论文部分内容阅读
对中国饮料业来说，2001年下半年是一个平添寒意的多事之秋。。短短数月间，健力宝已经被摆上拍卖场待价而沽，旭日升艰难挣扎，椰风也开始真的“挡不住”了。最具杀伤力的新闻莫过于2001年11月30日，广东乐百氏的创始人何伯权等“四龙一凤”经营团队集体辞职。
唯一例外的，似乎只有一向稳健发展的中国饮料业龙头老大杭州娃哈哈集团有限公司仍在高歌猛进。满城风雨之中，凡事低调内敛的娃哈哈还是引来了各界的种种猜测：同样作为法国达能集团注入大量资金的企业，娃哈哈会不会早晚成为乐百氏第二，遭遇类似的命运?出于娃哈哈扩张的需要抑或达能整合中国投资布局的考虑，娃哈哈会不会入主并购乐百氏？……
这的确是一连串诱人的悬念。
成也资本败也资本
娃哈哈与乐百氏一直是中国饮料业一对耀眼的“双子星座”。在全国瓶装水、乳酸奶市场上，娃哈哈的占有率霸主称雄，乐百氏坐第二把交椅。同台唱戏、此消彼涨，互相关注牵挂应该是极自然的事。
对于显得颇有些突然的乐百氏人事变局，何伯权对外统一口径的说法是，因“与控股方法国达能对公司今后发展战略的认识发生严重分歧，公司2001年的业绩增长亦没有达到预期目标，为尊重大股东的决定而集体辞职”。此举一出，引发南北传媒一阵爆炒，比较一致的评点是，这一事件充分显示了资本的力量，加入WTO后，中国企业必须学会遵循国际化运行的游戏规则。与同样是由于资本的意志离开新浪的王志东相比，何伯权身处漩涡的冷静和理性显示出了中国企业令人赞许的成熟。但对经营者个人来说，黯然撒手自己一手养大的事业，不管怎么说也应该算是一种败局。
与此形成有趣对应的事实是，娃哈哈和乐百氏十年商战决定胜负的转折点恰恰也是由于资本的力量。两家企业创办时间只相差2年，整个90年代上半期，双方在当时的主导产品果奶、钙奶上龙争虎斗，取得的战绩和因此积累的实力一直旗鼓相当。1996年，年销售额1000亿元的世界食品业第五大跨国集团法国达能与娃哈哈合资，首期注入资金4500万美元，并不断追加。娃哈哈以雄厚的国际资本为支撑点，气势如虹地接连推出中国人自己的“非常可乐”，以及世界级技术水准的纯净水、牛奶、茶饮料等先进生产线，在市场份额中攻城掠地，几年之间年销售迅速突破了60亿元。而乐百氏的年销售额却长期徘徊在10多亿元，差距越拉越大。
成也资本败也资本。但只要对乐百氏和娃哈哈的资本内幕细加打探，不难破解“成”与“败”的原因。
乐百氏：2000年3月迫于竞争压力最终与达能合资，合资方式相当于达能购买乐百氏母公司股份。达能控股92％，拥有绝对发言权；中山市小榄镇地方政府占5％，何伯权等5名创业元老仅占3％。
娃哈哈：按其董事长宗庆后的说法，“从来没有整体与达能合资，只是一起搞了几个项目”。从与达能的关系上看，娃n合哈资本圈共有3个层次。一是娃哈哈以下属分厂的部分固定资产或资金作投资，先后与达能创办合资企业15家，其中达能控股5l％；二是娃哈哈与达能再和分布于全国各地的第3方合作，创办合资企业7家。在第一及第二资本国圈中，达能总计占注册资本的47．75％。此外，娃哈哈第三资圈另有企业20家，这部分企业均属娃哈哈独资或与达能之外的他方合作但娃哈哈为大股东。三个层次相加，在娃哈哈整个集团42家企业、35亿元注册资本中，达能的投资仅占约32％。
娃哈哈与达能的合资一直被赞誉为中外合资史上最成功的范例。在引进大量宝贵外资的同时，宗庆后始终没有放弃“三个坚持”：一是坚持合资不合品牌，而且合资公司使用娃哈哈品牌必须有偿付费；二是坚持“娃哈哈”全权经营。至今达能已投资一亿多美元，但没有派1个人进入管理层；三是坚持凡合资企业中无论在职或退休员工不丢弃一个人，全盘接收。因此，尽管已经合资，但娃哈哈的产品中却看不到达能的影子。
反观乐百氏，当初合资时也试图翻板娃哈哈模式，由达能做出两点承诺：一、维持乐百氏品牌不变；二、乐百氏经营班底不变。然而，这一承诺仅仅一年后就守不住了。答案很简单，失去了对资本的根本控制权，手中没有了底牌，再美好的诺言也随时可能化为泡影。
宗庆后有一套自己的“合资观”。他认为，在国际经济大融合的今天，尤其对一个发展中国家的企业，放弃外来资本无异于放弃发展机遇。但如何与外来资本联姻越来越需要高超的操作技巧。娃哈哈的做法是：合资方式、资本构成上，你中有我、我中有你，互为制衡；对投资者负责，让股东有好的效益回报，最终实现双赢。“在外来资本的肥沃土壤上，长中国品牌的大树。”
娃哈哈凭什么赢
改革开放20余年，浙江经济总量从并不起眼的全国第12位跃升至第4位，是排名位次前移最快的省份，被经济学界称誉为“浙江奇迹”。
“浙江奇迹”中最令人惊奇的无疑是“娃哈哈神话”。
1987年，从3名职工2口铁锅14万元借款，代销棒冰、文具的校办小厂起步，如今已成为年销售超过60亿元的中国最大的食品饮料巨人。2000年，娃哈哈公司饮料总产量达224万吨，是排在它后面的中国饮料业十强第二至第五大企业之和。当年利税12．72亿元，利润9．06亿元，为浙江第一创利大户。2001年1至11月，销售收入又比去年同期增长23．69％。
娃哈哈凭什么赢?宗庆后为什么能笑到最后?
与此相关的疑问是：在中国，年销售60亿元以上的食品意味着什么?怎样让全国数十万个农村鸡毛小店的柜台上都摆上你的商品?
中国的市场实在太大了，东西纵横上万里，南北温差50°C。就人口而言，是美国的4倍、日本的6倍、法国的20倍。
常常有经营者做这样的设想：如果每个中国人都买一件我的商品，它就卖疯了。在过去的20年里，让平均每个中国人都掏钱买过的品牌不会超过三种。
恰巧娃哈哈就可能是其中的一个。
如果现在，你同时派人去东北的长白山天池，西北的阿尔泰山麓，南方的海南岛丛林，西南的青藏高原，随便走进一间小杂店，然后把所有的商品目录都抄下来，你会发现，重复出现的品牌不会超过三种。
恰巧娃哈哈就可能是其中的一个。
创造这一“娃哈哈神话”的真实谜底究竟是什么?在中国饮料界，娃哈哈堪称一流的人才、技术、设备、管理，以及在此基础上高质量的产品和极具美誉度的品牌，构筑成了创就“娃哈哈神话”的核心竞争力。
另外，不易被人们观察到的是，娃哈哈得以胜出的重要关键，在于精耕细作、无孔不入的市场营销网络。
这张营销网络的主体由娃哈哈各级公司与2000个一批商以及更为众多的二批商、三批商和销售终端组成。娃哈哈人将之称为联销体，其核心是在销售的各个环节形成严格合理的价差梯度，保证有序的利益分配，充分调动营销网络各个结点的积极性，风险共担，利益共享。与近年名噪一时的“三株营销模式”等相比，娃哈哈联销体没有出现规模庞大的“恐龙化”，避免了因营销战线过长、管理脱链而一夜崩盘。恰恰相反，娃哈哈联销体呈现出了有序、持久的市场渗透力和市场控制力。
一家西方媒体在宗庆后专访中评点说，这位中国经营大师的神奇之处，在于他是一位真正的市场网络“编织大师”，他把许多外来的跨国公司很不容易看懂的东方市场——尤其是乡村市场——玩得出神入化。
很长一段时间，用市场换技术、换资金是中国改革开放领域中被广泛运用的一种时尚。但在娃哈哈人的概念里，这种交换不是将市场简单出让，而是说要想开发中国市场，你就得来找我，打开中国市场的金钥匙在我手上。谁掌握了市场，谁就掌握了自己的命运，这正是娃哈哈人与强大的外来资本平等对话的最大的一张底牌。
目前，娃哈哈与达能的合资企业已经成为整个达能集团旗下的5大公司之一，而且是赢利率最高的公司。每次宗庆后前往地处法国巴黎的达能总部参加高层董事会，总部门前就会升起鲜红的五星红旗。“这是我最开心的时刻。”宗庆后说。
宗庆后有理由、有资本得到尊重并为主骄傲。
宗庆后与何伯权
宣布集体辞职前大约一个月，乐百氏掌门人何伯权撰写了一篇题为《乐百氏为何全线受挫》的分析文章。他把宗庆后的娃哈哈当作了比照自己起落沉浮的主要坐标。
在这篇长文中，何伯权认为，1998年以来乐百氏出现了徘徊和危机，除桶装水外全线受挫。原因有四：
一是娃哈哈与达能合资搞得早，拓展业务游刃有余。而乐百氏许多年后才走上这条路。
二是娃哈哈比乐百氏早几年选择中央电视台做广告，抢占了广阔的农村市场。当乐百氏发现其中玄机时，已经为时过晚。
三是乐百氏把重点放在了东北、华北、华东市场上，错误地放弃了占尽天时、地利、人和的广东市场。而娃哈哈在家门口的浙江市场的销售额占了总销售额的10％以上。
四是娃哈哈1998年推出非常可乐，并成为主要的利润贡献源。当时乐百氏也考虑上碳酸饮料，叫“今日可乐”，但最后放弃了，错失发展良机。
娃哈哈和乐百氏在主导产品瓶装水与乳酸奶上重叠度高，而且销售量分居全国第一第二，激烈的竞争从没有停止过。
企业竞争的实质是经营者的竞争。宗庆后年长何伯权15岁，两人的思路与风格刚柔互见，各有千秋。
经营者之间的市场角斗以胜败论英雄，谁也不会手软。但也有亲密携手的时候。公开见诸媒体最为著名的是以下这则不可考据的故事。
“乐百氏”这个商标是1989年何伯权在中山小榄镇创业时向广州乐百氏公司租用的，租期10年。1996年，何伯权用1500万元买下了乐百氏奶的商标，但广州公司拒绝出让乐百氏水的品牌，并且也向别人授权生产，何伯权无法控制”乐百氏”的声誉。1996年夏，危机爆发：湖北市场上一些乐百氏矿泉水使抗洪前线将土们喝了拉肚子，媒体爆光后乐百氏声誉面临崩溃，但没有人知道——那些乐百氏水并不是何伯权的产品。
何伯权不得已使出一计。在香港，他悄悄会晤了宗庆后，希望老宗在瓶装水市场上痛击广州乐百氏，使其陷入困境从而接受收购条件。
此后不久，市场上出现了大量低价的正宗娃哈哈纯净水，广州乐百氏面临生存危机，再也没有讨价还价的余地，乐百氏晶牌正式完全被何伯权掌握。何伯权与宗庆后玩了一次“双赢”。
“我和老宗经常碰面，都是有说有笑。”何伯权称。
1995年，宗庆后专程从广州坐了两个小时的汽车来到小榄镇，对何伯权在小镇创下的这番事业感叹“不容易”。回来后，老宗明确要求组织中层干部去乐百氏考察学习。
1997年，何伯权回访了地处杭州近郊的娃哈哈下沙生产基地。许多娃哈哈员工对这位说着一口古怪的方言、谈笑风生的广东老板，至今保留着美好的回忆。
在饭桌上，宗庆后与何伯权很少谈论公司业务。宗庆后滴酒不沾，抽烟却相当凶。何伯权总忘不了提醒一句：”你是老大哥，要保重身体，烟还是少抽为好。”
何伯权等创业元老集体辞职的消息传出，宗庆后不止一次地明确表示，这绝不是他所希望看到的结局。因为，“企业一旦没有对手就没有了竞争，也就没有了压力。而且我也会失去一位朋友。”
乐百氏花落谁家
与何伯权等“四龙一凤”集体辞职同时宣布的，是由达能中国区总裁秦鹏接任乐百氏总裁一职。但各界普遍推论，这似乎应该属于一个过渡性的权宜之策。
引起更广泛猜测的是，下一步，乐百氏将花落谁家?与乐百氏同出一门的娃哈哈并购抑或称之为接手乐百氏的概率究竟有多大?
有媒体报道称，对并购的可能性，宗庆后已经予以否认：“现在没想过。”
长期追踪观察娃哈哈发展的学者、浙江省经济规划院副院长杨树荫却认为，从多方面看，娃哈哈与乐百氏某种方式的联姻，应该有着广阔的想象空间。
他分析说，出路不外乎以下几种：
一是娃哈哈和乐百氏之间继续维持作为竞争对手的现有格局，各自为战。这恐怕是急欲整合力量，与可口可乐、百事可乐争夺中国饮料市场的达能所不愿看到的。
二是娃哈哈直接进入乐百氏持有一定比例的股份，也就是所谓的并购乐百氏。但由于双方都拥有庞大的独立运行的体系，结构复杂，难度很大。正如宗庆后所言，乐百氏和娃哈哈的员工差不多都是一万人左右，而乐百氏的销售额不过娃哈哈的1／4，娃哈哈没有理由背这个沉重的包袱。“新增加十几个亿的销售额，我只要添几百人就够了——为什么要9000多人来做?”
三是娃哈哈不介入乐百氏的资本重组，只接手对方的管理或是以某种战略同盟的方式，参与协调理顺双方的营销策略和体系。
杨树荫说，达能如何构建娃哈哈与乐百氏的关系，对能否光大乐百氏这块来之不易的中国饮料业驰名品牌并维持其利益至关重要。在这个问题上，达能手里有牌，娃哈哈手中也有牌。
但至少到目前为止，乐百氏的未来还是一个悬念。
唯一例外的，似乎只有一向稳健发展的中国饮料业龙头老大杭州娃哈哈集团有限公司仍在高歌猛进。满城风雨之中，凡事低调内敛的娃哈哈还是引来了各界的种种猜测：同样作为法国达能集团注入大量资金的企业，娃哈哈会不会早晚成为乐百氏第二，遭遇类似的命运?出于娃哈哈扩张的需要抑或达能整合中国投资布局的考虑，娃哈哈会不会入主并购乐百氏？……
这的确是一连串诱人的悬念。
成也资本败也资本
娃哈哈与乐百氏一直是中国饮料业一对耀眼的“双子星座”。在全国瓶装水、乳酸奶市场上，娃哈哈的占有率霸主称雄，乐百氏坐第二把交椅。同台唱戏、此消彼涨，互相关注牵挂应该是极自然的事。
对于显得颇有些突然的乐百氏人事变局，何伯权对外统一口径的说法是，因“与控股方法国达能对公司今后发展战略的认识发生严重分歧，公司2001年的业绩增长亦没有达到预期目标，为尊重大股东的决定而集体辞职”。此举一出，引发南北传媒一阵爆炒，比较一致的评点是，这一事件充分显示了资本的力量，加入WTO后，中国企业必须学会遵循国际化运行的游戏规则。与同样是由于资本的意志离开新浪的王志东相比，何伯权身处漩涡的冷静和理性显示出了中国企业令人赞许的成熟。但对经营者个人来说，黯然撒手自己一手养大的事业，不管怎么说也应该算是一种败局。
与此形成有趣对应的事实是，娃哈哈和乐百氏十年商战决定胜负的转折点恰恰也是由于资本的力量。两家企业创办时间只相差2年，整个90年代上半期，双方在当时的主导产品果奶、钙奶上龙争虎斗，取得的战绩和因此积累的实力一直旗鼓相当。1996年，年销售额1000亿元的世界食品业第五大跨国集团法国达能与娃哈哈合资，首期注入资金4500万美元，并不断追加。娃哈哈以雄厚的国际资本为支撑点，气势如虹地接连推出中国人自己的“非常可乐”，以及世界级技术水准的纯净水、牛奶、茶饮料等先进生产线，在市场份额中攻城掠地，几年之间年销售迅速突破了60亿元。而乐百氏的年销售额却长期徘徊在10多亿元，差距越拉越大。
成也资本败也资本。但只要对乐百氏和娃哈哈的资本内幕细加打探，不难破解“成”与“败”的原因。
乐百氏：2000年3月迫于竞争压力最终与达能合资，合资方式相当于达能购买乐百氏母公司股份。达能控股92％，拥有绝对发言权；中山市小榄镇地方政府占5％，何伯权等5名创业元老仅占3％。
娃哈哈：按其董事长宗庆后的说法，“从来没有整体与达能合资，只是一起搞了几个项目”。从与达能的关系上看，娃n合哈资本圈共有3个层次。一是娃哈哈以下属分厂的部分固定资产或资金作投资，先后与达能创办合资企业15家，其中达能控股5l％；二是娃哈哈与达能再和分布于全国各地的第3方合作，创办合资企业7家。在第一及第二资本国圈中，达能总计占注册资本的47．75％。此外，娃哈哈第三资圈另有企业20家，这部分企业均属娃哈哈独资或与达能之外的他方合作但娃哈哈为大股东。三个层次相加，在娃哈哈整个集团42家企业、35亿元注册资本中，达能的投资仅占约32％。
娃哈哈与达能的合资一直被赞誉为中外合资史上最成功的范例。在引进大量宝贵外资的同时，宗庆后始终没有放弃“三个坚持”：一是坚持合资不合品牌，而且合资公司使用娃哈哈品牌必须有偿付费；二是坚持“娃哈哈”全权经营。至今达能已投资一亿多美元，但没有派1个人进入管理层；三是坚持凡合资企业中无论在职或退休员工不丢弃一个人，全盘接收。因此，尽管已经合资，但娃哈哈的产品中却看不到达能的影子。
反观乐百氏，当初合资时也试图翻板娃哈哈模式，由达能做出两点承诺：一、维持乐百氏品牌不变；二、乐百氏经营班底不变。然而，这一承诺仅仅一年后就守不住了。答案很简单，失去了对资本的根本控制权，手中没有了底牌，再美好的诺言也随时可能化为泡影。
宗庆后有一套自己的“合资观”。他认为，在国际经济大融合的今天，尤其对一个发展中国家的企业，放弃外来资本无异于放弃发展机遇。但如何与外来资本联姻越来越需要高超的操作技巧。娃哈哈的做法是：合资方式、资本构成上，你中有我、我中有你，互为制衡；对投资者负责，让股东有好的效益回报，最终实现双赢。“在外来资本的肥沃土壤上，长中国品牌的大树。”
娃哈哈凭什么赢
改革开放20余年，浙江经济总量从并不起眼的全国第12位跃升至第4位，是排名位次前移最快的省份，被经济学界称誉为“浙江奇迹”。
“浙江奇迹”中最令人惊奇的无疑是“娃哈哈神话”。
1987年，从3名职工2口铁锅14万元借款，代销棒冰、文具的校办小厂起步，如今已成为年销售超过60亿元的中国最大的食品饮料巨人。2000年，娃哈哈公司饮料总产量达224万吨，是排在它后面的中国饮料业十强第二至第五大企业之和。当年利税12．72亿元，利润9．06亿元，为浙江第一创利大户。2001年1至11月，销售收入又比去年同期增长23．69％。
娃哈哈凭什么赢?宗庆后为什么能笑到最后?
与此相关的疑问是：在中国，年销售60亿元以上的食品意味着什么?怎样让全国数十万个农村鸡毛小店的柜台上都摆上你的商品?
中国的市场实在太大了，东西纵横上万里，南北温差50°C。就人口而言，是美国的4倍、日本的6倍、法国的20倍。
常常有经营者做这样的设想：如果每个中国人都买一件我的商品，它就卖疯了。在过去的20年里，让平均每个中国人都掏钱买过的品牌不会超过三种。
恰巧娃哈哈就可能是其中的一个。
如果现在，你同时派人去东北的长白山天池，西北的阿尔泰山麓，南方的海南岛丛林，西南的青藏高原，随便走进一间小杂店，然后把所有的商品目录都抄下来，你会发现，重复出现的品牌不会超过三种。
恰巧娃哈哈就可能是其中的一个。
创造这一“娃哈哈神话”的真实谜底究竟是什么?在中国饮料界，娃哈哈堪称一流的人才、技术、设备、管理，以及在此基础上高质量的产品和极具美誉度的品牌，构筑成了创就“娃哈哈神话”的核心竞争力。
另外，不易被人们观察到的是，娃哈哈得以胜出的重要关键，在于精耕细作、无孔不入的市场营销网络。
这张营销网络的主体由娃哈哈各级公司与2000个一批商以及更为众多的二批商、三批商和销售终端组成。娃哈哈人将之称为联销体，其核心是在销售的各个环节形成严格合理的价差梯度，保证有序的利益分配，充分调动营销网络各个结点的积极性，风险共担，利益共享。与近年名噪一时的“三株营销模式”等相比，娃哈哈联销体没有出现规模庞大的“恐龙化”，避免了因营销战线过长、管理脱链而一夜崩盘。恰恰相反，娃哈哈联销体呈现出了有序、持久的市场渗透力和市场控制力。
一家西方媒体在宗庆后专访中评点说，这位中国经营大师的神奇之处，在于他是一位真正的市场网络“编织大师”，他把许多外来的跨国公司很不容易看懂的东方市场——尤其是乡村市场——玩得出神入化。
很长一段时间，用市场换技术、换资金是中国改革开放领域中被广泛运用的一种时尚。但在娃哈哈人的概念里，这种交换不是将市场简单出让，而是说要想开发中国市场，你就得来找我，打开中国市场的金钥匙在我手上。谁掌握了市场，谁就掌握了自己的命运，这正是娃哈哈人与强大的外来资本平等对话的最大的一张底牌。
目前，娃哈哈与达能的合资企业已经成为整个达能集团旗下的5大公司之一，而且是赢利率最高的公司。每次宗庆后前往地处法国巴黎的达能总部参加高层董事会，总部门前就会升起鲜红的五星红旗。“这是我最开心的时刻。”宗庆后说。
宗庆后有理由、有资本得到尊重并为主骄傲。
宗庆后与何伯权
宣布集体辞职前大约一个月，乐百氏掌门人何伯权撰写了一篇题为《乐百氏为何全线受挫》的分析文章。他把宗庆后的娃哈哈当作了比照自己起落沉浮的主要坐标。
在这篇长文中，何伯权认为，1998年以来乐百氏出现了徘徊和危机，除桶装水外全线受挫。原因有四：
一是娃哈哈与达能合资搞得早，拓展业务游刃有余。而乐百氏许多年后才走上这条路。
二是娃哈哈比乐百氏早几年选择中央电视台做广告，抢占了广阔的农村市场。当乐百氏发现其中玄机时，已经为时过晚。
三是乐百氏把重点放在了东北、华北、华东市场上，错误地放弃了占尽天时、地利、人和的广东市场。而娃哈哈在家门口的浙江市场的销售额占了总销售额的10％以上。
四是娃哈哈1998年推出非常可乐，并成为主要的利润贡献源。当时乐百氏也考虑上碳酸饮料，叫“今日可乐”，但最后放弃了，错失发展良机。
娃哈哈和乐百氏在主导产品瓶装水与乳酸奶上重叠度高，而且销售量分居全国第一第二，激烈的竞争从没有停止过。
企业竞争的实质是经营者的竞争。宗庆后年长何伯权15岁，两人的思路与风格刚柔互见，各有千秋。
经营者之间的市场角斗以胜败论英雄，谁也不会手软。但也有亲密携手的时候。公开见诸媒体最为著名的是以下这则不可考据的故事。
“乐百氏”这个商标是1989年何伯权在中山小榄镇创业时向广州乐百氏公司租用的，租期10年。1996年，何伯权用1500万元买下了乐百氏奶的商标，但广州公司拒绝出让乐百氏水的品牌，并且也向别人授权生产，何伯权无法控制”乐百氏”的声誉。1996年夏，危机爆发：湖北市场上一些乐百氏矿泉水使抗洪前线将土们喝了拉肚子，媒体爆光后乐百氏声誉面临崩溃，但没有人知道——那些乐百氏水并不是何伯权的产品。
何伯权不得已使出一计。在香港，他悄悄会晤了宗庆后，希望老宗在瓶装水市场上痛击广州乐百氏，使其陷入困境从而接受收购条件。
此后不久，市场上出现了大量低价的正宗娃哈哈纯净水，广州乐百氏面临生存危机，再也没有讨价还价的余地，乐百氏晶牌正式完全被何伯权掌握。何伯权与宗庆后玩了一次“双赢”。
“我和老宗经常碰面，都是有说有笑。”何伯权称。
1995年，宗庆后专程从广州坐了两个小时的汽车来到小榄镇，对何伯权在小镇创下的这番事业感叹“不容易”。回来后，老宗明确要求组织中层干部去乐百氏考察学习。
1997年，何伯权回访了地处杭州近郊的娃哈哈下沙生产基地。许多娃哈哈员工对这位说着一口古怪的方言、谈笑风生的广东老板，至今保留着美好的回忆。
在饭桌上，宗庆后与何伯权很少谈论公司业务。宗庆后滴酒不沾，抽烟却相当凶。何伯权总忘不了提醒一句：”你是老大哥，要保重身体，烟还是少抽为好。”
何伯权等创业元老集体辞职的消息传出，宗庆后不止一次地明确表示，这绝不是他所希望看到的结局。因为，“企业一旦没有对手就没有了竞争，也就没有了压力。而且我也会失去一位朋友。”
乐百氏花落谁家
与何伯权等“四龙一凤”集体辞职同时宣布的，是由达能中国区总裁秦鹏接任乐百氏总裁一职。但各界普遍推论，这似乎应该属于一个过渡性的权宜之策。
引起更广泛猜测的是，下一步，乐百氏将花落谁家?与乐百氏同出一门的娃哈哈并购抑或称之为接手乐百氏的概率究竟有多大?
有媒体报道称，对并购的可能性，宗庆后已经予以否认：“现在没想过。”
长期追踪观察娃哈哈发展的学者、浙江省经济规划院副院长杨树荫却认为，从多方面看，娃哈哈与乐百氏某种方式的联姻，应该有着广阔的想象空间。
他分析说，出路不外乎以下几种：
一是娃哈哈和乐百氏之间继续维持作为竞争对手的现有格局，各自为战。这恐怕是急欲整合力量，与可口可乐、百事可乐争夺中国饮料市场的达能所不愿看到的。
二是娃哈哈直接进入乐百氏持有一定比例的股份，也就是所谓的并购乐百氏。但由于双方都拥有庞大的独立运行的体系，结构复杂，难度很大。正如宗庆后所言，乐百氏和娃哈哈的员工差不多都是一万人左右，而乐百氏的销售额不过娃哈哈的1／4，娃哈哈没有理由背这个沉重的包袱。“新增加十几个亿的销售额，我只要添几百人就够了——为什么要9000多人来做?”
三是娃哈哈不介入乐百氏的资本重组，只接手对方的管理或是以某种战略同盟的方式，参与协调理顺双方的营销策略和体系。
杨树荫说，达能如何构建娃哈哈与乐百氏的关系，对能否光大乐百氏这块来之不易的中国饮料业驰名品牌并维持其利益至关重要。在这个问题上，达能手里有牌，娃哈哈手中也有牌。
但至少到目前为止，乐百氏的未来还是一个悬念。