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[摘要]：电厂信息化化项目实施过程中的风险控制现状不管是从内部防范还是外部监管与发达国家相比都存在有严重的不足，其原因是对风险认识有偏差、风险控制技术粗糙、风险控制保障体系缺失。本文认为，要规避此现状可通过对电厂信息化项目实施风险控制，以提高信息化项目实施的成功率，为降低信息化风险发生提供理论参考。
[關键词]：电厂 项目 风险 控制
电厂信息化作为推动和实现电力企业体制创新、技术创新、管理创新，增强电厂核心竞争力的重要手段和必由之路，已为我国许多电力企业普遍认同，并成为他们的战略选择。同时信息化又是一场高风险的管理革命，据统计，在电厂信息化的实施项目中，约一半的项目会在实施中流产或失败。电厂信息化的建设是一个不断发展变化的过程，随着时间的推移，对电厂的业务相关人员，尤其是领导的积极性是一个很大的考验。同时随着市场经济的逐步深入，电厂需要面对的内外部不确定性因素在日益增多， 电力企业管理水平已经难以跟上环境的瞬息万变，在电厂的信息化过程中存在不可避免的问题——电厂信息化项目实施过程中的风险控制问题。
信息化项目风险控制是指对项目风险从识别到分析乃至采取应对措施等一系列过程，它包括将积极因素所产生的影响最大化和使消极因素产生的影响最小化两方面内容。业务管理系统建设项目的风险管理过程应该包括：风险识别、风险量化、风险对策研究和风险对策实施控制四个主要部分，对这些风险的识别、分析和控制，将伴随着项目实施的始终。
一、范围风险
范围风险主要是指双方对项目范围即项目合同、技术协议、软件操作性、功能性的认识不同而产生的，由项目在签订合同及协议之初，不可能把所有的功能、操作描述清楚且可测量，在正式执行时，总存在或多或少的差异，或是随着项目的进展，范围发生变化等。
由于电厂信息化项目实施涉及了各个业务部门，项目范围大且不可预见性很多，所以此风险发生的概率很大。
对此，我们提出了以下的预控措施：
1、充分的调研。充分的调研是避免范围风险的重要手段之一，包括对电厂各部门业务的充分调研，也是整个项目实施的基础。为此，应组建有经验的项目调研团队，充分利用各种调研手段，综合已有的业务经验，及对电厂业务的正确理解，都是保证调研充分的手段。
2、详尽的业务分析。对电厂各部门业务的归纳综合分析，做出最优的业务模型，是后续开发的基础，同时也是决定软件能否适用、是否实用的重要指标之一，并在此基础上，控制项目范围，防止由此带来的范围无限扩大的风险。
3、关键用户参与软件原型测试。关键用户参与软件原型测试是防止开发结果与用户所要求偏差过大的手段之一。
二、进度风险
每个信息化项目都有其特殊性，对进度风险进行控制将能保证项目如期完成。影响项目进度的因素有很多因素，主要包括各种相关项目政策的变更；在项目执行过程中，项目范围发生变化；在项目执行过程中，沟通存在障碍等，都有可能影响项目进度。对此，我们提出如下预控措施：
制定项目进度计划时，尽可能考虑各种影响进度的因素。一般的，主要考虑：
1、各业务人员对项目的配合时机，如考虑在项目执行的过程是否有大小修情况，是否有关键业务人员外派学习等；
2、应根据电厂各个业务部门的实际业务进度制定项目实施计划，如根据72时间制定开工时间等；
3、剔除各种节假日的影响；
4、考虑项目组成员变动时产生的工作交接时间；
5、每一阶段按照最乐观时间估计，并预留一定的时间空间；
6、预留足够的培训及基层用户适应时间。
对进度进行定期的监控。项目的进度情况应包含在项目的定期报告（项目周、月报）中。当项目进度出现较大偏差时，应签署备忘录，并说明影响的原因。
保证足够的人力物力投入。除保证项目能够按期投入足够的人力物力外，还应尽可能的保持项目组成员的稳定性。
三、人员风险
人员风险是信息化项目实施的重大风险之一。一般的，引起人员风险的主要因素有：人员岗位变动、离职带来的项目组人员变动；项目组人员能力素质达不到项目所要求的能力素质。对此，我们提出如下预控措施：
1、项目组人员能力要求明确。对于实施方，派遣经验丰富的项目经理、咨询顾问、实施工程师是保证项目成功的关键因素之一；对于电厂，派遣业务能力、管理能力、协调能力都比较强的担任项目经理，及由各业务口子关键人员担任关键用户，是保证项目成功的另一关键因素之一。
2、减少项目组人员的流动性。一个项目如果至始至终项目组人员不变动的话，项目基本上就已经成功一半。由项目组人员变动带来的对项目进度、成本、质量等方面的冲击有时候是致命的。
3、明确加强双方的沟通方式，尽早、尽可能多的实现知识转移。
四、成本风险
成本风险是信息化项目领导对项目组重要的考核指标之一。项目成本包括直接成本和间接成本，直接成本如项目组人员的硬件采购费用、差旅费用、会议费用、其他费用等；间接成本是由项目产生的固定工资、福利、管理费用等，尤其是由项目产生的一些其他部门的配合费用等。为此我们提出以下预控措施：
1、应在适用、实用的基础上，做出正确的硬件配置。一般的，硬件费用是项目费用的50%左右，如果能对此费用进行控制将可以对项目整体费用进行控制。在正式执行采购时，双方应再一次的确认相关的硬件配置，对于不必要的高档硬件（比如5年之后才可能用到的），根据适用、实用原则，减低配置，从而减少硬件成本，降低整个项目成本。
2、加强进度控制，减少双方软件实施成本。如大家所熟知的，软件实施成本主要是双方的人工成本，项目周期的长短，与此成本有直接的关系。
3、加强项目管理，减少不必要的间接成本。如缩减会议次数，合并其他部门配合的次数，减少不必要的差旅等。当然，对这些成本缩减的前提是保证项目实施质量，切不可因为要缩减这些成本而降低对实施质量的要求。
五、质量风险
信息化项目质量是指项目的适用性、实用性、前瞻性。既要考虑项目对当前业务的支持程度，也要考虑对基础用户操作习惯，还要考虑此软件对未来业务流程重组带来的软件适应程度。
在电厂的信息化项目中，需要考虑系统的适应性，总体实施方案中要考虑各项目点的差异性。为此我们提出如下预控措施：
1、充分的调研。充分的调研，既是控制项目范围的手段，也是提高软件的质量的重要方法之一。
2、考虑标准版本与业务的差异性。成熟软件对于项目的所有要求，是不可能都满足的，为此我们应尽量的在软件设计之初就应考虑，并对于差异要求要出具书面的差异说明。
3、监理方对项目过程的监督。采用第三方的监理监督，也是保证项目质量的手段之一。
4、软件测试需要标准化，尤其对于二次开发的业务应用需要进行全面的测试。需要制定详细的测试计划，并按照计划完成相应的测试用例、单元测试、模块测试、系统测试等相关测试工作。
总之，加强电厂信息化项目实施过程中的风险控制工作，不是一朝一夕的事情，因为风险控制不是一项制度或一个机械的规定，随着电厂经营管理环境的变化而变化，而不断趋于完善。实施风险控制，围绕电厂总体经营目标，通过在电厂管理的各个环节和经营过程中执行风险控制的基本流程，培育良好的风险控制文化，建立健全全面风险控制体系。相信，在有关理论、方针政策指引和各方各面人员的共同努力下，电厂信息化项目实施的风险管控一定会得到不断丰富和完善。
参考文献：
[1]PMI.项目管理知识体系指南.3版.北京：电子工业出版社，2004.
[2]杨爱华，杨磊，王增东，等.项目管理：计划、进度和控制和系统方法.7版.北京：电子工业出版社，2005.
[關键词]：电厂 项目 风险 控制
电厂信息化作为推动和实现电力企业体制创新、技术创新、管理创新，增强电厂核心竞争力的重要手段和必由之路，已为我国许多电力企业普遍认同，并成为他们的战略选择。同时信息化又是一场高风险的管理革命，据统计，在电厂信息化的实施项目中，约一半的项目会在实施中流产或失败。电厂信息化的建设是一个不断发展变化的过程，随着时间的推移，对电厂的业务相关人员，尤其是领导的积极性是一个很大的考验。同时随着市场经济的逐步深入，电厂需要面对的内外部不确定性因素在日益增多， 电力企业管理水平已经难以跟上环境的瞬息万变，在电厂的信息化过程中存在不可避免的问题——电厂信息化项目实施过程中的风险控制问题。
信息化项目风险控制是指对项目风险从识别到分析乃至采取应对措施等一系列过程，它包括将积极因素所产生的影响最大化和使消极因素产生的影响最小化两方面内容。业务管理系统建设项目的风险管理过程应该包括：风险识别、风险量化、风险对策研究和风险对策实施控制四个主要部分，对这些风险的识别、分析和控制，将伴随着项目实施的始终。
一、范围风险
范围风险主要是指双方对项目范围即项目合同、技术协议、软件操作性、功能性的认识不同而产生的，由项目在签订合同及协议之初，不可能把所有的功能、操作描述清楚且可测量，在正式执行时，总存在或多或少的差异，或是随着项目的进展，范围发生变化等。
由于电厂信息化项目实施涉及了各个业务部门，项目范围大且不可预见性很多，所以此风险发生的概率很大。
对此，我们提出了以下的预控措施：
1、充分的调研。充分的调研是避免范围风险的重要手段之一，包括对电厂各部门业务的充分调研，也是整个项目实施的基础。为此，应组建有经验的项目调研团队，充分利用各种调研手段，综合已有的业务经验，及对电厂业务的正确理解，都是保证调研充分的手段。
2、详尽的业务分析。对电厂各部门业务的归纳综合分析，做出最优的业务模型，是后续开发的基础，同时也是决定软件能否适用、是否实用的重要指标之一，并在此基础上，控制项目范围，防止由此带来的范围无限扩大的风险。
3、关键用户参与软件原型测试。关键用户参与软件原型测试是防止开发结果与用户所要求偏差过大的手段之一。
二、进度风险
每个信息化项目都有其特殊性，对进度风险进行控制将能保证项目如期完成。影响项目进度的因素有很多因素，主要包括各种相关项目政策的变更；在项目执行过程中，项目范围发生变化；在项目执行过程中，沟通存在障碍等，都有可能影响项目进度。对此，我们提出如下预控措施：
制定项目进度计划时，尽可能考虑各种影响进度的因素。一般的，主要考虑：
1、各业务人员对项目的配合时机，如考虑在项目执行的过程是否有大小修情况，是否有关键业务人员外派学习等；
2、应根据电厂各个业务部门的实际业务进度制定项目实施计划，如根据72时间制定开工时间等；
3、剔除各种节假日的影响；
4、考虑项目组成员变动时产生的工作交接时间；
5、每一阶段按照最乐观时间估计，并预留一定的时间空间；
6、预留足够的培训及基层用户适应时间。
对进度进行定期的监控。项目的进度情况应包含在项目的定期报告（项目周、月报）中。当项目进度出现较大偏差时，应签署备忘录，并说明影响的原因。
保证足够的人力物力投入。除保证项目能够按期投入足够的人力物力外，还应尽可能的保持项目组成员的稳定性。
三、人员风险
人员风险是信息化项目实施的重大风险之一。一般的，引起人员风险的主要因素有：人员岗位变动、离职带来的项目组人员变动；项目组人员能力素质达不到项目所要求的能力素质。对此，我们提出如下预控措施：
1、项目组人员能力要求明确。对于实施方，派遣经验丰富的项目经理、咨询顾问、实施工程师是保证项目成功的关键因素之一；对于电厂，派遣业务能力、管理能力、协调能力都比较强的担任项目经理，及由各业务口子关键人员担任关键用户，是保证项目成功的另一关键因素之一。
2、减少项目组人员的流动性。一个项目如果至始至终项目组人员不变动的话，项目基本上就已经成功一半。由项目组人员变动带来的对项目进度、成本、质量等方面的冲击有时候是致命的。
3、明确加强双方的沟通方式，尽早、尽可能多的实现知识转移。
四、成本风险
成本风险是信息化项目领导对项目组重要的考核指标之一。项目成本包括直接成本和间接成本，直接成本如项目组人员的硬件采购费用、差旅费用、会议费用、其他费用等；间接成本是由项目产生的固定工资、福利、管理费用等，尤其是由项目产生的一些其他部门的配合费用等。为此我们提出以下预控措施：
1、应在适用、实用的基础上，做出正确的硬件配置。一般的，硬件费用是项目费用的50%左右，如果能对此费用进行控制将可以对项目整体费用进行控制。在正式执行采购时，双方应再一次的确认相关的硬件配置，对于不必要的高档硬件（比如5年之后才可能用到的），根据适用、实用原则，减低配置，从而减少硬件成本，降低整个项目成本。
2、加强进度控制，减少双方软件实施成本。如大家所熟知的，软件实施成本主要是双方的人工成本，项目周期的长短，与此成本有直接的关系。
3、加强项目管理，减少不必要的间接成本。如缩减会议次数，合并其他部门配合的次数，减少不必要的差旅等。当然，对这些成本缩减的前提是保证项目实施质量，切不可因为要缩减这些成本而降低对实施质量的要求。
五、质量风险
信息化项目质量是指项目的适用性、实用性、前瞻性。既要考虑项目对当前业务的支持程度，也要考虑对基础用户操作习惯，还要考虑此软件对未来业务流程重组带来的软件适应程度。
在电厂的信息化项目中，需要考虑系统的适应性，总体实施方案中要考虑各项目点的差异性。为此我们提出如下预控措施：
1、充分的调研。充分的调研，既是控制项目范围的手段，也是提高软件的质量的重要方法之一。
2、考虑标准版本与业务的差异性。成熟软件对于项目的所有要求，是不可能都满足的，为此我们应尽量的在软件设计之初就应考虑，并对于差异要求要出具书面的差异说明。
3、监理方对项目过程的监督。采用第三方的监理监督，也是保证项目质量的手段之一。
4、软件测试需要标准化，尤其对于二次开发的业务应用需要进行全面的测试。需要制定详细的测试计划，并按照计划完成相应的测试用例、单元测试、模块测试、系统测试等相关测试工作。
总之，加强电厂信息化项目实施过程中的风险控制工作，不是一朝一夕的事情，因为风险控制不是一项制度或一个机械的规定，随着电厂经营管理环境的变化而变化，而不断趋于完善。实施风险控制，围绕电厂总体经营目标，通过在电厂管理的各个环节和经营过程中执行风险控制的基本流程，培育良好的风险控制文化，建立健全全面风险控制体系。相信，在有关理论、方针政策指引和各方各面人员的共同努力下，电厂信息化项目实施的风险管控一定会得到不断丰富和完善。
参考文献：
[1]PMI.项目管理知识体系指南.3版.北京：电子工业出版社，2004.
[2]杨爱华，杨磊，王增东，等.项目管理：计划、进度和控制和系统方法.7版.北京：电子工业出版社，2005.