的想法或思想被压抑。他们也许并不需要一个解决的方法，只是想把话说出来；所以，给教师一点时间让他们说出自己的心里话非常重要。要让教师在潜移默化中接受校长的思想，不留痕迹的管理是管理的最高境界。
重学术引领，轻“应试”指标 营造浓厚的学术气氛是教师不断努力、不断学习的永久目标。它有利于提高教师的学术水平，有效促进教学工作。学校千万不能以“应试”的相关制度“管”教师，那样只能走进“死胡同”。教师是人，不是机器，一定要在人本的理念范围内发挥知识分子特有的正能量，自主、主动地工作。实践证明，重视学术影响力的学校，会走的更好、更有内涵。
公平与机会的平衡
美国心理学家亚当斯认为：“人们不仅注重将自己的工作与报酬（绝对报酬）作比较，更多的是将自己的报酬与他人的报酬（相对报酬）作比较。”也就是说，一个人不仅关心自己报酬的绝对值，更注重相对值。如果比较的结果大致相等，就会有公平感、心情舒畅，就能主动积极地工作。学校管理实践也表明，教师对校长的管理行为是否感到公平，往往成为能否主动、积极工作的重要因素。
建立权力公平 在教师的权利中，要在“对学校教育教学、管理工作和教育行政部门的工作提出意见和建议，通过教职工代表大会或者其他形式，参与学校的民主管理”方面赋予真正意义上的权利。如果教师在这方面的参与度很低，不利于建立有信度的管理机制；因此，学校的决策要让教师参与进来，广泛听取教师的意见和建议，通过民主管理与民主决策实现学校既定目标。
促进机会公平 这里特指教师在参与教育活动中表现自己才能、竞争与合作的机会一致，以及获得劳动认可的机会一致。在学校，集中体现在评优、先、模及晋升职级上要给教师同等的竞争机会。学校要给教师创造一个公平的工作环境，并给教师一些关怀，不因为关系亲疏而影响制度的执行力。如果校长“见荣誉就上”，利用自己手中的权利为“远亲近朋”做一些政策上的倾斜，结果只能是损伤教师工作的积极性，导致学校整个工作的混乱。
拟定规则公平 学校对成就要有一个客观、具体的衡量标准和较强的可测性。笼统的指标要求，无论对教职工工作目标的形成，还是事后的检查测定都不利。比如，学校制定的《教师考核方案》《班主任考核方案》《职务晋升申报方案》《优、先、模评比条件》等，都要努力使广大教师认同，认同本身就意味着公平。
在当前实施教师绩效工资背景下，如何最大限度地调动广大教师工作的积极性和创造性，是摆在校长面前的一个新课题，也是校长如何树立威信的一个新挑战；因此，校长在管理过程中要注意积累和反思，不断提升自身的管理水平。
（摘自《学校管理》2012年第6期）