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[摘要] 在发达市场经济条件下，一个企业不可能是市场中的一个孤岛，它一定有若干下游企业，如购货客户、消费群体。它也会有上游合作伙伴，那就是若干个供应商。从实质上看，每一个企业都含有“供”和“需”的双重含义，整个社会生产就是由众多首尾相连，错综交叉的供应链组成。从宏观的角度看，供应链是一个整体的概念，链上企业间的关系主要应是合作关系，供应链理念下的采购行为与分散、孤立的企业采购处理有着本质区别，从而使链上企业采购成本呈不断下降的结果。本文以北京森德散热器公司为例，研究供应链理念下如何通过正确处理供应商的关系，降低每个企业的采购物流成本。
[关键词] 供应链 供应商 采购物流成本
一、脱离供应链，孤立处理与供应商关系的不利影响
传统的采购模式下，供应商和采购商是独立的个体，考虑问题从各自的角度出发，缺乏全局观念。下游企业基本不考虑供应商的成本，一味压价。如此处理的结果是表面上买到了便宜货，但采购物资质量不稳定，供货不及时，售后服务质量不予保证，最终使隐性的采购成本上升了。其不利影响表现在如下方面。
1.采购商与供应商不能进行有效的信息沟通，互相封锁信息，每个企业的采购部门与上游的供应商各自独立，为了维护各自的利益，不进行充分的沟通，很容易导致采购行为的盲目，致使采购物流成本加大。
2.无法对供应商的产品质量、交货期进行事前控制，经济纠纷不断。采购部门对供应商的产品质量、交货期、售后服务等采购细节只能在采购发生当中进行交涉，很难做到在合同中规定并在事前进行控制。一旦有问题，很容易导致纠纷，断送双方的合作关系，有时甚至是长期的合作关系也会毁于一旦。
3.与供应商的关系是临时的或短期的合作关系。采购商与供应商的合作总是针对每一笔合同，既使合作过很多次，也从不建立长期稳定的合作关系。而且，双方只考虑各自的利益，彼此讨价还价，竞争关系大于合作关系，增大了采购的成本，也加大了采购的风险。
4.供应商响应用户需求能力迟钝。采购商根据客户需求，对供应商提出相应的要求，供应商从本身利益出发，或者根本不考虑最终用户的需求，或者推诿搪塞，以致对市场的反应能力下降，贻误战机。
5.供应商是腐败温床，利益驱动，暗箱操作。独立的企业利益，使供应商千方百计拉拢腐蚀采购商，使采购商不顾整体利益，使用价高质劣的采购商供货，虽然供应商以暗箱操作的手段，得到了短期的合同。但市场无情，采购商和供应商破坏了整体供应链的利益，很容易被市场淘汰。
6.订单与供应商脱节，造成大库存，占用大量流动资金。供应商通过采购商了解市场的变化，而市场瞬息万变，采购商、供应商得到的信息不准确，不及时。导致不能及时备货，或者很容易造成双方库存积压，流动资金占用加大，成本上升。
二、推动供应商成为战略合作伙伴
传统的购买方式其主要目的就是为了争取最低价格，与供应商缺乏沟通和利益间的协调。为了降低采购物流成本，企业应与供应商建立长期的战略协作关系，选择优秀的供应商作为供应链的合作伙伴。当供需双方建立起一种长期的、互利的战略伙伴关系，把生产、质量、服务、交货期的信息共享时，供应商才能够严格按要求提供产品与服务，并根据生产需求及时供货。
实践证明，好的供应商是供应链团队的无价之宝。随着供应商战略合作关系的建立与发展，降低成本和提高品质的行动会变得越来越有成效。北京森德散热器公司的具体办法如下:
1.评估供应商，看其是否可以成为供应链的一分子。
2.改进供应商，促进其成为供应链的一分子。
(1)对供应商提出改进要求。在质量上，要根据市场不断提高质量水平，以满足客户不断增长的需求。当与供应商的系统完全接轨后，交货期就必须得到满足，不论是否为常规订单，甚至突发定单。在降低成本、开发新产品、新技术等方面，每年度要有新的要求。
(2)对每一项考核指标跟踪考察，月、季、年度检查供应商的完成情况，并提出改进的要求和进度。
(3)考察改进后的供应商综合表现，包括月度考评、体系审核。并及时按供应链的需求，对其提出进一步改进的意见。
3.优化供应商的数量和类型。根据长期观察，减少供应商的数量，合并类似的供应商，使供应商的数量和类型更加合理。
4.确立供应商的供应链身份。供应商成为战略伙伴，使供应链更加牢固。评估每个供应商成为团队成员的意愿，与那些乐于降低成本、创造更大价值的供应商建立战略关系。将供应商纳入到公司中长期发展战略中去，使其成为战略伙伴。发展长期的、相互依赖的关系，并不断改进。与供应商的关系明确后，在各个层次上实现有效沟通，共同制定改进计划，不断提高客户的满意度，共同创造、开发新产品。
三、给供应商足够的利润空间，实现长久的合作关系
在进行采购分析时，不仅要考虑自己的订单情况，也要结合供应商的供应能力，设身处地为他们着想，没有利益，供应商无法很好地与我们合作。要想实现长期的稳定合作，必须给供应商一定的利润空间，使其能够很好地发展。
说服一个独立的企业成为供应链的一员，需要每个参与方从长远角度预见到双赢的局面。但短期内并非所有企业都能达到双赢的目的，要与供应商建立长期的合作关系，就不能在谈判中把供应商逼到赔钱的地步。
过去的采购管理只是过多强调公司内部的努力，而要真正做到对采购成本的全面控制，仅靠自己内部的努力是不够的，应该对供应商的成本状况有所了解，必要时应参观供应商的设施，观察并适当提问以获得更多有用的数据；明确要求供应商如实提供有关资料，以估算供应商的成本。
在估计了供应商成本并了解哪些材料占成本比重较大之后，可以安排谈判，与供应商一起寻求降低大宗材料成本的途径，从而降低自己企业的材料成本。
竞争的加剧促使订单变化快，交货时间变得越来越短，对质量的要求越来越高，而订单变化的幅度却越来越大。多数情况下，采购价格的降低并不能满足上述情况。而质量成本、时间成本是采购成本不可分割的一部分。所以，采购成本的控制，是全面的控制，单独考虑任何方面，都会导致成本上升。要多从质量成本角度、时间成本角度考虑成本，并不是采购成本越低越好。
帮助供应链上的供应商降低成本，也是一件双赢的工作。如：从原材料上，帮助国外供应商采购到便宜的原辅材料，使其成本降低。当国外供货商使用的原材料是一种中国国内也可以购买得到，而且比国外更便宜时，北京森德公司曾经建议国外的供应商购买一些中国原材料去做试验。在保证质量可行的前提下，协助他们从中国购买原材料。
从运费上帮助供应商降低成本。国外的供应商在购买中国的原材料时，协助他们降低运费。与货运代理谈判，直接降低运费。实地考察，发现运输问题，积极解决问题，以降低运费。
比如，为了到厂后卸货方便，国外的供应商使用上开顶集装箱（Open top），这是一种特种箱，运费是普通箱的3倍。而北京森德散热器公司发现普通集装箱，只要在装箱时，同时使用两台叉车挑起钢管，完全可以装进去。卸货时也可以同样方法操作。于是森德公司建议使用普通箱，并把装箱的过程录像，e-mail 给他们，让他们在集装箱到货前事先演练。这样在卸货时就不会遇到麻烦。因成功使用普通箱，而节约三分之二的国际运输成本。
四、帮助供应链上的国外供应商进入中国市场
帮助供应商进入供应链上其他关联企业也是加强与供应商合作的办法。当一条供应链上的供应商已经成为合格的战略伙伴时，可以介绍其进入本公司集团的其他企业，帮助其打开更多的市场。当其市场扩大后，必定产生规模生产效益，带来成本的降低。比如，北京森德公司从德国一家阀门厂进口阀门。他们的产品在欧洲并不有名，所以市场不好。经过几年的考察，该公司将其提升到战略供应伙伴。于是将其推荐给森德集团公司在欧洲的总部。由总部推荐给旗下的其他的企业，使这家供货商成为集团公司的供应商。享受到集团公司品牌的优势，其企业知名度上升，产量在欧洲也成倍增长。同时，他们扩大规模生产后降低了成本，对北京森德公司也非常有益。
参考文献:
[1] 兰洪杰施先亮:供应链与企业物流管理. 清华大学出版社. 2004.11
[2] 张建新张焕腾等: 物流-第三利润源. P204ｙ230.新华出版社.2005.1
[3]牛鱼龙:现代物流实战丛书—需求链物流：成本与利润.P309ｙ392. 海天出版社. 2004.4
[4]李雅萍:采购物流. 北京：对外经济贸易大学出版社. 2004
[5]利萨·埃拉姆（美）詹姆士·斯托克（美）道格拉斯·兰伯特（美）著张文杰叶龙刘秉镰译：物流管理.北京:电子工业出版社，2003.7
[关键词] 供应链 供应商 采购物流成本
一、脱离供应链，孤立处理与供应商关系的不利影响
传统的采购模式下，供应商和采购商是独立的个体，考虑问题从各自的角度出发，缺乏全局观念。下游企业基本不考虑供应商的成本，一味压价。如此处理的结果是表面上买到了便宜货，但采购物资质量不稳定，供货不及时，售后服务质量不予保证，最终使隐性的采购成本上升了。其不利影响表现在如下方面。
1.采购商与供应商不能进行有效的信息沟通，互相封锁信息，每个企业的采购部门与上游的供应商各自独立，为了维护各自的利益，不进行充分的沟通，很容易导致采购行为的盲目，致使采购物流成本加大。
2.无法对供应商的产品质量、交货期进行事前控制，经济纠纷不断。采购部门对供应商的产品质量、交货期、售后服务等采购细节只能在采购发生当中进行交涉，很难做到在合同中规定并在事前进行控制。一旦有问题，很容易导致纠纷，断送双方的合作关系，有时甚至是长期的合作关系也会毁于一旦。
3.与供应商的关系是临时的或短期的合作关系。采购商与供应商的合作总是针对每一笔合同，既使合作过很多次，也从不建立长期稳定的合作关系。而且，双方只考虑各自的利益，彼此讨价还价，竞争关系大于合作关系，增大了采购的成本，也加大了采购的风险。
4.供应商响应用户需求能力迟钝。采购商根据客户需求，对供应商提出相应的要求，供应商从本身利益出发，或者根本不考虑最终用户的需求，或者推诿搪塞，以致对市场的反应能力下降，贻误战机。
5.供应商是腐败温床，利益驱动，暗箱操作。独立的企业利益，使供应商千方百计拉拢腐蚀采购商，使采购商不顾整体利益，使用价高质劣的采购商供货，虽然供应商以暗箱操作的手段，得到了短期的合同。但市场无情，采购商和供应商破坏了整体供应链的利益，很容易被市场淘汰。
6.订单与供应商脱节，造成大库存，占用大量流动资金。供应商通过采购商了解市场的变化，而市场瞬息万变，采购商、供应商得到的信息不准确，不及时。导致不能及时备货，或者很容易造成双方库存积压，流动资金占用加大，成本上升。
二、推动供应商成为战略合作伙伴
传统的购买方式其主要目的就是为了争取最低价格，与供应商缺乏沟通和利益间的协调。为了降低采购物流成本，企业应与供应商建立长期的战略协作关系，选择优秀的供应商作为供应链的合作伙伴。当供需双方建立起一种长期的、互利的战略伙伴关系，把生产、质量、服务、交货期的信息共享时，供应商才能够严格按要求提供产品与服务，并根据生产需求及时供货。
实践证明，好的供应商是供应链团队的无价之宝。随着供应商战略合作关系的建立与发展，降低成本和提高品质的行动会变得越来越有成效。北京森德散热器公司的具体办法如下:
1.评估供应商，看其是否可以成为供应链的一分子。
2.改进供应商，促进其成为供应链的一分子。
(1)对供应商提出改进要求。在质量上，要根据市场不断提高质量水平，以满足客户不断增长的需求。当与供应商的系统完全接轨后，交货期就必须得到满足，不论是否为常规订单，甚至突发定单。在降低成本、开发新产品、新技术等方面，每年度要有新的要求。
(2)对每一项考核指标跟踪考察，月、季、年度检查供应商的完成情况，并提出改进的要求和进度。
(3)考察改进后的供应商综合表现，包括月度考评、体系审核。并及时按供应链的需求，对其提出进一步改进的意见。
3.优化供应商的数量和类型。根据长期观察，减少供应商的数量，合并类似的供应商，使供应商的数量和类型更加合理。
4.确立供应商的供应链身份。供应商成为战略伙伴，使供应链更加牢固。评估每个供应商成为团队成员的意愿，与那些乐于降低成本、创造更大价值的供应商建立战略关系。将供应商纳入到公司中长期发展战略中去，使其成为战略伙伴。发展长期的、相互依赖的关系，并不断改进。与供应商的关系明确后，在各个层次上实现有效沟通，共同制定改进计划，不断提高客户的满意度，共同创造、开发新产品。
三、给供应商足够的利润空间，实现长久的合作关系
在进行采购分析时，不仅要考虑自己的订单情况，也要结合供应商的供应能力，设身处地为他们着想，没有利益，供应商无法很好地与我们合作。要想实现长期的稳定合作，必须给供应商一定的利润空间，使其能够很好地发展。
说服一个独立的企业成为供应链的一员，需要每个参与方从长远角度预见到双赢的局面。但短期内并非所有企业都能达到双赢的目的，要与供应商建立长期的合作关系，就不能在谈判中把供应商逼到赔钱的地步。
过去的采购管理只是过多强调公司内部的努力，而要真正做到对采购成本的全面控制，仅靠自己内部的努力是不够的，应该对供应商的成本状况有所了解，必要时应参观供应商的设施，观察并适当提问以获得更多有用的数据；明确要求供应商如实提供有关资料，以估算供应商的成本。
在估计了供应商成本并了解哪些材料占成本比重较大之后，可以安排谈判，与供应商一起寻求降低大宗材料成本的途径，从而降低自己企业的材料成本。
竞争的加剧促使订单变化快，交货时间变得越来越短，对质量的要求越来越高，而订单变化的幅度却越来越大。多数情况下，采购价格的降低并不能满足上述情况。而质量成本、时间成本是采购成本不可分割的一部分。所以，采购成本的控制，是全面的控制，单独考虑任何方面，都会导致成本上升。要多从质量成本角度、时间成本角度考虑成本，并不是采购成本越低越好。
帮助供应链上的供应商降低成本，也是一件双赢的工作。如：从原材料上，帮助国外供应商采购到便宜的原辅材料，使其成本降低。当国外供货商使用的原材料是一种中国国内也可以购买得到，而且比国外更便宜时，北京森德公司曾经建议国外的供应商购买一些中国原材料去做试验。在保证质量可行的前提下，协助他们从中国购买原材料。
从运费上帮助供应商降低成本。国外的供应商在购买中国的原材料时，协助他们降低运费。与货运代理谈判，直接降低运费。实地考察，发现运输问题，积极解决问题，以降低运费。
比如，为了到厂后卸货方便，国外的供应商使用上开顶集装箱（Open top），这是一种特种箱，运费是普通箱的3倍。而北京森德散热器公司发现普通集装箱，只要在装箱时，同时使用两台叉车挑起钢管，完全可以装进去。卸货时也可以同样方法操作。于是森德公司建议使用普通箱，并把装箱的过程录像，e-mail 给他们，让他们在集装箱到货前事先演练。这样在卸货时就不会遇到麻烦。因成功使用普通箱，而节约三分之二的国际运输成本。
四、帮助供应链上的国外供应商进入中国市场
帮助供应商进入供应链上其他关联企业也是加强与供应商合作的办法。当一条供应链上的供应商已经成为合格的战略伙伴时，可以介绍其进入本公司集团的其他企业，帮助其打开更多的市场。当其市场扩大后，必定产生规模生产效益，带来成本的降低。比如，北京森德公司从德国一家阀门厂进口阀门。他们的产品在欧洲并不有名，所以市场不好。经过几年的考察，该公司将其提升到战略供应伙伴。于是将其推荐给森德集团公司在欧洲的总部。由总部推荐给旗下的其他的企业，使这家供货商成为集团公司的供应商。享受到集团公司品牌的优势，其企业知名度上升，产量在欧洲也成倍增长。同时，他们扩大规模生产后降低了成本，对北京森德公司也非常有益。
参考文献:
[1] 兰洪杰施先亮:供应链与企业物流管理. 清华大学出版社. 2004.11
[2] 张建新张焕腾等: 物流-第三利润源. P204ｙ230.新华出版社.2005.1
[3]牛鱼龙:现代物流实战丛书—需求链物流：成本与利润.P309ｙ392. 海天出版社. 2004.4
[4]李雅萍:采购物流. 北京：对外经济贸易大学出版社. 2004
[5]利萨·埃拉姆（美）詹姆士·斯托克（美）道格拉斯·兰伯特（美）著张文杰叶龙刘秉镰译：物流管理.北京:电子工业出版社，2003.7