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爱立信某部门经理黄山(化名，1975年生人)遭遇过这样的尴尬：2010年，35岁的他在部门会上恳切地告诫手下员工要发展个人的核心竞争力，不要看重一时的薪水高低而频繁跳槽，因为“很多地方虽然没明说，但事实上基本不招35岁以上的人，跳来跳去都是从基层做起，反而荒废了青春”。话音未落，在座的一员工(1980年生人)接话道：“领导您就别危言耸听了，我们都是在世界500强的圈子里折腾，大公司都很正规的，否则没法发展。我们当然要提高核心竞争力，但企业也要把精神物质两手都抓好才是王道。”令他更感意外的是，其他员工哄堂大笑，几乎要热烈鼓掌以示赞同。
类似的现象，正越来越多地在中国职场上出现。“这几年，员工越来越难管，老板普遍有被员工劫持的感觉，甚至有点分不清谁是老板了”。Hay(合益)集团大中华区副总裁陈雪萍坦言：“‘85后’更不得了，普遍对职业定位很高，感觉发展前景不好就会立刻跳槽，而且非常敢于表达自己，领导在场也无所谓!”
这些新生代员工的跳槽率高得出奇。在企业界，他们被视为“史上最难管的一群人”，是外表光鲜亮丽，却承受不了挫折、不善于团队合作，一碰即烂的“草莓族”。对他们来说，激励机制的两种主要手段—“升职”和“加薪”，效用正在急剧递减。在很多企业高管的眼中，他们不识稼穑、异想天开、眼高手低、不知感恩。皇明太阳能董事长黄鸣认为，“他们要经过从‘畜生’到‘人’的社会洗礼”。华远集团董事长任志强评价：“他们只知道钱、名誉、地位，不知道自己该干什么。”
对企业来说，能否获得这群“中国史上最聪明、教育程度最高”一代的认同更是生死攸关，因为他们将是未来客户与员工的主体。阿里巴巴集团董事局主席马云曾经反思到：“不是80后、90后不行，而是我们出了问题。”万通集团董事长冯仑声称：“跟着80后找未来。”
但是，管理者与被管理者之间的代沟从未像今天这样巨大。智联招聘2011年调查生动地展现了这一点：80后/90后自我认知的主要特质是：责任心强、学习能力强、工作扎实和思想独立，但这种自我认知与企业认知形成了明显的错位;企业HR比较认可的特质标签则是：不稳定、思想独立、自律性差和自信，而且两者形成反比，新生代越自我认同的方面，恰恰是企业管理者最不认可的。
曾有媒体走访了近四十位1976-1985年出生的企业主管(包括创业者、职业经理人和中层领导)和十余位管理学家，试图发现新生代的管理密码，最终得出两个重要结论：
首先，中国企业的管理方式，正在从强调威权的家长式管理向强调真诚的兄长式领导转变，“要领导不要管理”将成为未来的发展方向。
其次，在转型过程中，1976-1985年出生的管理者表现出非常鲜明的过渡特点，起着承前启后的重要作用，但存在非常明显的意识“缺位”。
一方面，他们处在新生代管理挑战的前沿阵地，亲历过“被管理”也直面过“管理人”，比起50后、60后更理解新生代的真实需求;另一方面，他们又处在两种管理风格的夹缝中，对变革有很强烈的切身体会，初步展现了与传统风格不同的新特点，但作为一个群体普遍对自身的作用和所起到的历史意义缺乏自觉。
75后：试以真诚待之
新生代员工理解的家长跟老一代理解的家长完全不同，传统的“父为子纲”早已无立足之地，这种情况下领导应该扮演兄长的角色，传统的“立威”开始被“立魅”所取代。
代际冲突源于代际关系的不平等，代际和谐首先要求从制度和文化上赋予青年应有的话语空间，将两代人之间的关系由控制、较量和疏离转向沟通、对话与合作。在中国企业界，旧的理念与框架如果不能退出主流话语，将极大阻碍新管理文化的建构。
旧秩序什么样?清华经管学院领导力研究中心主任杨斌教授把中国式管理模式概括为九方面：中的精神、变的战略、强的领袖、家的组织、融的文化、和的环境、学的创新、搏的营销、苛的运营。这是中国企业过去三十年中的成功奥秘，问题是如何走向未来?
关于“领导力”的新观念需要在前所未有的高度上加以强调。 “要领导不要管理”既是新生代员工的呼声，也已经在新生代管理者中广受认可。未来要以真诚为基础，管理者要能“一半是心理治疗师，一半是手腕老道的外交家”。
领导力之变
2000年之后，一系列重要的职场变化开始出现。“独生子女一代，在2000年前后走上职场;讲究平等、自由、分享的互联网，在2000年之后全面普及;全球化浪潮，在2001年中国入世后席卷中国;而职场上狼性文化的泛滥，让传统单位和员工之间的家庭感日益淡漠。”全球华人企业顾问中心董事长陈生民指出，种种因素的叠加，带来一个巨大的改变——新一代人有了更多的选择。
新生代的主体感与独立意识，正在引起对新型领导力的热切关注。但是，传统观念与方式依然有着巨大的惯性。在过去30年中，中国特殊的国情、格局决定了领先企业都带有非常强的权变性，经营哲学里面渗透着实用、实际、实行。上一代企业家具有极强的使命感，从中兴、华为、爱国者这些企业名称就能看出。企业本身也表现出很强的“家”的色彩，这个家并非其乐融融，而是尊卑长幼，极具家长制作风。
“树德、立威、施恩，过去领导者想要让员工心甘情愿追随，必须要做好这三条。这是西方领导模式中所没有的。”杨斌教授解释说，树德强调的是领导者要表现出更高的私德和操守，而不像西方那样仅仅强调职业道德;立威强调的是领导权威的绝对性、不容挑战性，领导要敢于认错，但不能老认错，否则会损害威信;施恩强调的是领导者对下属个人的扶持、关怀，而不是强调制度激励。
领导风格一般分为六种类型，分别是指令型、亲和型、愿景型、辅导型、民主型、领跑型(榜样型)。老一代管理者领导风格单一，以指令型和领跑型为主，企业领导者潜意识里认为公司的所有资源(包括人才)都是自己的，重点是做事情、做业绩，解决问题优先于培养人，优先于考虑员工的需要，但这种领导方式已经越来越不适应今天的商业世界。在员工已经开始明显呈现出新、独、特的特点之后，新生代领导风格会更强调复合性。指令型风格会越来越少，75后的领跑型风格也越来越不明显，愿景型、民主型和亲和型会越来越明显的交织在一起，其中占据主要角色的是愿景型和亲和型。
80后/90后员工更希望自己的上司是职场导师，能够对自己的工作予以指导和帮助。其次为工作伙伴，能够在工作关系中平等以待，受到来自领导的尊重。睿智、博学的海豚型领导最受员工欢迎，而事必躬亲的蜜蜂型领导则排在倒数第一位。
这种变化，被杨斌教授总结为强调真诚的“兄长式领导”。在他看来，新生代员工理解的家长跟老一代理解的家长完全不同，传统的“父为子纲”早已无立足之地，这种情况下领导应该扮演兄长的角色。“对新生代领导而言，私德方面的要求放宽了，但传统的立威开始被立魅所取代，强调的是软实力和非正式权威。施恩的部分依然被强调，但已从单向的上对下的施舍给予，转变为双向的互惠，需求也越来越多维，单一的激励(比如金钱、荣誉、职位)曲线已经开始下滑。同时，共同愿景的重要性越来越大，今天的领导者，比以往任何时候更强调方向感。”
今天的企业家如果能成为一个勇于担当的活跃的社会活动家，这样的企业家将更受新生代员工的尊崇。
新管理者的价值观
现在是历史上最强调领导力，也是最缺乏领导力的时代。正在崛起的新生代管理者似乎在价值观上已经为新型领导力做好了一定的准备。
价值观是领导力的种子。从古语中的“上下同欲者胜”，到大家耳熟能详的“思想政治工作”，都反映出价值观在领导力中的独特作用。杨斌教授在2000年曾对1940-1979年出生的管理者做过调研，发现不同代人的价值观存在相当的异质性：1940-1954年生人崇尚艰苦奋斗、中庸之道和无私奉献;1955-1966年生人对荣誉和使命感看得很重，强调权责对等，勤于行、讷于言;1967-1979年生人喜欢挑战权威，崇尚自由、敢作敢为和多劳多得。同时，这三代人的价值观念中共有的是民族精神、奋斗精神和集体主义，1955-1979年生人共同遵循的价值观是忠诚、家庭观念、社会责任感和执着坚韧，以及理想主义和英雄主义。
“(社会主流)价值观的共性和个性，构成了不同年代CEO形形色色的价值观念。”杨斌说，CEO必须要成为时代主流价值观的代言人，而CEO个人的价值观可以拉近CEO与普通公众的距离。“比如家庭观念，是很多著名CEO都刻意去打造的。事实上，我们的研究起源，就是国内某著名公众企业在新老交替时需要为新任CEO做清晰的形象定位。”
荣誉和使命感、理想主义和英雄主义、权责对等，取代民族精神、奋斗精神和集体主义成为新生代领导者普遍认可的价值观。所有采访对象都不赞同企业过于强调民族精神，中庸之道(仅有出生于1974年的科锐国际总裁高勇一人选择)和集体主义也被新生代领导者彻底扬弃;奋斗精神虽然得到了企业家的普遍认同，仅有一人将其提高到价值观的高度，而且几乎所有人都明确指出对“艰苦奋斗”一词的反感，认为强调艰苦有洗脑之嫌;同时，在经济维度上80后更倾向于权责对等，而1976-1979年的人更倾向于多劳多得。
此外，女性领导者(包括创业者、富二代和高级经理人)均把执着坚韧作为信仰价值观，而富二代普遍把忠诚作为最重要的道德价值观。同时，很多采访对象都谈到了工具理性，部分采访对象甚至把它上升到价值观的高度加以强调，似乎“怎样做”比“做什么”更重要。
另一个值得深入探讨的是，新生代企业家对自身底线的要求较高，但对外部环境改善的主动干预意识偏弱。某位企业家将其总结为“相信真，不相信善”，“中国社会有太多虚假的东西，所以真实对我而言很重要。但是当我知道真相后，我可能做不到成为那个指出皇帝没穿衣裳的小孩，所以很难说善。”我们的调研发现：新生代领导者普遍缺乏捍卫真理的勇气。
但在面对新生代员工时，这种矛盾态度转化成一种隐隐的欣赏，特别是在80后领导者身上，他们越来越能欣赏员工张扬个性、展现自我，在道德价值观方面也更强调社会责任感。很多采访对象都讲到了新生代员工对公司内部约定俗成的潜规则形成的冲击和挑战，在疲于应付的同时，也惊叹80后/90后员工对公平或以大欺小议题的反击常让人措手不及。有人甚至形容这是“小皇帝们”的正义军团，可能会在未来10年内成为一股改变中国的不容小觑的力量。
类似的现象，正越来越多地在中国职场上出现。“这几年，员工越来越难管，老板普遍有被员工劫持的感觉，甚至有点分不清谁是老板了”。Hay(合益)集团大中华区副总裁陈雪萍坦言：“‘85后’更不得了，普遍对职业定位很高，感觉发展前景不好就会立刻跳槽，而且非常敢于表达自己，领导在场也无所谓!”
这些新生代员工的跳槽率高得出奇。在企业界，他们被视为“史上最难管的一群人”，是外表光鲜亮丽，却承受不了挫折、不善于团队合作，一碰即烂的“草莓族”。对他们来说，激励机制的两种主要手段—“升职”和“加薪”，效用正在急剧递减。在很多企业高管的眼中，他们不识稼穑、异想天开、眼高手低、不知感恩。皇明太阳能董事长黄鸣认为，“他们要经过从‘畜生’到‘人’的社会洗礼”。华远集团董事长任志强评价：“他们只知道钱、名誉、地位，不知道自己该干什么。”
对企业来说，能否获得这群“中国史上最聪明、教育程度最高”一代的认同更是生死攸关，因为他们将是未来客户与员工的主体。阿里巴巴集团董事局主席马云曾经反思到：“不是80后、90后不行，而是我们出了问题。”万通集团董事长冯仑声称：“跟着80后找未来。”
但是，管理者与被管理者之间的代沟从未像今天这样巨大。智联招聘2011年调查生动地展现了这一点：80后/90后自我认知的主要特质是：责任心强、学习能力强、工作扎实和思想独立，但这种自我认知与企业认知形成了明显的错位;企业HR比较认可的特质标签则是：不稳定、思想独立、自律性差和自信，而且两者形成反比，新生代越自我认同的方面，恰恰是企业管理者最不认可的。
曾有媒体走访了近四十位1976-1985年出生的企业主管(包括创业者、职业经理人和中层领导)和十余位管理学家，试图发现新生代的管理密码，最终得出两个重要结论：
首先，中国企业的管理方式，正在从强调威权的家长式管理向强调真诚的兄长式领导转变，“要领导不要管理”将成为未来的发展方向。
其次，在转型过程中，1976-1985年出生的管理者表现出非常鲜明的过渡特点，起着承前启后的重要作用，但存在非常明显的意识“缺位”。
一方面，他们处在新生代管理挑战的前沿阵地，亲历过“被管理”也直面过“管理人”，比起50后、60后更理解新生代的真实需求;另一方面，他们又处在两种管理风格的夹缝中，对变革有很强烈的切身体会，初步展现了与传统风格不同的新特点，但作为一个群体普遍对自身的作用和所起到的历史意义缺乏自觉。
75后：试以真诚待之
新生代员工理解的家长跟老一代理解的家长完全不同，传统的“父为子纲”早已无立足之地，这种情况下领导应该扮演兄长的角色，传统的“立威”开始被“立魅”所取代。
代际冲突源于代际关系的不平等，代际和谐首先要求从制度和文化上赋予青年应有的话语空间，将两代人之间的关系由控制、较量和疏离转向沟通、对话与合作。在中国企业界，旧的理念与框架如果不能退出主流话语，将极大阻碍新管理文化的建构。
旧秩序什么样?清华经管学院领导力研究中心主任杨斌教授把中国式管理模式概括为九方面：中的精神、变的战略、强的领袖、家的组织、融的文化、和的环境、学的创新、搏的营销、苛的运营。这是中国企业过去三十年中的成功奥秘，问题是如何走向未来?
关于“领导力”的新观念需要在前所未有的高度上加以强调。 “要领导不要管理”既是新生代员工的呼声，也已经在新生代管理者中广受认可。未来要以真诚为基础，管理者要能“一半是心理治疗师，一半是手腕老道的外交家”。
领导力之变
2000年之后，一系列重要的职场变化开始出现。“独生子女一代，在2000年前后走上职场;讲究平等、自由、分享的互联网，在2000年之后全面普及;全球化浪潮，在2001年中国入世后席卷中国;而职场上狼性文化的泛滥，让传统单位和员工之间的家庭感日益淡漠。”全球华人企业顾问中心董事长陈生民指出，种种因素的叠加，带来一个巨大的改变——新一代人有了更多的选择。
新生代的主体感与独立意识，正在引起对新型领导力的热切关注。但是，传统观念与方式依然有着巨大的惯性。在过去30年中，中国特殊的国情、格局决定了领先企业都带有非常强的权变性，经营哲学里面渗透着实用、实际、实行。上一代企业家具有极强的使命感，从中兴、华为、爱国者这些企业名称就能看出。企业本身也表现出很强的“家”的色彩，这个家并非其乐融融，而是尊卑长幼，极具家长制作风。
“树德、立威、施恩，过去领导者想要让员工心甘情愿追随，必须要做好这三条。这是西方领导模式中所没有的。”杨斌教授解释说，树德强调的是领导者要表现出更高的私德和操守，而不像西方那样仅仅强调职业道德;立威强调的是领导权威的绝对性、不容挑战性，领导要敢于认错，但不能老认错，否则会损害威信;施恩强调的是领导者对下属个人的扶持、关怀，而不是强调制度激励。
领导风格一般分为六种类型，分别是指令型、亲和型、愿景型、辅导型、民主型、领跑型(榜样型)。老一代管理者领导风格单一，以指令型和领跑型为主，企业领导者潜意识里认为公司的所有资源(包括人才)都是自己的，重点是做事情、做业绩，解决问题优先于培养人，优先于考虑员工的需要，但这种领导方式已经越来越不适应今天的商业世界。在员工已经开始明显呈现出新、独、特的特点之后，新生代领导风格会更强调复合性。指令型风格会越来越少，75后的领跑型风格也越来越不明显，愿景型、民主型和亲和型会越来越明显的交织在一起，其中占据主要角色的是愿景型和亲和型。
80后/90后员工更希望自己的上司是职场导师，能够对自己的工作予以指导和帮助。其次为工作伙伴，能够在工作关系中平等以待，受到来自领导的尊重。睿智、博学的海豚型领导最受员工欢迎，而事必躬亲的蜜蜂型领导则排在倒数第一位。
这种变化，被杨斌教授总结为强调真诚的“兄长式领导”。在他看来，新生代员工理解的家长跟老一代理解的家长完全不同，传统的“父为子纲”早已无立足之地，这种情况下领导应该扮演兄长的角色。“对新生代领导而言，私德方面的要求放宽了，但传统的立威开始被立魅所取代，强调的是软实力和非正式权威。施恩的部分依然被强调，但已从单向的上对下的施舍给予，转变为双向的互惠，需求也越来越多维，单一的激励(比如金钱、荣誉、职位)曲线已经开始下滑。同时，共同愿景的重要性越来越大，今天的领导者，比以往任何时候更强调方向感。”
今天的企业家如果能成为一个勇于担当的活跃的社会活动家，这样的企业家将更受新生代员工的尊崇。
新管理者的价值观
现在是历史上最强调领导力，也是最缺乏领导力的时代。正在崛起的新生代管理者似乎在价值观上已经为新型领导力做好了一定的准备。
价值观是领导力的种子。从古语中的“上下同欲者胜”，到大家耳熟能详的“思想政治工作”，都反映出价值观在领导力中的独特作用。杨斌教授在2000年曾对1940-1979年出生的管理者做过调研，发现不同代人的价值观存在相当的异质性：1940-1954年生人崇尚艰苦奋斗、中庸之道和无私奉献;1955-1966年生人对荣誉和使命感看得很重，强调权责对等，勤于行、讷于言;1967-1979年生人喜欢挑战权威，崇尚自由、敢作敢为和多劳多得。同时，这三代人的价值观念中共有的是民族精神、奋斗精神和集体主义，1955-1979年生人共同遵循的价值观是忠诚、家庭观念、社会责任感和执着坚韧，以及理想主义和英雄主义。
“(社会主流)价值观的共性和个性，构成了不同年代CEO形形色色的价值观念。”杨斌说，CEO必须要成为时代主流价值观的代言人，而CEO个人的价值观可以拉近CEO与普通公众的距离。“比如家庭观念，是很多著名CEO都刻意去打造的。事实上，我们的研究起源，就是国内某著名公众企业在新老交替时需要为新任CEO做清晰的形象定位。”
荣誉和使命感、理想主义和英雄主义、权责对等，取代民族精神、奋斗精神和集体主义成为新生代领导者普遍认可的价值观。所有采访对象都不赞同企业过于强调民族精神，中庸之道(仅有出生于1974年的科锐国际总裁高勇一人选择)和集体主义也被新生代领导者彻底扬弃;奋斗精神虽然得到了企业家的普遍认同，仅有一人将其提高到价值观的高度，而且几乎所有人都明确指出对“艰苦奋斗”一词的反感，认为强调艰苦有洗脑之嫌;同时，在经济维度上80后更倾向于权责对等，而1976-1979年的人更倾向于多劳多得。
此外，女性领导者(包括创业者、富二代和高级经理人)均把执着坚韧作为信仰价值观，而富二代普遍把忠诚作为最重要的道德价值观。同时，很多采访对象都谈到了工具理性，部分采访对象甚至把它上升到价值观的高度加以强调，似乎“怎样做”比“做什么”更重要。
另一个值得深入探讨的是，新生代企业家对自身底线的要求较高，但对外部环境改善的主动干预意识偏弱。某位企业家将其总结为“相信真，不相信善”，“中国社会有太多虚假的东西，所以真实对我而言很重要。但是当我知道真相后，我可能做不到成为那个指出皇帝没穿衣裳的小孩，所以很难说善。”我们的调研发现：新生代领导者普遍缺乏捍卫真理的勇气。
但在面对新生代员工时，这种矛盾态度转化成一种隐隐的欣赏，特别是在80后领导者身上，他们越来越能欣赏员工张扬个性、展现自我，在道德价值观方面也更强调社会责任感。很多采访对象都讲到了新生代员工对公司内部约定俗成的潜规则形成的冲击和挑战，在疲于应付的同时，也惊叹80后/90后员工对公平或以大欺小议题的反击常让人措手不及。有人甚至形容这是“小皇帝们”的正义军团，可能会在未来10年内成为一股改变中国的不容小觑的力量。