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【摘 要】 建筑项目开发利润空间小，成本控制不够严谨和合理，容易造成建筑企业资金的损失。本文在对建筑成本管理内容、重要性、基本原则、存在的问题进行了充分和详细的阐述，并提出了建筑工程项目成本管理措施。
【关键词】 成本管理；建筑企业；控制
随着我国建筑市场竞争日益激烈，特别是目前市场机制问题，导致工程招投标价格偏低，企业经济效益下滑，危及施工企业的生存和发展。同时，建筑企业的生产成本贯穿于施工生产及经营管理活动的全过程和各个层面，对于企业的生存和发展起着至关重要的作用。因而，建筑企业不得不越来越重视工程项目的成本管理。
1.建筑项目成本管理重要性
1.1成本管理内容
建筑项目的成本管理指以成本控制理念对建筑项目中的施工材料、施工设备、施工人员等方面，通过规划、组织、控制、核算和分析，管理整个建筑项目中一切经济资源和费用等成本信息系统。在保证建筑工程质量的前提下，合理、有效的利用建筑企业资金，尽量杜绝浪费资金的现象发生。
1.2成本管理重要性
（1）有利于企业战略性成本控制的实施。建筑企业为获得最大经济效益首要的工作是控制成本。获得最大经济效益需要将成本控制到最低，同时，将收益扩大到最大。
（2）有利于提高整体项目管理水平。控制成本的管理工作涉及建筑项目开展的整个过程，如控制建筑材料、建筑设备的购入、施工人员、建筑相关资料的获取等方面。有效的控制建筑项目成本，体现建筑企业的管理水平有很大提高。
（3）有利于增加企业的盈利。由于建筑项目开发过程中受很多不良因素的影响，建筑项目成本的变化性较大。因此，能够根据建筑项目开发中出现的突发情况进行处理，尽量降低成本的使用，从而降低实际成本。达到于增加企业盈利的目的。
2.建筑项目成本管理的基本原则
（1）最低化。成本管理的根本目的在于通过成本控制的各种手段不断降低项目成本以达到可能实现最低的目标成本的要求。既要挖掘各种降低成本的能力，使可能性变为现实，又要从市场实际出发，制定相应的措施和方案，并通过主观努力达到合理的最低成本水平。
（2）全面控制。全面成本管理是全企业、全员和全过程管理，包括各部门、各单位的责任网络和班组经济核算等。要求成本控制工作，要随着项目施工进展的各个阶段连续进行，既不能疏漏，又不能时紧时松，应使施工项目成本自始至终置于有效的控制之下。
（3）动态控制。建筑工程成本应强调项目的动态控制，成本控制往往只是根据施工组织设计的具体内容而确定的控制方案，但在施工的实际过程中，有各种成本变化的情况发生，因此，必须顺应实际变化的情况，不能僵化、死板执行成本管理。
（4）目标管理。目标包括目标设定和分解、目标的责任和执行、目标的评价和修正等。一个工程项目是由许多个单项工程组成的每个单项工程也应具有相应的成本目标，达到参与工程施工的部门、个人从第一道工序起就注重成本管理的目的。
（5）责、权、利结合。施工过程中，各部门、班组既肩负成本控制的责任，又享有成本控制的权利，在成本控制中进行定期的检查和考评。只有真正做好责、权、利相结合的成本控制才能收到预期的效果。
3.建筑项目成本管理存在的问题
3.1员工参与的意识淡薄
部分建筑企业既没有从企业管理层面，也没有从项目经理部内部层面来控制成本，把成本管理理解是财务部门的事，感受不到市场压力，浪费现象严重，企业的成本管理失去偌大的管理群体，难以真正取得成效。
3.2难以控制投标费用
由于建筑企业市场竞争的加剧，盲目压价、压低报价，使造价降低幅度达到直接成本难以接受的程度，则会使项目的耗費得不到应有的补偿，严重制约了项目的效益水平。在财物投入上也难以控制，投入和产出效益不一定配比，投标费用占企业管理费的比例偏大，且有逐年上升之势。
3.3缺乏预算动态控制
建筑企业普遍存在重短期、轻宏观，重数量、轻质量现象，缺乏预算动态控制。工程项目前期没有预留储备资金，工程中期盲目促生产赶进度，忽视工、料、机计价与拨款程序，甚至出现超拨款现象。工程后期尾款与质量保证金追讨不力，变更补偿及材料补差工作不及时，整个项目及建设期间资金使用缺乏与工期配套的供求预算，使用成本较高。
3.4核算体系不完善
由于建筑企业在体制、机制与人员方面的不健全，导致不能合理划分工程项目成本核算对象，工程成本核算程序混乱，对直接成本和间接成本划分很随意，造成即使明确了成本核算指标，大家也都不去遵守，使得成本核算工作完全流于形式，起不到成本管理应有的作用。
3.5管理与奖惩不完善
有些施工企业的部门、每个岗位责权利由于不相对应，而造成无法考核，只能安排工作而不考核其工作效果，只奖不罚，会给成本管理工作带来不可估量的损失。
3.6工程质量与成本失衡
工程项目质量与效益之间平衡点难以把握。施工部门习惯于片面地强调工程进度或效益，对工程质量成本不关心，导致因未达到质量标准而付出的额外质量成本。技术部门可能过度强调工程质量，忽视成本的因素，导致了质量成本增加。
4.建筑项目成本管理对策
4.1提高全员成管理素质
建筑成本管理贯穿于项目的全过程和各个方面，建筑企业只有提高全员成本管理素质，才能充分调动员工参与成本管理的积极性、主动性化为创造性，激发出有效地的成本管理行为，并使之成为持久、自觉的行动，才能在成本管理中达到最佳的经济效益。
4.2投标阶段成本费用控制
对建筑市场上的招投标信息，需要先进行认真分析，判断是否具有跟踪价值，去伪存真，切忌做无效花费。同时，以本企业历史数据或同行业报价中标资料为依据，结合项目类别、投资主体、地区差异等因素分别确定造价最大降低幅度。再结合企业历史资料和当年工作目标编制投标费用年度预算，并专设科目实行明细核算，考核节余或超支。 4.3成本预算动态控制
在项目施工过程中，施工方案调整、材料涨价、工程量清单的变更等会引起项目成本预算的变化，对于这种情况，企业应做出相应规定，及时调整责任成本预算，防止活方案对死预算现象的出现，使责任成本预算成为动态预算。建立成本管理定期分析报告制度，定期将成本计划与实际执行情况进行检查与协调，总结成本节超原因，及时调整偏差，控制成本支出，保证责任成本计划的实现。
4.4完善工程成本核算体系
建立以项目经理为核心的成本控制体系，确定项目部成本控制涉及部门和人员，签订岗位目标责任书，合理划分成本对象并将项目成本控制的各要素责任到人，建立合理项目成本核算程序，健全成本核算明细账。对项目施工中发生的人工成本、材料成本、施工机械成本及为组织项目施工而发生的管理成本和相关费用进行审核分类，以正确区分直接费用和间接费用在各个成本核算对象之间合理分配，反应项目工程实际成本控制水平。
4.5建立责权利相结合的成本控制与奖惩机制
责权利明确以后，企业应结合管理特点对工程项目考核的时间设定方法作出规定。根据分析期末成本报表内容，结合成本分析资料和施工生产及成本管理的实际情况分阶段考核。通过竣工审计，客观地进行项目绩效评价，依据审计结果及时兑现，奖罚分明。
由于在企业内部有效地引入竞争机制，调动了各责任者的积极性，有利于企业搜集、积累成本管理的资料和经验，为企业定额的编制及今后的成本管理工作打下坚实的基础。
4.6加强质量成本管理，降低工程总成本
建筑企业需要逐步完善质量成本管理体系，加强对本企业质量成本的预测、分析、控制与考核。对企业发现质量问题，进行质量改进、减少质量损失成本，掌握质量成本的增加和减少趋势，从影响质量成本的各种因素中找出关键因素，从而为调整、确定质量成本中各项费用的投入。通过采用科学合理、先进实用的技术措施，在确保施工质量达到设计要求水平的前提下，进而确定满足建设单位要求的最佳质量水平，实现降低成本，提高质量、成本和效益三者之间取得最佳经济效果。
5.结语
工程项目成本管理作为建筑企业日工作的中心，通过对建筑项目的每个环节进行合理的控制，促使每个环节都符合工程相关要求，进而保证质量。合理的、有效的进行成本控制，能够使建筑企业经济效益最大化，增强企业的竞争力，为企业健康持续发展提供有力的保障。
参考文献：
[1]刘俊芳.施工企业成本控制中存在的问题[J].经营管理，2009，（9）.
[2]凌云.建筑施工项目成本控制的程序及方法浅析[J].大众商务，2009，（4）.
[3]梁翠华，刘艺.论建筑施工项目管理中成本控制的方式[J].科技傳播，2010，（8）.
【关键词】 成本管理；建筑企业；控制
随着我国建筑市场竞争日益激烈，特别是目前市场机制问题，导致工程招投标价格偏低，企业经济效益下滑，危及施工企业的生存和发展。同时，建筑企业的生产成本贯穿于施工生产及经营管理活动的全过程和各个层面，对于企业的生存和发展起着至关重要的作用。因而，建筑企业不得不越来越重视工程项目的成本管理。
1.建筑项目成本管理重要性
1.1成本管理内容
建筑项目的成本管理指以成本控制理念对建筑项目中的施工材料、施工设备、施工人员等方面，通过规划、组织、控制、核算和分析，管理整个建筑项目中一切经济资源和费用等成本信息系统。在保证建筑工程质量的前提下，合理、有效的利用建筑企业资金，尽量杜绝浪费资金的现象发生。
1.2成本管理重要性
（1）有利于企业战略性成本控制的实施。建筑企业为获得最大经济效益首要的工作是控制成本。获得最大经济效益需要将成本控制到最低，同时，将收益扩大到最大。
（2）有利于提高整体项目管理水平。控制成本的管理工作涉及建筑项目开展的整个过程，如控制建筑材料、建筑设备的购入、施工人员、建筑相关资料的获取等方面。有效的控制建筑项目成本，体现建筑企业的管理水平有很大提高。
（3）有利于增加企业的盈利。由于建筑项目开发过程中受很多不良因素的影响，建筑项目成本的变化性较大。因此，能够根据建筑项目开发中出现的突发情况进行处理，尽量降低成本的使用，从而降低实际成本。达到于增加企业盈利的目的。
2.建筑项目成本管理的基本原则
（1）最低化。成本管理的根本目的在于通过成本控制的各种手段不断降低项目成本以达到可能实现最低的目标成本的要求。既要挖掘各种降低成本的能力，使可能性变为现实，又要从市场实际出发，制定相应的措施和方案，并通过主观努力达到合理的最低成本水平。
（2）全面控制。全面成本管理是全企业、全员和全过程管理，包括各部门、各单位的责任网络和班组经济核算等。要求成本控制工作，要随着项目施工进展的各个阶段连续进行，既不能疏漏，又不能时紧时松，应使施工项目成本自始至终置于有效的控制之下。
（3）动态控制。建筑工程成本应强调项目的动态控制，成本控制往往只是根据施工组织设计的具体内容而确定的控制方案，但在施工的实际过程中，有各种成本变化的情况发生，因此，必须顺应实际变化的情况，不能僵化、死板执行成本管理。
（4）目标管理。目标包括目标设定和分解、目标的责任和执行、目标的评价和修正等。一个工程项目是由许多个单项工程组成的每个单项工程也应具有相应的成本目标，达到参与工程施工的部门、个人从第一道工序起就注重成本管理的目的。
（5）责、权、利结合。施工过程中，各部门、班组既肩负成本控制的责任，又享有成本控制的权利，在成本控制中进行定期的检查和考评。只有真正做好责、权、利相结合的成本控制才能收到预期的效果。
3.建筑项目成本管理存在的问题
3.1员工参与的意识淡薄
部分建筑企业既没有从企业管理层面，也没有从项目经理部内部层面来控制成本，把成本管理理解是财务部门的事，感受不到市场压力，浪费现象严重，企业的成本管理失去偌大的管理群体，难以真正取得成效。
3.2难以控制投标费用
由于建筑企业市场竞争的加剧，盲目压价、压低报价，使造价降低幅度达到直接成本难以接受的程度，则会使项目的耗費得不到应有的补偿，严重制约了项目的效益水平。在财物投入上也难以控制，投入和产出效益不一定配比，投标费用占企业管理费的比例偏大，且有逐年上升之势。
3.3缺乏预算动态控制
建筑企业普遍存在重短期、轻宏观，重数量、轻质量现象，缺乏预算动态控制。工程项目前期没有预留储备资金，工程中期盲目促生产赶进度，忽视工、料、机计价与拨款程序，甚至出现超拨款现象。工程后期尾款与质量保证金追讨不力，变更补偿及材料补差工作不及时，整个项目及建设期间资金使用缺乏与工期配套的供求预算，使用成本较高。
3.4核算体系不完善
由于建筑企业在体制、机制与人员方面的不健全，导致不能合理划分工程项目成本核算对象，工程成本核算程序混乱，对直接成本和间接成本划分很随意，造成即使明确了成本核算指标，大家也都不去遵守，使得成本核算工作完全流于形式，起不到成本管理应有的作用。
3.5管理与奖惩不完善
有些施工企业的部门、每个岗位责权利由于不相对应，而造成无法考核，只能安排工作而不考核其工作效果，只奖不罚，会给成本管理工作带来不可估量的损失。
3.6工程质量与成本失衡
工程项目质量与效益之间平衡点难以把握。施工部门习惯于片面地强调工程进度或效益，对工程质量成本不关心，导致因未达到质量标准而付出的额外质量成本。技术部门可能过度强调工程质量，忽视成本的因素，导致了质量成本增加。
4.建筑项目成本管理对策
4.1提高全员成管理素质
建筑成本管理贯穿于项目的全过程和各个方面，建筑企业只有提高全员成本管理素质，才能充分调动员工参与成本管理的积极性、主动性化为创造性，激发出有效地的成本管理行为，并使之成为持久、自觉的行动，才能在成本管理中达到最佳的经济效益。
4.2投标阶段成本费用控制
对建筑市场上的招投标信息，需要先进行认真分析，判断是否具有跟踪价值，去伪存真，切忌做无效花费。同时，以本企业历史数据或同行业报价中标资料为依据，结合项目类别、投资主体、地区差异等因素分别确定造价最大降低幅度。再结合企业历史资料和当年工作目标编制投标费用年度预算，并专设科目实行明细核算，考核节余或超支。 4.3成本预算动态控制
在项目施工过程中，施工方案调整、材料涨价、工程量清单的变更等会引起项目成本预算的变化，对于这种情况，企业应做出相应规定，及时调整责任成本预算，防止活方案对死预算现象的出现，使责任成本预算成为动态预算。建立成本管理定期分析报告制度，定期将成本计划与实际执行情况进行检查与协调，总结成本节超原因，及时调整偏差，控制成本支出，保证责任成本计划的实现。
4.4完善工程成本核算体系
建立以项目经理为核心的成本控制体系，确定项目部成本控制涉及部门和人员，签订岗位目标责任书，合理划分成本对象并将项目成本控制的各要素责任到人，建立合理项目成本核算程序，健全成本核算明细账。对项目施工中发生的人工成本、材料成本、施工机械成本及为组织项目施工而发生的管理成本和相关费用进行审核分类，以正确区分直接费用和间接费用在各个成本核算对象之间合理分配，反应项目工程实际成本控制水平。
4.5建立责权利相结合的成本控制与奖惩机制
责权利明确以后，企业应结合管理特点对工程项目考核的时间设定方法作出规定。根据分析期末成本报表内容，结合成本分析资料和施工生产及成本管理的实际情况分阶段考核。通过竣工审计，客观地进行项目绩效评价，依据审计结果及时兑现，奖罚分明。
由于在企业内部有效地引入竞争机制，调动了各责任者的积极性，有利于企业搜集、积累成本管理的资料和经验，为企业定额的编制及今后的成本管理工作打下坚实的基础。
4.6加强质量成本管理，降低工程总成本
建筑企业需要逐步完善质量成本管理体系，加强对本企业质量成本的预测、分析、控制与考核。对企业发现质量问题，进行质量改进、减少质量损失成本，掌握质量成本的增加和减少趋势，从影响质量成本的各种因素中找出关键因素，从而为调整、确定质量成本中各项费用的投入。通过采用科学合理、先进实用的技术措施，在确保施工质量达到设计要求水平的前提下，进而确定满足建设单位要求的最佳质量水平，实现降低成本，提高质量、成本和效益三者之间取得最佳经济效果。
5.结语
工程项目成本管理作为建筑企业日工作的中心，通过对建筑项目的每个环节进行合理的控制，促使每个环节都符合工程相关要求，进而保证质量。合理的、有效的进行成本控制，能够使建筑企业经济效益最大化，增强企业的竞争力，为企业健康持续发展提供有力的保障。
参考文献：
[1]刘俊芳.施工企业成本控制中存在的问题[J].经营管理，2009，（9）.
[2]凌云.建筑施工项目成本控制的程序及方法浅析[J].大众商务，2009，（4）.
[3]梁翠华，刘艺.论建筑施工项目管理中成本控制的方式[J].科技傳播，2010，（8）.