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【摘 要】 通过对工程项目管理策划与工程分包控制的研究，认识我国在工程项目管理和实施方面存在的不足，探索形成适合我国国情的先进的工程管理体制，从而，提高我国工程项目管理和实施的质量与效率，同时，提高企业的生存和竞争能力。
【关键词】 项目管理；项目分包；投资控制
一、国外工程项目管理的先进经验与成果
国外的工程项目管理者在实际的管理过程中运用不同的项目管理模式，来规避风险、实现项目目标。但每一种管理模式都有它们各自的特长和不足，只有在实际的工程项目中运用最佳的管理模式才可以达到最佳的建设目的。
1、工程项目总控。该模式于20世纪9年代中期在德国首次出现并形成了相应的理论。我国于首次引进模式在1998年。工程项目总控是指以独立和公正的方式来综合的协调工程项目的实施活动，主要以工程项目的费用、进度和质量等目标为中心来进行综合系统规划，以使得工程项目的实施变得更为可靠安全的目标控制机制。它主要通过对工程项目实施的所有环节进行全过程的调查、分析、建议和咨询而获得理论依据，从而提出对工程项目实施切实可行的建议性方案，为工程项目管理者提供决策参考。
2、代建制项目。代建制最早起源于美国的建设经理制。是指业主委托一个称为建设经理的人来负责整个工程项目的管理，其中包括可行性研究、设计、采购、施工、竣工试运行等工作，但不承包工程费用。建设经理作为业主的代理人，在业主委托的业务范围内以业主名义开展工作，如有权自主选择设计师和承包商，业主则对建设经理的一切行为负责。所谓代建制则是指项目业主通过招标的方式，选择社会专业化的项目管理单位（代建单位），负责项目的投资管理和建设组织实施工作，项目建成后交付使用单位的制度。与建设经理制相比，无论是在代理人的定义上还是在选择程序上，代建制都更具科学性和先进性。
二、我国在工程分包体制方面存在的问题与不足及解决方案
现阶段我国的工程分包体制虽然在很大的程度上提高了工程项目管理与实施的效率和应变能力，解决了现代工程项目管理内容繁杂、工程规模大、建设周期长等诸多项目实施中的不确定因素影响问题。而且，该体制给建筑市场注射了一注催化剂使得市场变得更具活力、灵活，不过在我国大的建筑环境中工程分包体制也存在着许多不足的方面，它可能像一把双利剑一样运用不当或者在管理上出现问题不但不能很好地提高工程项目管理与实施效率还可能给项目带来更多的麻烦与不便。
目前，我国工程项目施工管理已由过去的单一、直接管理的总承包施工管理机制变成了以专业化分包管理为主、劳务企业共同参建的多元化经营主体相互共存、互惠互利的管理模式，而与此同时，由于参与项目施工的各参建主体的多元性、复杂性以及诚信经营、自我约束等意识的欠缺，也导致了当前我国工程项目分包管理存在着以下突出问题。1、除少部分专业程度较高的分部、分项工程由专业分包企业完成外，大部分具体的施工任务还是由建筑总承包企业组织劳务队和自有机械设备、自供材料来完成；2、劳务队伍专业化程度低，素质参差不齐、劳务用工不规范、随意性大、企业诚信意识和短期行为相当普遍；3、总承包与分包、劳务企业等之间相互推诿扯皮现象严重，工程项目施工质量、施工工期与施工安全生产三者之间无法按施工合同的客观要求兑现；4、总承包与分包之间存在着以包带管、包而不管的现象。在实际施工过程中多数总承包企业只是把工程项目人为地分割成若干小的分项分部工程，然后再进行由总承包企业以合同形式分包给若干挂靠的分包企业；5、个别总承包企业商只是改“头”换“面”，仍然是沿续过去的项目管理模式，即：总承包商投入大量的人力，物力和资源来管理劳务队，管理精力被牵制，管理水平无法提高。综上所述，伴随着我国有形建筑市场开放的步伐加快、建设项目开放性程度的提高，再加上世界经济一体化进程的加快，国外建筑投资商和承包商的纷纷进入我国，政策法律、法规逐渐国际化，进一步规范和完善我国项目施工管理体制，推广有形建筑市场行业专业分包体系，将是我国整个建筑市场发展的必然趋势。下面我们了解一下工程分包在具体的工程实施中所体现出的优势所在。1、专业化程度更高，总包向管理方向分化，分包商则向专业施工分化。总包对分包的依赖度进一步增加，更多的具体施工任务要寻找分包商来完成；分包商将专注于其专业核心竞争力，分包商的一些不重要的辅助性工作将会外包，由更专业的分包商来完成。2、组织更灵活，组织界限将模糊，总包项目团队也将出现分化，总分包将更多地以针对任务的临时性团队组合（任务小组）来完成工作。项日会有更多的补充协议。3、管理将更规范化，合同管理的地位将更重要，项日正式信息沟通会更规范，工作程序会更加规范和严格。4、分包商授权度更高，分包商权力会增大，总包商将更趋向于向业主提供更周到的服务；分包商将趋于更多的自我管理，善于自我管理的分包商更受欢迎。
由此可见，随着我国建筑市场体制的完善和发展，今后工程项目建设管理的重要性愈加突出和明显，绝大多数的施工企业也将会面临着机遇与挑战互相依存的生存与发展的空间。作为总承包、分包企业最重要的是应切实做好工程项目分包管理的问题。这种趋势将使企业压缩规模，更专注于提升核心竞争力，将更多使用外包的形式，来充分利用更有效率的资源。现代项目管理有着很强的整合能力，对完成有外包参与的任务有着很强的管理能力。那么如何在项目管理中更好地做好分包形式的管理工作，这将是未来建筑市场竞争的核心。
三、调查国外在工程分包方面的先进体制和办法
作为亚洲四小龙之一的新加坡，它的经济在七十年代末期开始飞速增长，其建筑行业也随之而迅速发展，同时有开放的市场环境，使得国外建筑企业可以在新加坡的建筑行业中表现得活跃。其国内的工程建设项目的运作和管理模式与国际接轨。在1996年度中，建筑业经济产值占新加坡国民经济总生产值的7.9%。新加坡建筑企业有合理的组织结构，G8（最高级，相当于我国的一级总承包企业）建筑企业仅有65家，其中小型建筑企业则有几百家。G8级别建筑企业多数为资金和技术集聚的管理型企业，企业的员工主要由专业管理人才和各类工程技术人才组成。而其他的大部分中小型建筑企业则为专业承包企业或者是劳务承包企业，这些企业的专业化程度高，工作效率高，工程成果的质量可靠。在新加坡绝大多数工程建设项目都实行招投标制度，通过招标业主可以公平竞遵循争价低者得的原则，从而可以选出最符合项目资质的总承包商。分包商则负责完成项目的现场施工作业。分包商就所承包的分部分项工程向总承包商负责。总承包商没有自己的施工作业队伍、不参与一线生产作业，而只是派出以项目经理为核心，与工程项目规模和技术要求相适应的管理班底，控制整个项目的质量、进度和造价，并以分包合同为依据、用经济方法来管理、监督和协调各个分包商，使工程项目顺利进行。
四、小结
在世界各大经济体中，他们的建筑企业的管理模式中都实行了工程项目分包体制，而且，这一体制对于这些经济体中的建筑行业的发展都起到了很大的推进作用。而我国正处于一种经济飞速发展的阶段，为了赶上这种飞度发展的步伐我国国内的建筑企业也必须做出相应的改革与深化，在是实际的工程管理工作中更多的去学习那些先进国家和地区的工程管理企业的管理方式，从中获取适合我国国情的一些经验和办法，从而实现我国建筑企业的快速发展，为我国整体经济发展做出贡献。
参考文献：
[1]甄新华.以设计为主体工程总承包对投资控制的体会[J].工程造价管理，2006.08-09
[2]徐伟，李建伟.土木工程项目管理[M].上海：同济大学出版社，2007.106-107
[3]熊德国.鲜学福.建筑也需要什么样的工程分包[J].土木工程学报，2003.79-83
[4]李徐光.建设工程分包管理与实務分析[J].建筑经济学，2007.7-10
作者简介：王冰，女，1978年生，硕士，讲师，武汉职业技术学院。
【关键词】 项目管理；项目分包；投资控制
一、国外工程项目管理的先进经验与成果
国外的工程项目管理者在实际的管理过程中运用不同的项目管理模式，来规避风险、实现项目目标。但每一种管理模式都有它们各自的特长和不足，只有在实际的工程项目中运用最佳的管理模式才可以达到最佳的建设目的。
1、工程项目总控。该模式于20世纪9年代中期在德国首次出现并形成了相应的理论。我国于首次引进模式在1998年。工程项目总控是指以独立和公正的方式来综合的协调工程项目的实施活动，主要以工程项目的费用、进度和质量等目标为中心来进行综合系统规划，以使得工程项目的实施变得更为可靠安全的目标控制机制。它主要通过对工程项目实施的所有环节进行全过程的调查、分析、建议和咨询而获得理论依据，从而提出对工程项目实施切实可行的建议性方案，为工程项目管理者提供决策参考。
2、代建制项目。代建制最早起源于美国的建设经理制。是指业主委托一个称为建设经理的人来负责整个工程项目的管理，其中包括可行性研究、设计、采购、施工、竣工试运行等工作，但不承包工程费用。建设经理作为业主的代理人，在业主委托的业务范围内以业主名义开展工作，如有权自主选择设计师和承包商，业主则对建设经理的一切行为负责。所谓代建制则是指项目业主通过招标的方式，选择社会专业化的项目管理单位（代建单位），负责项目的投资管理和建设组织实施工作，项目建成后交付使用单位的制度。与建设经理制相比，无论是在代理人的定义上还是在选择程序上，代建制都更具科学性和先进性。
二、我国在工程分包体制方面存在的问题与不足及解决方案
现阶段我国的工程分包体制虽然在很大的程度上提高了工程项目管理与实施的效率和应变能力，解决了现代工程项目管理内容繁杂、工程规模大、建设周期长等诸多项目实施中的不确定因素影响问题。而且，该体制给建筑市场注射了一注催化剂使得市场变得更具活力、灵活，不过在我国大的建筑环境中工程分包体制也存在着许多不足的方面，它可能像一把双利剑一样运用不当或者在管理上出现问题不但不能很好地提高工程项目管理与实施效率还可能给项目带来更多的麻烦与不便。
目前，我国工程项目施工管理已由过去的单一、直接管理的总承包施工管理机制变成了以专业化分包管理为主、劳务企业共同参建的多元化经营主体相互共存、互惠互利的管理模式，而与此同时，由于参与项目施工的各参建主体的多元性、复杂性以及诚信经营、自我约束等意识的欠缺，也导致了当前我国工程项目分包管理存在着以下突出问题。1、除少部分专业程度较高的分部、分项工程由专业分包企业完成外，大部分具体的施工任务还是由建筑总承包企业组织劳务队和自有机械设备、自供材料来完成；2、劳务队伍专业化程度低，素质参差不齐、劳务用工不规范、随意性大、企业诚信意识和短期行为相当普遍；3、总承包与分包、劳务企业等之间相互推诿扯皮现象严重，工程项目施工质量、施工工期与施工安全生产三者之间无法按施工合同的客观要求兑现；4、总承包与分包之间存在着以包带管、包而不管的现象。在实际施工过程中多数总承包企业只是把工程项目人为地分割成若干小的分项分部工程，然后再进行由总承包企业以合同形式分包给若干挂靠的分包企业；5、个别总承包企业商只是改“头”换“面”，仍然是沿续过去的项目管理模式，即：总承包商投入大量的人力，物力和资源来管理劳务队，管理精力被牵制，管理水平无法提高。综上所述，伴随着我国有形建筑市场开放的步伐加快、建设项目开放性程度的提高，再加上世界经济一体化进程的加快，国外建筑投资商和承包商的纷纷进入我国，政策法律、法规逐渐国际化，进一步规范和完善我国项目施工管理体制，推广有形建筑市场行业专业分包体系，将是我国整个建筑市场发展的必然趋势。下面我们了解一下工程分包在具体的工程实施中所体现出的优势所在。1、专业化程度更高，总包向管理方向分化，分包商则向专业施工分化。总包对分包的依赖度进一步增加，更多的具体施工任务要寻找分包商来完成；分包商将专注于其专业核心竞争力，分包商的一些不重要的辅助性工作将会外包，由更专业的分包商来完成。2、组织更灵活，组织界限将模糊，总包项目团队也将出现分化，总分包将更多地以针对任务的临时性团队组合（任务小组）来完成工作。项日会有更多的补充协议。3、管理将更规范化，合同管理的地位将更重要，项日正式信息沟通会更规范，工作程序会更加规范和严格。4、分包商授权度更高，分包商权力会增大，总包商将更趋向于向业主提供更周到的服务；分包商将趋于更多的自我管理，善于自我管理的分包商更受欢迎。
由此可见，随着我国建筑市场体制的完善和发展，今后工程项目建设管理的重要性愈加突出和明显，绝大多数的施工企业也将会面临着机遇与挑战互相依存的生存与发展的空间。作为总承包、分包企业最重要的是应切实做好工程项目分包管理的问题。这种趋势将使企业压缩规模，更专注于提升核心竞争力，将更多使用外包的形式，来充分利用更有效率的资源。现代项目管理有着很强的整合能力，对完成有外包参与的任务有着很强的管理能力。那么如何在项目管理中更好地做好分包形式的管理工作，这将是未来建筑市场竞争的核心。
三、调查国外在工程分包方面的先进体制和办法
作为亚洲四小龙之一的新加坡，它的经济在七十年代末期开始飞速增长，其建筑行业也随之而迅速发展，同时有开放的市场环境，使得国外建筑企业可以在新加坡的建筑行业中表现得活跃。其国内的工程建设项目的运作和管理模式与国际接轨。在1996年度中，建筑业经济产值占新加坡国民经济总生产值的7.9%。新加坡建筑企业有合理的组织结构，G8（最高级，相当于我国的一级总承包企业）建筑企业仅有65家，其中小型建筑企业则有几百家。G8级别建筑企业多数为资金和技术集聚的管理型企业，企业的员工主要由专业管理人才和各类工程技术人才组成。而其他的大部分中小型建筑企业则为专业承包企业或者是劳务承包企业，这些企业的专业化程度高，工作效率高，工程成果的质量可靠。在新加坡绝大多数工程建设项目都实行招投标制度，通过招标业主可以公平竞遵循争价低者得的原则，从而可以选出最符合项目资质的总承包商。分包商则负责完成项目的现场施工作业。分包商就所承包的分部分项工程向总承包商负责。总承包商没有自己的施工作业队伍、不参与一线生产作业，而只是派出以项目经理为核心，与工程项目规模和技术要求相适应的管理班底，控制整个项目的质量、进度和造价，并以分包合同为依据、用经济方法来管理、监督和协调各个分包商，使工程项目顺利进行。
四、小结
在世界各大经济体中，他们的建筑企业的管理模式中都实行了工程项目分包体制，而且，这一体制对于这些经济体中的建筑行业的发展都起到了很大的推进作用。而我国正处于一种经济飞速发展的阶段，为了赶上这种飞度发展的步伐我国国内的建筑企业也必须做出相应的改革与深化，在是实际的工程管理工作中更多的去学习那些先进国家和地区的工程管理企业的管理方式，从中获取适合我国国情的一些经验和办法，从而实现我国建筑企业的快速发展，为我国整体经济发展做出贡献。
参考文献：
[1]甄新华.以设计为主体工程总承包对投资控制的体会[J].工程造价管理，2006.08-09
[2]徐伟，李建伟.土木工程项目管理[M].上海：同济大学出版社，2007.106-107
[3]熊德国.鲜学福.建筑也需要什么样的工程分包[J].土木工程学报，2003.79-83
[4]李徐光.建设工程分包管理与实務分析[J].建筑经济学，2007.7-10
作者简介：王冰，女，1978年生，硕士，讲师，武汉职业技术学院。