“一身之独立而有一家之独立，有一家之独立，才能使一国独立、天下独立。而能致一身之独立者，无他，唯先开其心智耳。”
　　每次看到150多年前日本明治维新大师福泽谕吉的这句话，都会被强烈震撼。用“企业”替代“家”，便可以有新的语境：“有一身独立而有一企之独立，有一企独立才有一国之独立”，“而能使一身独立者”，无他，唯先开其心智，使每个人都可以在一个一个的业务现场，充分完整地释放自己的地头力、创造力和冰山般的巨大潜能。为此，需要对企业组织的架构与文化进行新的反恩和梳理。
　　任正非清楚，一线团队能否承当，还在于公司文化所形成的场。如何打造华为公司文化场，使得一线员工团队勇于承当?正如《商务周刊》杂志今年5月20日所刊载的那篇任正非讲话稿《深淘潍，低作堰》，任正非借用了李冰父子治水修都江堰留下的清明智慧，这其中可以有多重意义的解读。
　　“深淘滩，低作堰”是对华为商业模式的一种概括。当科技企业持续在研发上“高投入”，形成了一定形式的成本优势，企业无不正大光明地把“高回报”装入袋中。有些巨无霸一旦形成垄断，还千方百计地制造壁垒，压制创新技术的应用。任正非不认同这样的哲学。2008年中国电信CDMA网络工程招标，朗讯、阿尔卡特、北电等巨头，纷纷投出了。70亿～140亿元的标。而华为却只报了不到7亿元的超低价。一时间华为“裸奔”、“不正当竞争”等评论铺天盖地，而任正非则很淡然。这既是华为成本优势地头力的集中体现，又是华为一贯经营战略的具体体现。华为历来秉持的是“低作堰”，与运营商形成共生的关系，用低价格减轻运营商的成本压力。赢得其长期信任与合作，最终定能取得合理的回报。
　　“深淘滩，低作堰”也是对华为内部运营模式的一种概括。从一线摸爬滚打出来的任正非，最重视一线的“深淘滩”。当公司的每个业务现场都具备了很强的突破能力，都能做到精进极致，作为所有业务现场突破能力的集合的公司竞争力，就会特别强大。而要形成这样一种局面，最为重要的是让远离业务现场的高管都能戒掉颐指气使的工作方式，真正作为一线的服务生或仆人，形成一个上下心身合一的氛围。任正非作为创始人，从来不缺乏贴近一线的激情和对一线的敬重。企业的命脉在一线，任正非的意识从不停留在理念和哲学层面上，他习惯于把意识化为具体行动。作为创始人，他不断缩小自己的持股比例，不断扩大着华为股东的群体。
　　“深淘滩，低作堰”还是对华为学习型组织的一种概括。任正非是一个学习能力很强的人。学习能力强的一个最重要的标志，能够随时清空那些既定经验和做法。华为20年从一个2万元的小公司跻身世界一流公司，是中国现代企业史上的一个奇观，而任正非却能清醒地认识到，现在到了一个转折点，到了要否定以前助推华为成功的经验、做法、体制、流程等既定的东西。华为只有“低作堰”，才能把公司积沉下的淤泥不断排除，才能让“成人的华为”保持一双单纯的眼睛，才能把公司外部新的东西不断引进来。有了这样的氛围，才能使华为上下坚定不移地“深淘滩”。他呼唤地头力，呼唤一线追求极致的创造，就是要在公司内形成一个强势的场。