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他不太欣赏那些被成功成名或者更直接的金钱欲望驱使的、破釜沉舟式的悲壮创业故事。
在他看来，创业是一种自主选择的有乐趣的人生体验，激情来自于创造新事物的过程。
淡出媒体视野两年的郑南雁， 日前携拥有私有化后的7天连锁酒店及四个全新中高端品牌的铂涛酒店集团回归，并奉上“酒店行业的创新工场”、“好莱坞电影工业模式”、“首席品牌建构师（Chief Brand Architect，简称CBA）”等一系列眼花缭乱的新概念。
这位祖籍潮汕、生长在广州的“靓仔”，身上带着南方特有的自由无羁的气质。信奉老庄的他理想是创造一家制度优良的公司自动自发长久发展，不追求规模和速度。做什么都不循常理，总要玩点新花样，已成了他的招牌。这种特质使他不满足于7天常年行业第一的快增长，也不止于创造几个新品牌，更雄心勃勃，要创造一种新的平台与机制，让创造力源源不断。
楔子
2012年末，郝建鹏接到了7天连锁酒店人力资源总监的电话，问有无兴趣参与创建一个新酒店品牌。他觉得诧异。因为不认识7天的任何人，没投过简历。何况自己的职业履历都在服装设计，与酒店不沾边。
他在网络上检索7天的信息，发现除了常规的企业新闻，有关董事长郑南雁本人—也是即将面试他的人—的部分不多。即使专访也都在谈公司。 他又把早些年出版的以7天创业历程为研究案例的书— 《从不竞争》翻出来看，仍然印象模糊。全然不是中国式商界人物传记惯常呈现的个人奋斗史，而是讲述了整个团队获得成功的过程。郑南雁只是这一切的幕后组织者。
于是，没什么预设地，他与郑南雁聊了一个半小时。聊品牌经历，聊工作生活理念，聊个性爱好。没太聊酒店。聊着聊着，突然，郑南雁向他伸出手说：“欢迎你加入。”“那是我们第一次见面。他应该是一直在判断我这个人，有没有想法，能不能做这个事。我当时心里觉得，这人挺感性的。”
在同样短的时间里，郝建鹏应允了这个邀约。不是没有顾虑，这意味着要他放弃此前十年的积累，重新开始。但郑南雁的个人特质打动了他。他此前的老板是位典型的一代企业家—六十多岁，身价家三十亿，身体很差，睡觉必须要戴氧气面罩，但没法退休，因为没找到接班人，而公司离了自己不转。郑南雁的状态看起来明显不同—年轻，敏锐，果断，轻松。
就这样，他成了郑南雁的全新事业版图里确定下来的第一个核心团队成员。
创业是一种有乐趣的人生体验
郑南雁的办公室墙上挂了两幅字：“胸怀”，以及“不自生，故能长生”。前者是提醒急性子的自己少争强好胜，包容有限度的错误与混乱。后者语出老子《道德经》，大意是做事情不要太刻意，遵循长期规律，该有的自然会有。
《道德经》是他最推崇的哲学经典。他的企业管理理念、人生观、价值观，都有相当程度借鉴于此。他的生活十分简单，多年如一日保持着晚上11点上床睡觉、早晨6点起床的习惯。除了运动，爱好就是一个人看书。不与政府中人打交道，不参加商会，不混EMBA，只喜结交学者朋友。很多年前读了个母校中山大学的MBA，最大收获还是读完一系列创新理论之后开始读老子。
乍一听十分书生气，见过其人便会发现他与迂腐、保守不沾边。一米八瘦高个、从小被赞“靓仔”的他，每每出席发布会，都会有妹子像见到明星般要求合影。以前，他开大路虎。现在，换了部比自己大不了多少的MINI，加装了涡轮，上个立交也要加油、急弯，把车上人直筛到一边，自己却像逛游乐场般偷着乐。
这种矛盾平衡或许是这位生于1968年、已多次收获事业高潮的男人脸上仍保留着大男孩式阳光与调皮的法门。他不太欣赏那些被成功成名或者更直接的金钱欲望驱使的、破釜沉舟式的悲壮创业故事。在他看来，创业是一种自主选择的有乐趣的人生体验，激情来自创造新事物的过程。
这一过程在他身上不乏随性。从华南师范大学附属中学计算机兴趣小组到中山大学计算机系，上世纪八十年代就接触苹果电脑的他是中国第一批“计算机娃娃”，梦想是成为像比尔·盖茨、乔布斯那样用技术改变世界的程序员。倘若1993年放弃广东省经贸委“铁饭碗”下海后接到的第一个订单不是帮某酒店编写IT管理软件，他也许一辈子不会与酒店行业发生关联，不会有机缘进入携程历练，更不会创立7天。
7天的成功中有很多值得说道的地方。首当其冲的，当属大幅超前于同业，几乎在开出第一家店的同时便建立起了集成客房预订、物料计划、店务管理等多重功能的信息系统。这使得其绕过携程等OTA（Online Travel Agent，在线旅游）预定渠道也能独立发展会员制、电子商务。更重要的是，信息充分透明，业务流程得以标准化，各种控制成本、提升管理的方法也有了监管、评估的平台和依据。“最互联网的经济型酒店”，是7天在全国才开了8家店，行业排名进不了前15却能吸引到美国华平投资超过1000万美元的重要原因。正是这笔资本的助推，令其驶入了高速扩张的轨道。
但如今，酒店行业前排的都互联网而且移动互联网了，7天的特征相对不再鲜明。加之美国资本市场不景气及对中国概念股的一系列做空，股价持续低迷。最近两年，进入平稳期的7天略显平淡，郑南雁也淡出媒体视野。铂涛的故事，正是从这时开始的。
与消费者内心的喜好同频共振
过完春节，郝建鹏所在的酒店项目正式立项。但是，只有他一个人，只知道定位中端市场，品牌的外延内涵正要靠他去想。陪他一起苦闷的还有Sammuel许冠雄，另一个与他面临同样境地的“光杆司令”。Sammuel是来自香港的品牌VI设计师，拥有自己的广告公司，7天的LOGO便出自他手。而现在，他把公司移交给了合伙人，又过起了打工仔日子。
没有办公室，两个“难兄难弟”天天上广州TIT创意园里的贝塔咖啡报到，互相启发，彼此开解。忙于脑力激荡的还有郑南雁本人。在这之前，他没有系统思考过什么是品牌。商学院里教的将品牌视作把产品推向消费者的包装工具，早已十分陈腐。 自己看书、琢磨了一段时间后，他找Sammuel聊天，聊到品牌的核心是与消费者内心的某些喜好同频共振的价值主张，与产品功能关联越弱越有力量越能长久，所以应该先创造品牌再补上符合其价值主张的产品功能，而不是先想当然地设置功能做出产品再起一个好听的名字。这令Sammuel觉得认同的同时很受触动。因为为他人品牌做了二十年嫁衣的他，从未思考过这些前因后果。但郑南雁凭着自己的商业实战经验总结了出来，而且很坦率地承认，回过头来看7天也没有品牌，只是个名号，许多做法都是错的：“虽然说出去自己都觉得丢人，7天干了七八年却没有品牌。但这是大实话。不光7天，如家、汉庭以及国内所有酒店都没品牌。这么说可能会得罪整个中国酒店业，但确实如此。都只是这么多年砸钱砸到街知巷闻的名号，品牌内部真正的价值主张和与消费者共振的东西是没有的。这导致你的产品没法升级，因为换个颜色就不是7天了。这是中国经济型酒店全行业的问题。”
按照郑南雁的逻辑，低端市场消费的是功能，吃好饭睡好觉洗好澡，所以7天的便宜站住了脚。到了中端市场，消费的是喜好。不同人的喜好是不一样的，同一个人的喜好也不止一样。虽然很难成就像经济型酒店那么大体量的品牌，但可以容纳很多不同特点的中小规模品牌共存。
两人渐渐明白了自己面前的那一摊事在郑南雁棋盘里的位置。四个月后，郝建鹏所在品牌定名枫（Lavande Hotel），以薰衣草为代表元素，主打舒适、自然、气味。房间音响会模拟自然界的轻柔声音，整个空间都弥漫薰衣草香氛。Sammuel所在品牌定名·啡（JamesJoyce Coffetel），是一个Coffee Shop与Hotel二合一的新概念，酒店大堂兼是咖啡馆、书房、画廊、餐厅。瞄准文艺范儿的商旅客人。不久后，高端品牌铂涛菲诺（Portofino Hotel）和另一个中端品牌潮漫（ZMAX Hotel）也先后确定了下来。除了海洋主题，铂涛菲诺的特色是去除游泳池、大型会议室等五星酒店为评星不得不设置却使用率低的部分，将客房做到更好，同时把价格和建筑面积都降下来。与这一切同步进行的，是另一个大动作—7天从纽交所退市。
低迷的股价使得已完成募资任务的公开上市越来越缺乏想象空间。2012年9月，美国私募巨头凯雷投资集团和红杉资本中国基金找上了门，有意组成财团把7天买回来。原有股东，包括董事局主席何伯权的今日投资、英联投资以及郑南雁本人同意了这个计划。郑南雁的想法是，纽交所严格的监管和限制使得公司没法着手大的变革和长期规划，退下来后能有一段不受干扰的时间进行调整和尝试。
2013年6月，私有化尘埃落定。7月，铂涛酒店集团召开新闻发布会宣告成立，一并推出四个新酒店品牌。值得一提的是，四家酒店都是由铂涛控股、与7天平级的独立公司，共享集团的供应链、商务开发、财务、法务、人事、IT等平台资源。但品牌、产品、运营完全自主，人员也与7天严格区隔。每个品牌的股份比例不尽相同，总体是集团60%，创业团队20%左右，高管20%左右。也即是说，每个品牌的核心团队，都相当于是在铂涛平台下创业的小股东。这个平台是开放的，未来还打算孵化更多的新酒店品牌，共享自7天时代积累下的市场影响力和会员体系。
这种统一入口、搭建平台再在其上孵化产品的思路，是典型的互联网模式。郑南雁自己也直言不讳，称铂涛就是要做酒店行业的创新工场。这在国内外、所有传统行业都没有先例。所以并不意外地，集团内部、行业专家以及投资人都有一定异议。不过，郑南雁对想定的事很少摇摆。稳定军心的同时，新品牌已经马不停蹄在市场上探路。到年底，在全靠加盟连样板店都没有的前提下就签约了超过五十家店。放弃中国酒店业特有的直接投资或租赁物业，转向国际通行的只输出品牌及管理，品牌先行，市场并没有不买账。
吃下定心丸后，他开始完善自创的品牌理论，预备先在公司做一轮培训再去找商学院的学者碰撞升级。他把自己的头衔改成了别出心裁的“首席品牌建构师”，在各种场合派发新名片，意在提醒公司全员更新品牌理念正是他眼下的工作重点。
除此之外，他还在思考，如何既让集团平台对新创公司有效支持，又防止各部门高管对其直接发号施令。这需要一个平衡，磨合得不好就容易滋生酒店业常见的层级。而对初创公司来说，失去独立性与创造性，是比犯错还可怕的事情。新生的铂涛，需要在治理结构上做一定的调整，以适应这一年发生的变化。
如此多的硬骨头，构成了郑南雁的2013年。这一切并非经过长期周密计划，甚而起初不在他的计划内。在凯雷、红杉提议私有化之前，他已经辞去了7天CEO的职位，筹备再次创业。哪怕私有化启动后，他的态度也始终是：不回集团。
了断自己不是容易的事情
2010年团购网站的无限风光，为O2O（即Online To Offline）在中国大幕拉开吹响了号角。到2011年，百度、阿里、腾讯三大巨头也都在O2O领域迈出了脚步。2012年初上线，主打经济型酒店手机预订的无线消费平台“初见”，能在枪林弹雨中赢得一定关注，郑南雁的加入是最直接的因素。
这不是郑南雁第一次动念在酒店之外再“玩”点别的。早在2009年，他就与7天主管开发的元老黄骥创立了瑞卡租车，而初见更像是动真格的， 是他第一次离开7天。但只不过短短一年，他就自己踩下了刹车。“很坦然地说我已经错过了时机。经验不足的人也许会一脚油不开沟里不回头，像我就直接认输。”一直呆在酒店环境里的郑南雁，虽说保持着技术底子和对互联网的热情，毕竟偏离了航道。用他的话来说：“刚研究完战场，想磨磨刀，人家已经用机枪、炸弹、核武器开始炸了，不用打战斗就结束了。”了断自己的多年情结不是容易的事情。但他认输得十分彻底，“这个行业变化太快了，即使我再早出来个两三年也没有成功把握。我觉得，做酒店，只要我全力以赴，站住脚肯定没问题。但在移动互联网这里，全世界恐怕没人敢说努力拼命就能赢。”
现实如此，他开始反思在O2O的冲击下，酒店该怎么办。结论是：未来，酒店集团最大的竞争者是OTA。 硬碰硬是不行的。他手里的核心资源除了酒店实体，便是7天当年歪打正着做出来的会员体系。要直接把控终端，就不能让所有人都从OTA这道门绕进来，必须自己修建好“第二道门”—互联网，特别是移动端的独立预订平台。以前7天借助互联网提升管理，现在是时候更进一步，学习互联网的灵魂，握紧与消费者沟通的渠道。这时，7天的私有化已经启动，邀请他重回集团的橄榄枝已抛来多次了。对他来说，这不失为最佳选择，而且已经找到回去的理由：彻底重构既有体系，打造一个基于创新模式的酒店集团，为酒店也是所有传统行业在互联网时代的活法找一条路。
[对话郑南雁]
我有一个很“变态”的观点
记者：你对酒店业的这么多新提法，有否借鉴国际同业经验？
郑南雁：国外大部分著名酒店集团的做法还是传统的从产品和投资出发。它们今天的影响力是历史积累的结果，我们没法学。只有喜达屋旗下的W酒店是特例。它是从一个空壳—设计、时尚、社交等价值诉求开始的，再以此来影响产品，每个产品都不一样但概念统一。第一家W建成到现在还不到九年，就成了时尚地标，在全世界潮人里拥有巨大影响力，这使我们对坚持品牌先导有了信心。但这速度在我看来还不够快，因为它仍然是传统的组织架构，在应对OTA冲击方面没有过人之处。如果铂涛的模式成功了，会打破全球酒店业的竞争逻辑。
记者：听说你还带了高管去好莱坞取经？
郑南雁：不能说是取经，只是目的性不很强地去跨界碰撞一下。我希望让高管多了解不同行业的业态，避免以一个酒店人的脑子来思考问题。电影也是一个面向终端消费者的行业。明年我还打算带他们去看NBA和有机农业。
记者：读老子，对你管理公司有什么启发？
郑南雁：对设计公司的管理制度有帮助。我最近在读傅佩荣讲哲学的书，他认为儒家、道家实际上是两种不同的思维方式。信奉儒家的管理者通常会用一些比较重的手法，因为他要追求有限时间内的现实效果。我有一个很“变态”的观点：儒家思想骨子里是让你在坏与更坏之间做选择。它用很多严厉的考核来逼迫你，然后又讲你要中庸，要服从要感恩，要不然就会掉进一个更坏的坑里。我的主张是偏向道家的，认为一个好的制度应该让人们在好与更好之间做选择。我最不喜欢“团结在领导周围”这种说法，也很讨厌有些管理者搞什么“胡萝卜加大棒”。只要艺术性地使用你的权威，总会有一定效果。但这种艺术用多了，大家慢慢就会变成唯领导意志是从。离开你，这个系统就垮了，因为失去了自发调节能力。我理想中的公司恰恰相反，是在一套公平公开的机制下大家彼此尊重、自由发挥的。我的工作就是建立这套制度，并且尽可能降低我在其中的影响力。
记者：很多与你打过交道的人都说你的精神状态非常好，外表、心态都很健康。有什么排解压力的诀窍吗？
郑南雁：可能就是看问题的方法。感觉到压力，是因为你觉得一件事应该向左它偏偏向右，让你很难受。这时候，如果你认同它向右是合理的，理解为什么会向右，再去想在什么条件下才有可能重新向左，这个问题其实就解决了。这也好像是哲学上的几种态度。出现了问题，一种态度是把它按照你的意志摆平，一种是明明觉得不合适但忍着，第三种也是我选择的是寻找它的合理性。很多事情，你可以不喜欢，但要理解。
我们公司经常会有高管不同意我的意见，用各种方式反对。如果我非要觉得他故意捣乱，用权威把他压下去，就是自寻烦恼，也解决不了问题。经过沟通，尝试循着他的思维获取更多信息，你可以再论证他的观点。觉得不对，可以引导他，让他认同你的合理性。我觉得这种方法还是挺有效的。在我家，我和太太是和我妈、岳母、女儿还有两个阿姨生活在同一屋檐下，这么多女同胞都没有鸡飞狗跳，处得还挺好。不是说没有意见分歧，但我会不断地引导她们转换角度看问题。
在他看来，创业是一种自主选择的有乐趣的人生体验，激情来自于创造新事物的过程。
淡出媒体视野两年的郑南雁， 日前携拥有私有化后的7天连锁酒店及四个全新中高端品牌的铂涛酒店集团回归，并奉上“酒店行业的创新工场”、“好莱坞电影工业模式”、“首席品牌建构师（Chief Brand Architect，简称CBA）”等一系列眼花缭乱的新概念。
这位祖籍潮汕、生长在广州的“靓仔”，身上带着南方特有的自由无羁的气质。信奉老庄的他理想是创造一家制度优良的公司自动自发长久发展，不追求规模和速度。做什么都不循常理，总要玩点新花样，已成了他的招牌。这种特质使他不满足于7天常年行业第一的快增长，也不止于创造几个新品牌，更雄心勃勃，要创造一种新的平台与机制，让创造力源源不断。
楔子
2012年末，郝建鹏接到了7天连锁酒店人力资源总监的电话，问有无兴趣参与创建一个新酒店品牌。他觉得诧异。因为不认识7天的任何人，没投过简历。何况自己的职业履历都在服装设计，与酒店不沾边。
他在网络上检索7天的信息，发现除了常规的企业新闻，有关董事长郑南雁本人—也是即将面试他的人—的部分不多。即使专访也都在谈公司。 他又把早些年出版的以7天创业历程为研究案例的书— 《从不竞争》翻出来看，仍然印象模糊。全然不是中国式商界人物传记惯常呈现的个人奋斗史，而是讲述了整个团队获得成功的过程。郑南雁只是这一切的幕后组织者。
于是，没什么预设地，他与郑南雁聊了一个半小时。聊品牌经历，聊工作生活理念，聊个性爱好。没太聊酒店。聊着聊着，突然，郑南雁向他伸出手说：“欢迎你加入。”“那是我们第一次见面。他应该是一直在判断我这个人，有没有想法，能不能做这个事。我当时心里觉得，这人挺感性的。”
在同样短的时间里，郝建鹏应允了这个邀约。不是没有顾虑，这意味着要他放弃此前十年的积累，重新开始。但郑南雁的个人特质打动了他。他此前的老板是位典型的一代企业家—六十多岁，身价家三十亿，身体很差，睡觉必须要戴氧气面罩，但没法退休，因为没找到接班人，而公司离了自己不转。郑南雁的状态看起来明显不同—年轻，敏锐，果断，轻松。
就这样，他成了郑南雁的全新事业版图里确定下来的第一个核心团队成员。
创业是一种有乐趣的人生体验
郑南雁的办公室墙上挂了两幅字：“胸怀”，以及“不自生，故能长生”。前者是提醒急性子的自己少争强好胜，包容有限度的错误与混乱。后者语出老子《道德经》，大意是做事情不要太刻意，遵循长期规律，该有的自然会有。
《道德经》是他最推崇的哲学经典。他的企业管理理念、人生观、价值观，都有相当程度借鉴于此。他的生活十分简单，多年如一日保持着晚上11点上床睡觉、早晨6点起床的习惯。除了运动，爱好就是一个人看书。不与政府中人打交道，不参加商会，不混EMBA，只喜结交学者朋友。很多年前读了个母校中山大学的MBA，最大收获还是读完一系列创新理论之后开始读老子。
乍一听十分书生气，见过其人便会发现他与迂腐、保守不沾边。一米八瘦高个、从小被赞“靓仔”的他，每每出席发布会，都会有妹子像见到明星般要求合影。以前，他开大路虎。现在，换了部比自己大不了多少的MINI，加装了涡轮，上个立交也要加油、急弯，把车上人直筛到一边，自己却像逛游乐场般偷着乐。
这种矛盾平衡或许是这位生于1968年、已多次收获事业高潮的男人脸上仍保留着大男孩式阳光与调皮的法门。他不太欣赏那些被成功成名或者更直接的金钱欲望驱使的、破釜沉舟式的悲壮创业故事。在他看来，创业是一种自主选择的有乐趣的人生体验，激情来自创造新事物的过程。
这一过程在他身上不乏随性。从华南师范大学附属中学计算机兴趣小组到中山大学计算机系，上世纪八十年代就接触苹果电脑的他是中国第一批“计算机娃娃”，梦想是成为像比尔·盖茨、乔布斯那样用技术改变世界的程序员。倘若1993年放弃广东省经贸委“铁饭碗”下海后接到的第一个订单不是帮某酒店编写IT管理软件，他也许一辈子不会与酒店行业发生关联，不会有机缘进入携程历练，更不会创立7天。
7天的成功中有很多值得说道的地方。首当其冲的，当属大幅超前于同业，几乎在开出第一家店的同时便建立起了集成客房预订、物料计划、店务管理等多重功能的信息系统。这使得其绕过携程等OTA（Online Travel Agent，在线旅游）预定渠道也能独立发展会员制、电子商务。更重要的是，信息充分透明，业务流程得以标准化，各种控制成本、提升管理的方法也有了监管、评估的平台和依据。“最互联网的经济型酒店”，是7天在全国才开了8家店，行业排名进不了前15却能吸引到美国华平投资超过1000万美元的重要原因。正是这笔资本的助推，令其驶入了高速扩张的轨道。
但如今，酒店行业前排的都互联网而且移动互联网了，7天的特征相对不再鲜明。加之美国资本市场不景气及对中国概念股的一系列做空，股价持续低迷。最近两年，进入平稳期的7天略显平淡，郑南雁也淡出媒体视野。铂涛的故事，正是从这时开始的。
与消费者内心的喜好同频共振
过完春节，郝建鹏所在的酒店项目正式立项。但是，只有他一个人，只知道定位中端市场，品牌的外延内涵正要靠他去想。陪他一起苦闷的还有Sammuel许冠雄，另一个与他面临同样境地的“光杆司令”。Sammuel是来自香港的品牌VI设计师，拥有自己的广告公司，7天的LOGO便出自他手。而现在，他把公司移交给了合伙人，又过起了打工仔日子。
没有办公室，两个“难兄难弟”天天上广州TIT创意园里的贝塔咖啡报到，互相启发，彼此开解。忙于脑力激荡的还有郑南雁本人。在这之前，他没有系统思考过什么是品牌。商学院里教的将品牌视作把产品推向消费者的包装工具，早已十分陈腐。 自己看书、琢磨了一段时间后，他找Sammuel聊天，聊到品牌的核心是与消费者内心的某些喜好同频共振的价值主张，与产品功能关联越弱越有力量越能长久，所以应该先创造品牌再补上符合其价值主张的产品功能，而不是先想当然地设置功能做出产品再起一个好听的名字。这令Sammuel觉得认同的同时很受触动。因为为他人品牌做了二十年嫁衣的他，从未思考过这些前因后果。但郑南雁凭着自己的商业实战经验总结了出来，而且很坦率地承认，回过头来看7天也没有品牌，只是个名号，许多做法都是错的：“虽然说出去自己都觉得丢人，7天干了七八年却没有品牌。但这是大实话。不光7天，如家、汉庭以及国内所有酒店都没品牌。这么说可能会得罪整个中国酒店业，但确实如此。都只是这么多年砸钱砸到街知巷闻的名号，品牌内部真正的价值主张和与消费者共振的东西是没有的。这导致你的产品没法升级，因为换个颜色就不是7天了。这是中国经济型酒店全行业的问题。”
按照郑南雁的逻辑，低端市场消费的是功能，吃好饭睡好觉洗好澡，所以7天的便宜站住了脚。到了中端市场，消费的是喜好。不同人的喜好是不一样的，同一个人的喜好也不止一样。虽然很难成就像经济型酒店那么大体量的品牌，但可以容纳很多不同特点的中小规模品牌共存。
两人渐渐明白了自己面前的那一摊事在郑南雁棋盘里的位置。四个月后，郝建鹏所在品牌定名枫（Lavande Hotel），以薰衣草为代表元素，主打舒适、自然、气味。房间音响会模拟自然界的轻柔声音，整个空间都弥漫薰衣草香氛。Sammuel所在品牌定名·啡（JamesJoyce Coffetel），是一个Coffee Shop与Hotel二合一的新概念，酒店大堂兼是咖啡馆、书房、画廊、餐厅。瞄准文艺范儿的商旅客人。不久后，高端品牌铂涛菲诺（Portofino Hotel）和另一个中端品牌潮漫（ZMAX Hotel）也先后确定了下来。除了海洋主题，铂涛菲诺的特色是去除游泳池、大型会议室等五星酒店为评星不得不设置却使用率低的部分，将客房做到更好，同时把价格和建筑面积都降下来。与这一切同步进行的，是另一个大动作—7天从纽交所退市。
低迷的股价使得已完成募资任务的公开上市越来越缺乏想象空间。2012年9月，美国私募巨头凯雷投资集团和红杉资本中国基金找上了门，有意组成财团把7天买回来。原有股东，包括董事局主席何伯权的今日投资、英联投资以及郑南雁本人同意了这个计划。郑南雁的想法是，纽交所严格的监管和限制使得公司没法着手大的变革和长期规划，退下来后能有一段不受干扰的时间进行调整和尝试。
2013年6月，私有化尘埃落定。7月，铂涛酒店集团召开新闻发布会宣告成立，一并推出四个新酒店品牌。值得一提的是，四家酒店都是由铂涛控股、与7天平级的独立公司，共享集团的供应链、商务开发、财务、法务、人事、IT等平台资源。但品牌、产品、运营完全自主，人员也与7天严格区隔。每个品牌的股份比例不尽相同，总体是集团60%，创业团队20%左右，高管20%左右。也即是说，每个品牌的核心团队，都相当于是在铂涛平台下创业的小股东。这个平台是开放的，未来还打算孵化更多的新酒店品牌，共享自7天时代积累下的市场影响力和会员体系。
这种统一入口、搭建平台再在其上孵化产品的思路，是典型的互联网模式。郑南雁自己也直言不讳，称铂涛就是要做酒店行业的创新工场。这在国内外、所有传统行业都没有先例。所以并不意外地，集团内部、行业专家以及投资人都有一定异议。不过，郑南雁对想定的事很少摇摆。稳定军心的同时，新品牌已经马不停蹄在市场上探路。到年底，在全靠加盟连样板店都没有的前提下就签约了超过五十家店。放弃中国酒店业特有的直接投资或租赁物业，转向国际通行的只输出品牌及管理，品牌先行，市场并没有不买账。
吃下定心丸后，他开始完善自创的品牌理论，预备先在公司做一轮培训再去找商学院的学者碰撞升级。他把自己的头衔改成了别出心裁的“首席品牌建构师”，在各种场合派发新名片，意在提醒公司全员更新品牌理念正是他眼下的工作重点。
除此之外，他还在思考，如何既让集团平台对新创公司有效支持，又防止各部门高管对其直接发号施令。这需要一个平衡，磨合得不好就容易滋生酒店业常见的层级。而对初创公司来说，失去独立性与创造性，是比犯错还可怕的事情。新生的铂涛，需要在治理结构上做一定的调整，以适应这一年发生的变化。
如此多的硬骨头，构成了郑南雁的2013年。这一切并非经过长期周密计划，甚而起初不在他的计划内。在凯雷、红杉提议私有化之前，他已经辞去了7天CEO的职位，筹备再次创业。哪怕私有化启动后，他的态度也始终是：不回集团。
了断自己不是容易的事情
2010年团购网站的无限风光，为O2O（即Online To Offline）在中国大幕拉开吹响了号角。到2011年，百度、阿里、腾讯三大巨头也都在O2O领域迈出了脚步。2012年初上线，主打经济型酒店手机预订的无线消费平台“初见”，能在枪林弹雨中赢得一定关注，郑南雁的加入是最直接的因素。
这不是郑南雁第一次动念在酒店之外再“玩”点别的。早在2009年，他就与7天主管开发的元老黄骥创立了瑞卡租车，而初见更像是动真格的， 是他第一次离开7天。但只不过短短一年，他就自己踩下了刹车。“很坦然地说我已经错过了时机。经验不足的人也许会一脚油不开沟里不回头，像我就直接认输。”一直呆在酒店环境里的郑南雁，虽说保持着技术底子和对互联网的热情，毕竟偏离了航道。用他的话来说：“刚研究完战场，想磨磨刀，人家已经用机枪、炸弹、核武器开始炸了，不用打战斗就结束了。”了断自己的多年情结不是容易的事情。但他认输得十分彻底，“这个行业变化太快了，即使我再早出来个两三年也没有成功把握。我觉得，做酒店，只要我全力以赴，站住脚肯定没问题。但在移动互联网这里，全世界恐怕没人敢说努力拼命就能赢。”
现实如此，他开始反思在O2O的冲击下，酒店该怎么办。结论是：未来，酒店集团最大的竞争者是OTA。 硬碰硬是不行的。他手里的核心资源除了酒店实体，便是7天当年歪打正着做出来的会员体系。要直接把控终端，就不能让所有人都从OTA这道门绕进来，必须自己修建好“第二道门”—互联网，特别是移动端的独立预订平台。以前7天借助互联网提升管理，现在是时候更进一步，学习互联网的灵魂，握紧与消费者沟通的渠道。这时，7天的私有化已经启动，邀请他重回集团的橄榄枝已抛来多次了。对他来说，这不失为最佳选择，而且已经找到回去的理由：彻底重构既有体系，打造一个基于创新模式的酒店集团，为酒店也是所有传统行业在互联网时代的活法找一条路。
[对话郑南雁]
我有一个很“变态”的观点
记者：你对酒店业的这么多新提法，有否借鉴国际同业经验？
郑南雁：国外大部分著名酒店集团的做法还是传统的从产品和投资出发。它们今天的影响力是历史积累的结果，我们没法学。只有喜达屋旗下的W酒店是特例。它是从一个空壳—设计、时尚、社交等价值诉求开始的，再以此来影响产品，每个产品都不一样但概念统一。第一家W建成到现在还不到九年，就成了时尚地标，在全世界潮人里拥有巨大影响力，这使我们对坚持品牌先导有了信心。但这速度在我看来还不够快，因为它仍然是传统的组织架构，在应对OTA冲击方面没有过人之处。如果铂涛的模式成功了，会打破全球酒店业的竞争逻辑。
记者：听说你还带了高管去好莱坞取经？
郑南雁：不能说是取经，只是目的性不很强地去跨界碰撞一下。我希望让高管多了解不同行业的业态，避免以一个酒店人的脑子来思考问题。电影也是一个面向终端消费者的行业。明年我还打算带他们去看NBA和有机农业。
记者：读老子，对你管理公司有什么启发？
郑南雁：对设计公司的管理制度有帮助。我最近在读傅佩荣讲哲学的书，他认为儒家、道家实际上是两种不同的思维方式。信奉儒家的管理者通常会用一些比较重的手法，因为他要追求有限时间内的现实效果。我有一个很“变态”的观点：儒家思想骨子里是让你在坏与更坏之间做选择。它用很多严厉的考核来逼迫你，然后又讲你要中庸，要服从要感恩，要不然就会掉进一个更坏的坑里。我的主张是偏向道家的，认为一个好的制度应该让人们在好与更好之间做选择。我最不喜欢“团结在领导周围”这种说法，也很讨厌有些管理者搞什么“胡萝卜加大棒”。只要艺术性地使用你的权威，总会有一定效果。但这种艺术用多了，大家慢慢就会变成唯领导意志是从。离开你，这个系统就垮了，因为失去了自发调节能力。我理想中的公司恰恰相反，是在一套公平公开的机制下大家彼此尊重、自由发挥的。我的工作就是建立这套制度，并且尽可能降低我在其中的影响力。
记者：很多与你打过交道的人都说你的精神状态非常好，外表、心态都很健康。有什么排解压力的诀窍吗？
郑南雁：可能就是看问题的方法。感觉到压力，是因为你觉得一件事应该向左它偏偏向右，让你很难受。这时候，如果你认同它向右是合理的，理解为什么会向右，再去想在什么条件下才有可能重新向左，这个问题其实就解决了。这也好像是哲学上的几种态度。出现了问题，一种态度是把它按照你的意志摆平，一种是明明觉得不合适但忍着，第三种也是我选择的是寻找它的合理性。很多事情，你可以不喜欢，但要理解。
我们公司经常会有高管不同意我的意见，用各种方式反对。如果我非要觉得他故意捣乱，用权威把他压下去，就是自寻烦恼，也解决不了问题。经过沟通，尝试循着他的思维获取更多信息，你可以再论证他的观点。觉得不对，可以引导他，让他认同你的合理性。我觉得这种方法还是挺有效的。在我家，我和太太是和我妈、岳母、女儿还有两个阿姨生活在同一屋檐下，这么多女同胞都没有鸡飞狗跳，处得还挺好。不是说没有意见分歧，但我会不断地引导她们转换角度看问题。