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摘 要：绩效考核管理最早以公共组织为对象出现于20世纪60年代中期的美国。绩效考核管理是将企业的战略目标合理分解到企业组织的各个业务单元中去，并实现岗位上员工的工作要求，对每个员工的绩效进行管理、改进和提高绩效水平，促进企业核心能力的形成和战略目标的实现，本文通过国有企业的发展现状阐述了国有企业中的绩效考核的改善措施。
关键词：绩效考核；改善措施；人力资源
前言：绩效管理是提高企业绩效、帮助企业实现战略目标的有效途径。随着市场竞争的加剧，竞争层次的升级，企业为了提高竞争能力和适应能力，就要建立一套科学的绩效评估体系，通过改变员工的行为方式，达到激励员工的目的，从而提高企业的整体绩效。
一、国有企业发展管理现状分析
1.国有企业与民营企业相比有很大的区别。根本区别在于目标多元化——在商业目标之外，传统的国有企业还承担着诸如产业结构、政府税收、就业安置、职工的医疗卫生、住房、教育、社会保障等社会性职能，形成沉重的社会负担。这是国有企业陷入困境的根本原因。计划经济环境中成长起来的国有企业中员工利益关系复杂，导致管理者虽然“层级”清晰，但“管理职权”却不甚清晰。管理者往往碍于情面，不愿意、不敢于做评估、帮助改进，这导致的结果是：绩效管理在很多国有企业实质上成了围绕事后的考核，忽视了过程中的管理。怎么能够考得公平，考得员工满意，成了国有企业绩效管理非常棘手的问题。同时，国有企业的绩效大多未能和激励挂钩，员工在执行中往往就以达成基本目标为限，不愿为更大目标的达成而努力。
2.在国有企业中，长期“官本位”思想的影响。人们往往习惯于用行政级别来衡量自己和他人事业的成败。而现实生活中，从来都没有足够的高层职位使每个人的升迁成为现实。由此，当一个人的工作职能和工作内容因企业内缺少晋升机会而保持不变时，就会发生停滞现象。这不仅对员工个人的职业发展，而且对企业的整体绩效都有严重的消极影响。随着国有企业机构改革的不断深化，等级制度观念的减弱以及企业对技术岗位需求、人们职业目标的多元化趋势，从而造成单一传统的职业生涯发展通道己不再适应时代发展的要求。在绩效评估的基础上，企业可以根据员工的爱好、兴趣以及特长等设计员工的职业发展规划。把个人的职业发展规划与企业的发展战略目标结合起来，建立双重或多重职业生涯阶梯，员工才会真正把企业当作是实现个人理想的舞台，充分地展示主观能动性。
二、国有企业中的绩效考核的改善措施
1.培育优秀的企业文化，创造一种公平的考核环境
高水平的绩效考核有赖于优秀的企業文化建设，高绩效的企业文化是一种奖惩分明，能够促进员工主动沟通，鼓励员工积极学习，为员工提供必要的学习、培训的机会；应创造一种良性竞争的工作氛围，提倡多变，鼓励承担责任。塑造高绩效的企业文化应坚持以人为本、顾客导向、员工导向的原则。国有企业绩效考核需要企业文化这一“软环境”的支持，营造优秀的企业文化，企业最高管理者及其领导团队必须反复对员工进行企业文化和素质的教育，使员工正确理解企业文化的定义和内涵，同时在企业内部广泛开展改善企业环境的活动。加强经理层和员工之间的沟通，营造有导向、激励、凝聚、规范作用的积极向上的企业文化氛围。
2.科学设计绩效考核指标，实行差异化的评价标准
成功的绩效考核体系必须有效度、有信度，并具备敏感性、可接受性和使用性。其中考核标准或称考核指标是绩效考核体系的核心，按企业人员绩效考评的框架图，根据建立系统的员工绩效考评体系的原则，绩效指标具体可以包括任务考评指标、能力考评指标、态度考评指标、关系考评指标等，对员工的各个方面进行全面的综合考核。通常，对不同的考核对象（职务、岗位不同）选择的考核指标应该有所区别和侧重；对不同的考核目的（用于发放奖金、晋升工资级别）设定考核指标权重也应有所不同。所以，选择和确定什么样的考核指标是绩效考核中一个非常重要同时又比较难于解决的问题。大多数国企所采用的绩效考评指标一方面是生产经营指标的完成情况，另一方面是工作态度、思想觉悟等一系列因素。对一线员工来说，生产经营指标完成的情况比较好取得数据，考核起来相对比较容易；但对于管理者来说，由于他们还负有管理责任，仅仅考核生产指标的完成情况是不够的，还应该考核管理梯队的培养情况，管理工作的创新等方面。至于工作态度和思想觉悟，在考核是也应该注意指标的设置，要能真正公正公平的评价员工的工作态度的好坏，而不能流于形式，考核结果大家都一样。同时考核必须以事实材料为依据，避免主观片面性造成的误差，考核过程和考核结果必须给予公开，做到考核的透明化，还应设置考核申诉程序，从制度上促进绩效考核工作的合理化。
3.领导高度重视，确保全员参与
国有企业的考核机构应直接由一把手领导，直接对一把手负责，使考核专业化、权威化，应该从战略高度来考虑如何借助绩效考评来提升整个公司的绩效水平，以实现公司的战略目标，一把手主要负责考核指标体系的确定，考核计划的制定和修改，按工作权重制定奖罚政策，及时进行考核分析，并负责考核的事中控制和考核结果的兑现。
结束语：总之，建立和改善国有企业的绩效管理制度是非常必要，也是很紧迫的事情，应从我国基本国情出发，运用绩效管理体系、人性化管理理论、职业生涯理论、职业测评理论、国有企业发展改革等相关领域理论成果，借鉴国内外理论和实际经验，全方位对国有企业绩效如何进行有效管理进行分析，找到适合的模式和方法。
参考文献：
[1]郑晓明《现代企业人力资源管理导论》，北京：机械工业出版社，2002.
[2]张维迎《现代企业理论和中国企业改革》，北京大学出版社，1999年。
[3]武欣《绩效管理实务手册.》北京：机械工业出版社，2001.
关键词：绩效考核；改善措施；人力资源
前言：绩效管理是提高企业绩效、帮助企业实现战略目标的有效途径。随着市场竞争的加剧，竞争层次的升级，企业为了提高竞争能力和适应能力，就要建立一套科学的绩效评估体系，通过改变员工的行为方式，达到激励员工的目的，从而提高企业的整体绩效。
一、国有企业发展管理现状分析
1.国有企业与民营企业相比有很大的区别。根本区别在于目标多元化——在商业目标之外，传统的国有企业还承担着诸如产业结构、政府税收、就业安置、职工的医疗卫生、住房、教育、社会保障等社会性职能，形成沉重的社会负担。这是国有企业陷入困境的根本原因。计划经济环境中成长起来的国有企业中员工利益关系复杂，导致管理者虽然“层级”清晰，但“管理职权”却不甚清晰。管理者往往碍于情面，不愿意、不敢于做评估、帮助改进，这导致的结果是：绩效管理在很多国有企业实质上成了围绕事后的考核，忽视了过程中的管理。怎么能够考得公平，考得员工满意，成了国有企业绩效管理非常棘手的问题。同时，国有企业的绩效大多未能和激励挂钩，员工在执行中往往就以达成基本目标为限，不愿为更大目标的达成而努力。
2.在国有企业中，长期“官本位”思想的影响。人们往往习惯于用行政级别来衡量自己和他人事业的成败。而现实生活中，从来都没有足够的高层职位使每个人的升迁成为现实。由此，当一个人的工作职能和工作内容因企业内缺少晋升机会而保持不变时，就会发生停滞现象。这不仅对员工个人的职业发展，而且对企业的整体绩效都有严重的消极影响。随着国有企业机构改革的不断深化，等级制度观念的减弱以及企业对技术岗位需求、人们职业目标的多元化趋势，从而造成单一传统的职业生涯发展通道己不再适应时代发展的要求。在绩效评估的基础上，企业可以根据员工的爱好、兴趣以及特长等设计员工的职业发展规划。把个人的职业发展规划与企业的发展战略目标结合起来，建立双重或多重职业生涯阶梯，员工才会真正把企业当作是实现个人理想的舞台，充分地展示主观能动性。
二、国有企业中的绩效考核的改善措施
1.培育优秀的企业文化，创造一种公平的考核环境
高水平的绩效考核有赖于优秀的企業文化建设，高绩效的企业文化是一种奖惩分明，能够促进员工主动沟通，鼓励员工积极学习，为员工提供必要的学习、培训的机会；应创造一种良性竞争的工作氛围，提倡多变，鼓励承担责任。塑造高绩效的企业文化应坚持以人为本、顾客导向、员工导向的原则。国有企业绩效考核需要企业文化这一“软环境”的支持，营造优秀的企业文化，企业最高管理者及其领导团队必须反复对员工进行企业文化和素质的教育，使员工正确理解企业文化的定义和内涵，同时在企业内部广泛开展改善企业环境的活动。加强经理层和员工之间的沟通，营造有导向、激励、凝聚、规范作用的积极向上的企业文化氛围。
2.科学设计绩效考核指标，实行差异化的评价标准
成功的绩效考核体系必须有效度、有信度，并具备敏感性、可接受性和使用性。其中考核标准或称考核指标是绩效考核体系的核心，按企业人员绩效考评的框架图，根据建立系统的员工绩效考评体系的原则，绩效指标具体可以包括任务考评指标、能力考评指标、态度考评指标、关系考评指标等，对员工的各个方面进行全面的综合考核。通常，对不同的考核对象（职务、岗位不同）选择的考核指标应该有所区别和侧重；对不同的考核目的（用于发放奖金、晋升工资级别）设定考核指标权重也应有所不同。所以，选择和确定什么样的考核指标是绩效考核中一个非常重要同时又比较难于解决的问题。大多数国企所采用的绩效考评指标一方面是生产经营指标的完成情况，另一方面是工作态度、思想觉悟等一系列因素。对一线员工来说，生产经营指标完成的情况比较好取得数据，考核起来相对比较容易；但对于管理者来说，由于他们还负有管理责任，仅仅考核生产指标的完成情况是不够的，还应该考核管理梯队的培养情况，管理工作的创新等方面。至于工作态度和思想觉悟，在考核是也应该注意指标的设置，要能真正公正公平的评价员工的工作态度的好坏，而不能流于形式，考核结果大家都一样。同时考核必须以事实材料为依据，避免主观片面性造成的误差，考核过程和考核结果必须给予公开，做到考核的透明化，还应设置考核申诉程序，从制度上促进绩效考核工作的合理化。
3.领导高度重视，确保全员参与
国有企业的考核机构应直接由一把手领导，直接对一把手负责，使考核专业化、权威化，应该从战略高度来考虑如何借助绩效考评来提升整个公司的绩效水平，以实现公司的战略目标，一把手主要负责考核指标体系的确定，考核计划的制定和修改，按工作权重制定奖罚政策，及时进行考核分析，并负责考核的事中控制和考核结果的兑现。
结束语：总之，建立和改善国有企业的绩效管理制度是非常必要，也是很紧迫的事情，应从我国基本国情出发，运用绩效管理体系、人性化管理理论、职业生涯理论、职业测评理论、国有企业发展改革等相关领域理论成果，借鉴国内外理论和实际经验，全方位对国有企业绩效如何进行有效管理进行分析，找到适合的模式和方法。
参考文献：
[1]郑晓明《现代企业人力资源管理导论》，北京：机械工业出版社，2002.
[2]张维迎《现代企业理论和中国企业改革》，北京大学出版社，1999年。
[3]武欣《绩效管理实务手册.》北京：机械工业出版社，2001.