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摘要：随着铁路施工企业竞争日趋激烈，获利空间越来越小，如何搞好铁路施工企业的成本控制是企业在竞争中立于不败之地，是铁路施工企业急需解决的关键问题。本文详细阐述了搞好铁路施工企业成本控制原则和措施，可供同行参考。
关键词：铁路;施工企业;成本控制
Abstract: with the railway construction enterprise competition becomes increasingly fierce, profit space more and more small, how to do well railway construction enterprise cost control is the enterprise in competition, is the railway construction enterprises in the key problems to solve. This paper expounds the railway construction enterprise to do well the cost control principle and measures for reference to fellow.
Keywords: railway; Construction enterprise; Cost control
中圖分类号：[F530.36] 文献标识码：A文章编号：
铁路施工企业成本管理就是根据工程项目的特点，在施工过程中对项目成本组织预测、规划、考核、控制、分析等进行的一系列管理活动，见图1，不难看出成本控制是成本管理过程中一个重要环节，如果只对成本进行预测并提出规划成本目标，但对施工过程中费用支出控制不严，项目就会出现成本失控，其成本预测和成本规划两个环节做的再好，预定的成本目标就难以实现。同样尽管成本核算、成本分析和成本考核工作做的再好，但是如果对施工消耗不进行控制，任其消耗多少是多少，支出多少算多少，那么成本核算、成本分析和成本考核也就不能发挥其应有的作用。因此，如何搞好成本控制是实现成本管理目标的关键。
图1施工项目成本管理流程
1 搞好铁路施工企业施工成本控制原则
要搞好铁路施工企业成本控制的原则主要有：（1）全面原则。全面控制原则主要有全过程控制和全员控制。全过程控制是指项目成本的发生涉及项目的每一个过程和每一个环节，并且在不同的阶段有着不同的重点，管理时应当突出重点；全员控制是指成本控制涉及所有部门、班组和员工，并与每个人、每个单位的切身利益相关，并不仅仅是经营部门和财务部门的事。成本控制不仅是对工程成本的监督也是大量原始资料的记录，要全方面分析这些资料以便及时采取正确的措施。成本控制应该由所有涉及到成本费用的部门来执行，这就要求人人、事事、处处都要进行成本控制，都要按照定额、限额和预算进行管理，只有这样才能从各方面堵塞漏嗣，杜绝浪费。（2）目标和动态原则。目标原则是指通过建立一套科学的成本估算与控制的体系，将成本的估算转化成为可控制的预算并对其进行控制，主要包括成本的设定和分解、责任的到位和执行、执行的结果以及修正目标等内容。动态原则就是成本控制应是一个不停地检查、分析、修正的循环过程，在项目管理的过程中，收集成本发生的实际值，并将其与目标值相比较，分析其趋势，检查有无偏离，若无偏差，则继续进行，否则要找出具体原因，采取相应措施。（3）集成原则。项目的成本管理绝不可能脱离技术管理和进度管理而独立存在，而是要对成本、技术、进度三者进行系统的集成管理，不能只单纯地对成本进行管理。(4)节约、规避风险原则。节约原则是指在成本控制的过程中经常检查，查找偏差、通过方案的优化和管理水平的提高来达到节约的目的。规避风险原则是指在项目管理过程中，可能会出现信用风险、决策风险、方案变动风险、机制风险、不可抗力风险市场风险、法律风险、政策风险等各种各样的风险，所有的这些风险最终都会体现成本上面，项目部注意风险的回避、分散以及转移。（4）责、权、利相结合原则。为使施工成本控制发挥应有作用，必须按照经济责任制的要求，贯彻责、权、利相结合原则。有责就应赋予其权利，否则就不能完成分担的责任}有责还应享其利，否则就缺乏推动履行现职的动力。因此，在项目施工成本控制中，必须认真贯彻责、权、利相结台的原则。
2搞好铁路施工企业施工成本控制措施
（1）搞好施工项目成本预测和计划，层层分解好成本控制目标。工程中标后，企业应及时组织项目有关人员对项目进行评估。根据项目合同条款，施工条件，各种材料的市场价格等因素，测评该项目的经济效益。在项目的施工组织设计、优化的施工技术方案以及合理配置生产要素的基础上，通过工料机消耗分析和制定节约措施，制定现场的目标成本。通过充分利用“先进的成本测定工具”，提高铁路施工企业成本“测定人员能力”，“增加企业内、外部信息积累”等方法加强施工企业成本测定能力，搞好成本预测和计划，编好施工预算，以企业定额作为制定目标成本依据，根据成本核算对象制定确定目标成本。确定目标成本之后，按施工步骤将成本目标层层分解，层层落实到队、班组，甚至落实到具体某个人。按照不同的成本要将目标成本进行细分，分解落实到每个阶段，纵向分解到各施工班组，横向分解到项目部领导、职能部门，建立纵向到底，横向到边的目标责任制体系，形成全员、全方位、全过程的项目成本管理格局。项目部是企业成本管理中心，对项目发生的成本费用进行控制，并承担相应经济责任。项目经理是第一责任人，对施工项目的经济效果负完全责任。技术人员应积极采用新技术、新材料、新工艺来努力降低成本，实现目标责任。物资、设备部门应根据施工的实际进度计划，合理采购材料，降低采购成本，并负责材料的台理发放、回收，使材料成本控制在市场的最低价位，降低库存成本和资金占用以实现成本目标管理。财务部门应严格审核各项成本费用，控制成本支出，并及时反馈各种信息，对成本进行分析，考核，发现偏差及时纠正。行政部门的成本管理责任主要在于控制各种办公费用支出，节约工资性支出，从而使非生产性成本降为最低。工程队、班组应按分项目标成本，最大限度的节约各项直接成本费用的耗用量。（2）强化全员成本控制意识，建立合理考核激励机制。要搞好施工企业的施工成本控制，成本控制决不单纯是工程核算人员、财务人员的任务，也不仅仅是财务部门和项目部的事，而是全体建设参加者的共同任务。成本控制要做到全员参与，树立全员经济意识。制定切实可行的规章制度及责、权明确的考核体系，从企业文化教育、权利与义务、利益与风险对等多角度向全体员工灌输成本控制意识，明确每名员工在成本控制工作中承担的责任及得到的效益；利用激励机制使各项成本与职工的利益挂钩，充分调动职工的积极性，形成全员参与成本控制体系，强化全员成本控制意识。在项目部内部层层分解责任，层层分解责任成本，层层签订责任书，明确好项目部内各个成员的责任，谁负责、谁负担。在项目部内部成立考核小组，在每道工序完成后，根据项目部内成员责任成本完成情况，进行商议考核，以便于实行“奖节罚超”制度,与工资及奖金挂钩,做到奖罚分明；如在各自责任成本范围内，成本节约了则所节约成本的2％作为奖金奖励给相关人员，如果成本超耗且是人为超耗则按超耗成本的1％扣除奖金。（3)定期召开经济活动分析会，找出各施工阶段成本控制原因，以采取针对性解决措施。通过定期经济分析会，掌握现场已完工程量、材料消耗、人工机械费用等情况，与目标成本进行分析对比，对项目部成本控制提出整改措施。如某项目工程施工截至目前累计计量支付总额为52593391元，与累计计量支付总额对比：建筑工程合同清单项目累计计量支付为37801266元，占累计支付总额的比例为71.9%；金属结构设备及安装工程累计计量支付为332539元，占累计支付总额的比例为0.6%；临时工程累计计量支付为1954591元，占累计支付总额的比例为3.7%；其他费用累计计量支付为50400元，占累计支付总额的比例为0.1%。与合同清单项目总额对比：清单项目累计计量支付为40138796元，是合同清单项目总额的81.8%；变更项目支付9075644元，是合同清单项目总额的18.5%；其他费用支付3378951元，是合同清单项目总额的6.9%。通过分析发现目前项目为严重亏损项目，亏损的主要原因：因征地、导致工程严重拖期，大幅度增加直接成本及管理费；因合同实施中人工价格有较大的上涨，人工费的大幅增加，导致亏损；因材料价格、能源价格异常上涨，超出了作为一个有经验的承包商所能预测到的范围，施工成本急剧加大，导致亏损；验收耗费时间长，费用增加，致使亏损。（4）搞好施工过程中施工成本控制。按照设定好的成本目标，通过各种方法措施提高劳动生产率、降低消耗，搞好材料费的控制、人工、械费用的控制、现场施工进度、质量、安全的控制及其他管理费用的控制。①材料费的控制。施工中严格控制定员、劳动定额、出勤率、加班加点等问题，及时发现和解决人员安排不合理、派工不恰当、时紧时松、窝工、停工等问题，减少人力资源消耗，加快施工进度。材料采购应通过市场调查，论质比价；对于耗量大，价款总额较大的材料应采取招标方式，公开竞价，择优定；加强现场管理，合理堆放材料，减少二次搬运和摊基损耗；严格收发料制度，对余料坚持回收、废物再利用 ②机械费用的控制。设备管理部门要根据工程质量、进度和设备能力的要求，合理地配备机械，外租机械设备；建立日常定期保养和检修制度，确保机械设备的完好；采用合理的施工方案减少机械费用支出。③搞好工程质量、安全、工期控制。质量、工期、成本是成本管理的三个基本要素。三者彼此相互影响和转化。只有充分协调、科学把握三者的关系，使成本控制在我们需要的理想状态，工程的总成本才是最低的。 “质量是企业的生命”，应采取合理的施工方案、先进的施工技术和合格材料等措施保证项目施工质量，但应避免出现“质量过剩”直接影响经济效益；加强项目生产防患意识，保证建筑物的安全，保证参加工程建设的施工人员的人身安全，避免安全伤亡事故所造成的不必要的损失；在确保工期达到合同要求时，尽可能降低工期成本，切不可为了追求市场竞争力而盲目赶抢工期，否则，不但增加技术措施费用，导致工期成本超支，还会出现质量、安全事故，直接影响经济效益。④在项目施工过程中的其他方面的控制与管理。施工过程中抓好索赔工作，找准索赔的切入点，抓住在规定时间限度内提高索赔的详细额外费用计算清单和资料，据理力争，提高索赔效果；节约现场管理费用，精简管理机构，提高工作质量和效率，非生产性费用的开支可绅缩性很大，必须从严从紧控制，办公费用、交通工具、差旅费等开支，必须厉行节约，采取部门包干，节约奖励的办法；业务费用开支遵循必要和从严原则，建立严格的审批、报销制度，规定权限不得突破，财务要认真执行有关制度并实施监督。
3结语
在当前铁路市场竞争日趋激烈，利润空间逐渐缩减的形势下，铁路施工企业只有搞好施工项目成本预测和计划，层层分解好成本控制目标；强化全员成本控制意识，建立合理考核激励机制；定期召开经济活动分析会，找出各施工阶段成本控制原因，以采取针对性解决措施；搞好施工过程中施工成本控制；以追求利润最大化为目标，走低成本扩张之路，才能增强竞争实力，为企业谋求更大的生存和发展空间，实现企业持续稳定发展。
参考文献:
[1]汪有庭.铁路施工企业项目责任成本管理初探[J].经济师,2002,25(1).
[2]任汉波.工程项目责任成本管理与控制[M].中国建材工业出版社，2002.
[3]李昌友.土木工程经济与管理[M].北京,中国铁道出版社,2001.
作者简介：孟安江(1979.5--)，经济师，主要从事水利、铁路工程施工管理工作。
关键词：铁路;施工企业;成本控制
Abstract: with the railway construction enterprise competition becomes increasingly fierce, profit space more and more small, how to do well railway construction enterprise cost control is the enterprise in competition, is the railway construction enterprises in the key problems to solve. This paper expounds the railway construction enterprise to do well the cost control principle and measures for reference to fellow.
Keywords: railway; Construction enterprise; Cost control
中圖分类号：[F530.36] 文献标识码：A文章编号：
铁路施工企业成本管理就是根据工程项目的特点，在施工过程中对项目成本组织预测、规划、考核、控制、分析等进行的一系列管理活动，见图1，不难看出成本控制是成本管理过程中一个重要环节，如果只对成本进行预测并提出规划成本目标，但对施工过程中费用支出控制不严，项目就会出现成本失控，其成本预测和成本规划两个环节做的再好，预定的成本目标就难以实现。同样尽管成本核算、成本分析和成本考核工作做的再好，但是如果对施工消耗不进行控制，任其消耗多少是多少，支出多少算多少，那么成本核算、成本分析和成本考核也就不能发挥其应有的作用。因此，如何搞好成本控制是实现成本管理目标的关键。
图1施工项目成本管理流程
1 搞好铁路施工企业施工成本控制原则
要搞好铁路施工企业成本控制的原则主要有：（1）全面原则。全面控制原则主要有全过程控制和全员控制。全过程控制是指项目成本的发生涉及项目的每一个过程和每一个环节，并且在不同的阶段有着不同的重点，管理时应当突出重点；全员控制是指成本控制涉及所有部门、班组和员工，并与每个人、每个单位的切身利益相关，并不仅仅是经营部门和财务部门的事。成本控制不仅是对工程成本的监督也是大量原始资料的记录，要全方面分析这些资料以便及时采取正确的措施。成本控制应该由所有涉及到成本费用的部门来执行，这就要求人人、事事、处处都要进行成本控制，都要按照定额、限额和预算进行管理，只有这样才能从各方面堵塞漏嗣，杜绝浪费。（2）目标和动态原则。目标原则是指通过建立一套科学的成本估算与控制的体系，将成本的估算转化成为可控制的预算并对其进行控制，主要包括成本的设定和分解、责任的到位和执行、执行的结果以及修正目标等内容。动态原则就是成本控制应是一个不停地检查、分析、修正的循环过程，在项目管理的过程中，收集成本发生的实际值，并将其与目标值相比较，分析其趋势，检查有无偏离，若无偏差，则继续进行，否则要找出具体原因，采取相应措施。（3）集成原则。项目的成本管理绝不可能脱离技术管理和进度管理而独立存在，而是要对成本、技术、进度三者进行系统的集成管理，不能只单纯地对成本进行管理。(4)节约、规避风险原则。节约原则是指在成本控制的过程中经常检查，查找偏差、通过方案的优化和管理水平的提高来达到节约的目的。规避风险原则是指在项目管理过程中，可能会出现信用风险、决策风险、方案变动风险、机制风险、不可抗力风险市场风险、法律风险、政策风险等各种各样的风险，所有的这些风险最终都会体现成本上面，项目部注意风险的回避、分散以及转移。（4）责、权、利相结合原则。为使施工成本控制发挥应有作用，必须按照经济责任制的要求，贯彻责、权、利相结合原则。有责就应赋予其权利，否则就不能完成分担的责任}有责还应享其利，否则就缺乏推动履行现职的动力。因此，在项目施工成本控制中，必须认真贯彻责、权、利相结台的原则。
2搞好铁路施工企业施工成本控制措施
（1）搞好施工项目成本预测和计划，层层分解好成本控制目标。工程中标后，企业应及时组织项目有关人员对项目进行评估。根据项目合同条款，施工条件，各种材料的市场价格等因素，测评该项目的经济效益。在项目的施工组织设计、优化的施工技术方案以及合理配置生产要素的基础上，通过工料机消耗分析和制定节约措施，制定现场的目标成本。通过充分利用“先进的成本测定工具”，提高铁路施工企业成本“测定人员能力”，“增加企业内、外部信息积累”等方法加强施工企业成本测定能力，搞好成本预测和计划，编好施工预算，以企业定额作为制定目标成本依据，根据成本核算对象制定确定目标成本。确定目标成本之后，按施工步骤将成本目标层层分解，层层落实到队、班组，甚至落实到具体某个人。按照不同的成本要将目标成本进行细分，分解落实到每个阶段，纵向分解到各施工班组，横向分解到项目部领导、职能部门，建立纵向到底，横向到边的目标责任制体系，形成全员、全方位、全过程的项目成本管理格局。项目部是企业成本管理中心，对项目发生的成本费用进行控制，并承担相应经济责任。项目经理是第一责任人，对施工项目的经济效果负完全责任。技术人员应积极采用新技术、新材料、新工艺来努力降低成本，实现目标责任。物资、设备部门应根据施工的实际进度计划，合理采购材料，降低采购成本，并负责材料的台理发放、回收，使材料成本控制在市场的最低价位，降低库存成本和资金占用以实现成本目标管理。财务部门应严格审核各项成本费用，控制成本支出，并及时反馈各种信息，对成本进行分析，考核，发现偏差及时纠正。行政部门的成本管理责任主要在于控制各种办公费用支出，节约工资性支出，从而使非生产性成本降为最低。工程队、班组应按分项目标成本，最大限度的节约各项直接成本费用的耗用量。（2）强化全员成本控制意识，建立合理考核激励机制。要搞好施工企业的施工成本控制，成本控制决不单纯是工程核算人员、财务人员的任务，也不仅仅是财务部门和项目部的事，而是全体建设参加者的共同任务。成本控制要做到全员参与，树立全员经济意识。制定切实可行的规章制度及责、权明确的考核体系，从企业文化教育、权利与义务、利益与风险对等多角度向全体员工灌输成本控制意识，明确每名员工在成本控制工作中承担的责任及得到的效益；利用激励机制使各项成本与职工的利益挂钩，充分调动职工的积极性，形成全员参与成本控制体系，强化全员成本控制意识。在项目部内部层层分解责任，层层分解责任成本，层层签订责任书，明确好项目部内各个成员的责任，谁负责、谁负担。在项目部内部成立考核小组，在每道工序完成后，根据项目部内成员责任成本完成情况，进行商议考核，以便于实行“奖节罚超”制度,与工资及奖金挂钩,做到奖罚分明；如在各自责任成本范围内，成本节约了则所节约成本的2％作为奖金奖励给相关人员，如果成本超耗且是人为超耗则按超耗成本的1％扣除奖金。（3)定期召开经济活动分析会，找出各施工阶段成本控制原因，以采取针对性解决措施。通过定期经济分析会，掌握现场已完工程量、材料消耗、人工机械费用等情况，与目标成本进行分析对比，对项目部成本控制提出整改措施。如某项目工程施工截至目前累计计量支付总额为52593391元，与累计计量支付总额对比：建筑工程合同清单项目累计计量支付为37801266元，占累计支付总额的比例为71.9%；金属结构设备及安装工程累计计量支付为332539元，占累计支付总额的比例为0.6%；临时工程累计计量支付为1954591元，占累计支付总额的比例为3.7%；其他费用累计计量支付为50400元，占累计支付总额的比例为0.1%。与合同清单项目总额对比：清单项目累计计量支付为40138796元，是合同清单项目总额的81.8%；变更项目支付9075644元，是合同清单项目总额的18.5%；其他费用支付3378951元，是合同清单项目总额的6.9%。通过分析发现目前项目为严重亏损项目，亏损的主要原因：因征地、导致工程严重拖期，大幅度增加直接成本及管理费；因合同实施中人工价格有较大的上涨，人工费的大幅增加，导致亏损；因材料价格、能源价格异常上涨，超出了作为一个有经验的承包商所能预测到的范围，施工成本急剧加大，导致亏损；验收耗费时间长，费用增加，致使亏损。（4）搞好施工过程中施工成本控制。按照设定好的成本目标，通过各种方法措施提高劳动生产率、降低消耗，搞好材料费的控制、人工、械费用的控制、现场施工进度、质量、安全的控制及其他管理费用的控制。①材料费的控制。施工中严格控制定员、劳动定额、出勤率、加班加点等问题，及时发现和解决人员安排不合理、派工不恰当、时紧时松、窝工、停工等问题，减少人力资源消耗，加快施工进度。材料采购应通过市场调查，论质比价；对于耗量大，价款总额较大的材料应采取招标方式，公开竞价，择优定；加强现场管理，合理堆放材料，减少二次搬运和摊基损耗；严格收发料制度，对余料坚持回收、废物再利用 ②机械费用的控制。设备管理部门要根据工程质量、进度和设备能力的要求，合理地配备机械，外租机械设备；建立日常定期保养和检修制度，确保机械设备的完好；采用合理的施工方案减少机械费用支出。③搞好工程质量、安全、工期控制。质量、工期、成本是成本管理的三个基本要素。三者彼此相互影响和转化。只有充分协调、科学把握三者的关系，使成本控制在我们需要的理想状态，工程的总成本才是最低的。 “质量是企业的生命”，应采取合理的施工方案、先进的施工技术和合格材料等措施保证项目施工质量，但应避免出现“质量过剩”直接影响经济效益；加强项目生产防患意识，保证建筑物的安全，保证参加工程建设的施工人员的人身安全，避免安全伤亡事故所造成的不必要的损失；在确保工期达到合同要求时，尽可能降低工期成本，切不可为了追求市场竞争力而盲目赶抢工期，否则，不但增加技术措施费用，导致工期成本超支，还会出现质量、安全事故，直接影响经济效益。④在项目施工过程中的其他方面的控制与管理。施工过程中抓好索赔工作，找准索赔的切入点，抓住在规定时间限度内提高索赔的详细额外费用计算清单和资料，据理力争，提高索赔效果；节约现场管理费用，精简管理机构，提高工作质量和效率，非生产性费用的开支可绅缩性很大，必须从严从紧控制，办公费用、交通工具、差旅费等开支，必须厉行节约，采取部门包干，节约奖励的办法；业务费用开支遵循必要和从严原则，建立严格的审批、报销制度，规定权限不得突破，财务要认真执行有关制度并实施监督。
3结语
在当前铁路市场竞争日趋激烈，利润空间逐渐缩减的形势下，铁路施工企业只有搞好施工项目成本预测和计划，层层分解好成本控制目标；强化全员成本控制意识，建立合理考核激励机制；定期召开经济活动分析会，找出各施工阶段成本控制原因，以采取针对性解决措施；搞好施工过程中施工成本控制；以追求利润最大化为目标，走低成本扩张之路，才能增强竞争实力，为企业谋求更大的生存和发展空间，实现企业持续稳定发展。
参考文献:
[1]汪有庭.铁路施工企业项目责任成本管理初探[J].经济师,2002,25(1).
[2]任汉波.工程项目责任成本管理与控制[M].中国建材工业出版社，2002.
[3]李昌友.土木工程经济与管理[M].北京,中国铁道出版社,2001.
作者简介：孟安江(1979.5--)，经济师，主要从事水利、铁路工程施工管理工作。