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“零缺陷”管理的产生背景
山东光岳转向节总厂主导产品是转向节，转向节属大批量、多品种生产，2002年以来，年产销量均达100万只以上。
多年来，总厂在产品质量管理上认真贯彻“安全可靠无差错，优质名牌配名车”的质量方针，采取了诸多质量管理措施，取得了一定的效果。但是，由于操作加工的服刑人员的质量观念、技术素质及刑期不同等客观因素的限制，产品质量在现有的基础上难以有效提高，并且近年来，随着我国汽车工业的发展和技术水平的不断提高，各大汽车主机厂加大对汽车零部件的质量控制力度，对配套供应商提出了更高的质量要求，因此产品质量问题变得非常突出，市场质量信息反馈时有发生，仅2002年一年就收到客户质量信息124条。
针对以上实际情况，为稳步提高产品质量，实现客户满意，总厂在总结质量管理工作的基础上，于2003年初适时地引入了“零缺陷”管理理论，积极探索并创新实施“零缺陷”管理模式，促使产品质量水平进一步提高。
“零缺陷”管理的基本内涵和主要做法
“零缺陷”管理理论是美国著名质量管理学家克劳士比提出的，它倡导“第一次就把事情做对”的新理念，打破了“人非圣贤，孰能无过”的传统观念。它以顾客为中心，结果为导向，数据和事实为基础，通过团队精神、衡量与过程优化，比竞争者更佳、更快、更经济地第一次就把事情做对，从而创造生命系统强壮的、预防为主的可信赖的组织。在实施过程中，总厂注重引导干警职工、服刑人员强化质量氛围意识，使他们充分认识到企业行为不存在与“质量无关”区域，确立了“用做人的准则做事，用做事的结果看人”的质量标准，实施了以工作零缺陷和产品零缺陷为主要内容的“零缺陷”管理，致力于开发更加满足人们内在需要，创造安全可靠，质量一流的产品。
“零缺陷”管理看重的是工作质量的零缺陷，验证的是实物质量。总厂把“零缺陷”管理分为“零缺陷”工序、“零缺陷”产品和“零缺陷”车间的创建。为确保“零缺陷”管理的有效实施，总厂采取了一系列的保障和激励措施。
主要做法是：
1．制定“零缺陷”质量管理制度
“没有规矩，不成方圆”。规章制度是质量工作的保障，是生产一流产品，实现“零缺陷”管理的前提。于是，总厂对产品质量现状进行了深入分析，制定了《关于实施“零缺陷”管理的意见》，提出了产品在生产的各个环节的质量标准和部门单位的职责，明确了“零缺陷”工序、“零缺陷”产品、“零缺陷”车间标准，明确了考核程序和奖罚办法。
质管部门协同生产工艺部门按产品“零缺陷”管理的要求，根据国家标准，制定了严格的《内控标准》，完善了《过程检验办法》，成立了六个过程控制小组，针对客户的新要求制定了《提高产品质量的十项规定》，使质量管理逐步走向规范化、标准化。
为提高全厂职工的制度意识和质量意识，积极配合产品“零缺陷”管理的实施，特聘请省汽车总公司的专家，对“零缺陷”质量管理骨干进行了培训。
健全的制度，较高的质量意识，使质量管理水平升到了一个更高的层次，保证了工程的顺利实施。
2．建立“零缺陷”质量管理组织
为确保产品“零缺陷”管理的顺利进行，总厂成立了以厂长任组长，其他企业领导和产品“零缺陷”管理所涉及科室、车间主要负责人为小组成员的产品“零缺陷”管理领导小组。成立了总经理为组长，相关科室负责人为成员的产品“零缺陷”考核小组。
考核小组履行了严格地考核程序，考核结果及时予以通报，坚持了公开、公正、公平原则。
全厂相关部门组织骨干管理人员，成立“零缺陷”管理促进小组，及时对产品加工过程中的质量问题进行督促、指导，分工负责，使“零缺陷”管理扎实、有效运行。同时，及时进行“零缺陷”管理文化宣传，切实将“零缺陷”作为全厂质量管理工作的“重头戏”，不断提高全员的质量意识。严格按照制度进行考核，定期对相关质量管理员和生产、设备管理员及操作员、检验员召开专题会议，处理“零缺陷”管理中的实际问题，以会议纪要的方式开展工作，对实效性、可操作性和良性创新发展上大做文章。
3．进行三线动态考核
针对“零缺陷”管理中存在质量指标波动较大，按照持续改进、日清日高的要求，实施了动态的“三线”控制法，对低于中线指标的进行处罚，低于下限指标的进行“零缺陷”摘牌制度，有效地促进了产品“零缺陷”管理的顺利实施。
4．实施市场激励机制
质量工作的中心就是预防工作，做好预防性工作是最主动最节省成本的工作，具有目的性强、效率高、容易协调的特点。以前，总厂重视质量预防工作不够，造成了思想偏差。目前，总厂改变了质量工作重心，实施预防为主。这不仅要工作方法的改变，更重要的是工作理念的更新和优化。要预防为主就要使工作计划将“马后炮”变成预先防范，把“错了-再想-再改”变成“想对-预防-再做”，做到一次就做对，并次次做对。 做好预防工作，必须改变不良行为。行为导向最为有效的办法之一是激励，而激励的基础是有一套公平的机制。
总厂以“零缺陷”要求中心，以客户满意为目的，努力提高产品质量、服务质量和市场的应变能力。
在产品质量上，按照市场是企业的客户、下一个车间是上一个车间的客户，下一道工序是上一道工序的客户、车间是职能部门的客户的要求，建立了市场激励机制。实行了“1+2X”品质管理，促进了产品质量的稳步提升。
“1+2X”中，“1”代表在下一车间，下一道工序发现的第一问题，要成为最后一个问题；“2X”中的一个“x”代表本车间、本工序发现的各个问题，第二个“x”代表本车间、本工序发现的问题越多，对本车间、本工序的奖励越多，而对上相关车间、相关工序及相关部门的处罚越多。
总厂开展的“1+2X”品质管理是模拟市场，设立虚拟质量奖，建立质量索赔制度。要求发现的质量问题必须成为最后一个问题，对因此造成的经济损失，发现部门、车间或工序要向上责任部门、车间或工序进行质量索赔。如果第二次出现同一质量问题时，要加倍索赔。对发现严重质量问题的人员予以特别奖励。年终有节余虚拟质量奖的予以及时兑现，以资鼓励，索赔超出虚拟质量奖的部分要从效益工资中扣除。
工作中，总厂以流程再造为基础，以IS09000质量管理体系为依据，以“零缺陷”要求为标准，以质量信息为突破口，实施质量索赔，加强了部门、工序接口管理，克服了老好人思想，有效地防止和减少了推诿扯皮现象的发生，极大地促进了各部门，各车间，各个工作人员“第一次就把事情做对”，“三不”原则得到了有力地执行，为“零缺陷”管理提供了强有力地保障，客户满意率得 到了大幅提高。
5．加强质量过程控制
产品质量管理的中心应该“控”而不应该在最后把关。“控”即控制、预防。以前，总厂重视质量预防工作不够，管理思想上有偏差，以至多年来实施了以检验把关为主要内容的质量管理方法，管而不控，死后验尸，造成质量成本居高不下。而过程控制是质量预防工作的落脚点，是质量工作的基石，同时也是大批量、多品种的产品生产模式下加强产品质量管理，提高市场竞争力的最有效的途径。为此，总厂努力追求质量管理由经验管理向科学管理的飞跃。
在过去的几年时间里，不论是在倡导先进的质量理念上，还是在推行改进质量的具体方法上，总厂都着力于抓落实、求实效。经过多年的实践，应当说从各级管理层到普通员工，质量工作的执行力都得到了不同程度的提高。总厂又在原有制度的基础上，实施了《质量现场责任制管理办法》。
《质量现场责任制管理办法》强调从操作人抓起，以落实自检为中心，注重首件管理，车间互检、专检监督检查自检落实情况，总厂质量监督员和总检室监督检查车间检验落实情况，车间质量检验管理员负责检查车间检验员的检验情况，质管部质量检验管理员负责总厂质量监督员和总检室检验员的检验情况，车间质量负责人负责车间质量检验管理员的检查落实情况，质管部长负责全厂质量检验管理员的检查落实情况，层层控制，层层监督检验落实情况。
制定了现场质量巡察制度，定期对生产主线车间影响质量的各要素进行巡察，做到发现问题在现场，快速解决问题在现场，促进各项管理制度落实，确保质量保证条件的到位率。为充分调动检验人员的积极性，确保检验网络的有效性，总厂制定了《检验员考核办法》。对工人检验员设立了虚拟质量奖，对检验工作到位，符合检验工作标准的，每季度及时兑现奖励，对不符合检验工作标准的每项按规定进行处罚，季度处罚超出虚拟质量奖的部分从个人效益工资中扣除。对犯人检验员，详细制定了罪犯质量考核办法，纳入了罪犯百分考核，对检验工作到位，符合检验工作标准的，每季度及时兑现百分奖励，对不符合检验工作标准的每项按规定及时进行处罚。
《质量现场责任制管理办法》还规定了质量信息传递和处理程序，从操作员、检验员、车间质量管理员、车间质量负责人，到质管部层层传递，车间落实为主，科室检查、指导作为促进手段。同时，将质量管理和质量检验适当分开又有机结合。确立了各类人员在质量现场管理中的具体工作标准，质管部组建了质量工作落实、检查、督促小组，坚持每日到现场对各工序出现的质量问题进行调查、跟踪，对质量管理措施的实施情况进行监督检查。对质量现场管理不到位，查出的质量问题纳入单位质量考核和“1+2X”品质管理法中个人的质量买断，并配套制定了《质量现场责任制考核细则》，有效地促进了《质量现场责任制管理办法》的实施。
有效的过程控制，促进了“零缺陷”工序、产品和车间的实现。
“零缺陷”管理的效果
产品“零缺陷”管理实施以来，经过全厂的共同努力，取得了显著成绩，具体如下：
1．“零缺陷”车间、产品和工序接连出现。工程实施第一个月，锻造车间首个“零缺陷”产品产生——NJl31转向节毛坯；
工程实施第二个月，热处理车间首个“零缺陷”产品产生——ZCl046转向节；
工程实施第三个月，机加工三车间首个机加工“零缺陷”产品产生——NJl605转向节成品；
工程实施第五个月，首个“零缺陷”车间产生——机加四车间……
2003年共产生“零缺陷”车间2个，“零缺陷”产品31个，“零缺陷”工序285个。
“零缺陷”工程的实施，促进了产品质量的不断提高。目前，总厂“零缺陷”工序、“零缺陷”产品已达到百分之三十五，“零缺陷”车间已达到百分之二十。同时，“零缺陷”工程的实施，也进一步端正了服刑人员的劳动思想，培养了良好的劳动观念，有力地促进了他们的改造。
2．总厂质量指标明显提高
经过产品“零缺陷”管理的开展，03年质量指标与02年相比总厂质量指标有了明显提高。全部项目合格率提高了0．53个百分点；一次交检合格率提高了0．45个百分点；返修品率降低了0．12个百分点；让步放行品率降低了0．31个百分点；综合废品率降低了0．39个百分点。
04年质量指标与03年相比总厂质量指标又有了较大提高。全部项目合格率提高了0．4个百分点；一次交检合格率提高了1．75个百分点；返修品率降低了1．26个百分点；让步放行品率降低了0．31个百分点；综合废品率降低了0．28个百分点。
3．客户质量信息反馈明显减少
随着“零缺陷”产品、工序的不断产生，外部质量信息明显减少，2002年质量信息为124条，2003年仅有61条，下降了百分之五十点八。
2004年质量信息又创新低，仅有45条。
4．管理效益显著
经过全员的共同努力，质量管理效益明显，2003年、2004年共实现降次减损经济效益139余万元。
200 3年较2002年降低废品数：1015368×0．39％=3959(只)
2004年较2002年降低废品数：1140668×0．67％=7642(只)
两年共实现质量管理经济效益：
120×(3959+7642)=1392120(元)
5．企业树立起名牌企业形象
在2003年的名牌产品评比活动中，转向节产品被山东名牌战略推进委员会、山东省技术监督局评为“山东名牌产品”；山东光岳转向节总厂被中国机械工业企业管理协会评为“2003年中国机械500强”；蝉联中国汽车报主办的2003年度、2004年度“百佳汽车零部件供应商”称号。
山东光岳转向节总厂主导产品是转向节，转向节属大批量、多品种生产，2002年以来，年产销量均达100万只以上。
多年来，总厂在产品质量管理上认真贯彻“安全可靠无差错，优质名牌配名车”的质量方针，采取了诸多质量管理措施，取得了一定的效果。但是，由于操作加工的服刑人员的质量观念、技术素质及刑期不同等客观因素的限制，产品质量在现有的基础上难以有效提高，并且近年来，随着我国汽车工业的发展和技术水平的不断提高，各大汽车主机厂加大对汽车零部件的质量控制力度，对配套供应商提出了更高的质量要求，因此产品质量问题变得非常突出，市场质量信息反馈时有发生，仅2002年一年就收到客户质量信息124条。
针对以上实际情况，为稳步提高产品质量，实现客户满意，总厂在总结质量管理工作的基础上，于2003年初适时地引入了“零缺陷”管理理论，积极探索并创新实施“零缺陷”管理模式，促使产品质量水平进一步提高。
“零缺陷”管理的基本内涵和主要做法
“零缺陷”管理理论是美国著名质量管理学家克劳士比提出的，它倡导“第一次就把事情做对”的新理念，打破了“人非圣贤，孰能无过”的传统观念。它以顾客为中心，结果为导向，数据和事实为基础，通过团队精神、衡量与过程优化，比竞争者更佳、更快、更经济地第一次就把事情做对，从而创造生命系统强壮的、预防为主的可信赖的组织。在实施过程中，总厂注重引导干警职工、服刑人员强化质量氛围意识，使他们充分认识到企业行为不存在与“质量无关”区域，确立了“用做人的准则做事，用做事的结果看人”的质量标准，实施了以工作零缺陷和产品零缺陷为主要内容的“零缺陷”管理，致力于开发更加满足人们内在需要，创造安全可靠，质量一流的产品。
“零缺陷”管理看重的是工作质量的零缺陷，验证的是实物质量。总厂把“零缺陷”管理分为“零缺陷”工序、“零缺陷”产品和“零缺陷”车间的创建。为确保“零缺陷”管理的有效实施，总厂采取了一系列的保障和激励措施。
主要做法是：
1．制定“零缺陷”质量管理制度
“没有规矩，不成方圆”。规章制度是质量工作的保障，是生产一流产品，实现“零缺陷”管理的前提。于是，总厂对产品质量现状进行了深入分析，制定了《关于实施“零缺陷”管理的意见》，提出了产品在生产的各个环节的质量标准和部门单位的职责，明确了“零缺陷”工序、“零缺陷”产品、“零缺陷”车间标准，明确了考核程序和奖罚办法。
质管部门协同生产工艺部门按产品“零缺陷”管理的要求，根据国家标准，制定了严格的《内控标准》，完善了《过程检验办法》，成立了六个过程控制小组，针对客户的新要求制定了《提高产品质量的十项规定》，使质量管理逐步走向规范化、标准化。
为提高全厂职工的制度意识和质量意识，积极配合产品“零缺陷”管理的实施，特聘请省汽车总公司的专家，对“零缺陷”质量管理骨干进行了培训。
健全的制度，较高的质量意识，使质量管理水平升到了一个更高的层次，保证了工程的顺利实施。
2．建立“零缺陷”质量管理组织
为确保产品“零缺陷”管理的顺利进行，总厂成立了以厂长任组长，其他企业领导和产品“零缺陷”管理所涉及科室、车间主要负责人为小组成员的产品“零缺陷”管理领导小组。成立了总经理为组长，相关科室负责人为成员的产品“零缺陷”考核小组。
考核小组履行了严格地考核程序，考核结果及时予以通报，坚持了公开、公正、公平原则。
全厂相关部门组织骨干管理人员，成立“零缺陷”管理促进小组，及时对产品加工过程中的质量问题进行督促、指导，分工负责，使“零缺陷”管理扎实、有效运行。同时，及时进行“零缺陷”管理文化宣传，切实将“零缺陷”作为全厂质量管理工作的“重头戏”，不断提高全员的质量意识。严格按照制度进行考核，定期对相关质量管理员和生产、设备管理员及操作员、检验员召开专题会议，处理“零缺陷”管理中的实际问题，以会议纪要的方式开展工作，对实效性、可操作性和良性创新发展上大做文章。
3．进行三线动态考核
针对“零缺陷”管理中存在质量指标波动较大，按照持续改进、日清日高的要求，实施了动态的“三线”控制法，对低于中线指标的进行处罚，低于下限指标的进行“零缺陷”摘牌制度，有效地促进了产品“零缺陷”管理的顺利实施。
4．实施市场激励机制
质量工作的中心就是预防工作，做好预防性工作是最主动最节省成本的工作，具有目的性强、效率高、容易协调的特点。以前，总厂重视质量预防工作不够，造成了思想偏差。目前，总厂改变了质量工作重心，实施预防为主。这不仅要工作方法的改变，更重要的是工作理念的更新和优化。要预防为主就要使工作计划将“马后炮”变成预先防范，把“错了-再想-再改”变成“想对-预防-再做”，做到一次就做对，并次次做对。 做好预防工作，必须改变不良行为。行为导向最为有效的办法之一是激励，而激励的基础是有一套公平的机制。
总厂以“零缺陷”要求中心，以客户满意为目的，努力提高产品质量、服务质量和市场的应变能力。
在产品质量上，按照市场是企业的客户、下一个车间是上一个车间的客户，下一道工序是上一道工序的客户、车间是职能部门的客户的要求，建立了市场激励机制。实行了“1+2X”品质管理，促进了产品质量的稳步提升。
“1+2X”中，“1”代表在下一车间，下一道工序发现的第一问题，要成为最后一个问题；“2X”中的一个“x”代表本车间、本工序发现的各个问题，第二个“x”代表本车间、本工序发现的问题越多，对本车间、本工序的奖励越多，而对上相关车间、相关工序及相关部门的处罚越多。
总厂开展的“1+2X”品质管理是模拟市场，设立虚拟质量奖，建立质量索赔制度。要求发现的质量问题必须成为最后一个问题，对因此造成的经济损失，发现部门、车间或工序要向上责任部门、车间或工序进行质量索赔。如果第二次出现同一质量问题时，要加倍索赔。对发现严重质量问题的人员予以特别奖励。年终有节余虚拟质量奖的予以及时兑现，以资鼓励，索赔超出虚拟质量奖的部分要从效益工资中扣除。
工作中，总厂以流程再造为基础，以IS09000质量管理体系为依据，以“零缺陷”要求为标准，以质量信息为突破口，实施质量索赔，加强了部门、工序接口管理，克服了老好人思想，有效地防止和减少了推诿扯皮现象的发生，极大地促进了各部门，各车间，各个工作人员“第一次就把事情做对”，“三不”原则得到了有力地执行，为“零缺陷”管理提供了强有力地保障，客户满意率得 到了大幅提高。
5．加强质量过程控制
产品质量管理的中心应该“控”而不应该在最后把关。“控”即控制、预防。以前，总厂重视质量预防工作不够，管理思想上有偏差，以至多年来实施了以检验把关为主要内容的质量管理方法，管而不控，死后验尸，造成质量成本居高不下。而过程控制是质量预防工作的落脚点，是质量工作的基石，同时也是大批量、多品种的产品生产模式下加强产品质量管理，提高市场竞争力的最有效的途径。为此，总厂努力追求质量管理由经验管理向科学管理的飞跃。
在过去的几年时间里，不论是在倡导先进的质量理念上，还是在推行改进质量的具体方法上，总厂都着力于抓落实、求实效。经过多年的实践，应当说从各级管理层到普通员工，质量工作的执行力都得到了不同程度的提高。总厂又在原有制度的基础上，实施了《质量现场责任制管理办法》。
《质量现场责任制管理办法》强调从操作人抓起，以落实自检为中心，注重首件管理，车间互检、专检监督检查自检落实情况，总厂质量监督员和总检室监督检查车间检验落实情况，车间质量检验管理员负责检查车间检验员的检验情况，质管部质量检验管理员负责总厂质量监督员和总检室检验员的检验情况，车间质量负责人负责车间质量检验管理员的检查落实情况，质管部长负责全厂质量检验管理员的检查落实情况，层层控制，层层监督检验落实情况。
制定了现场质量巡察制度，定期对生产主线车间影响质量的各要素进行巡察，做到发现问题在现场，快速解决问题在现场，促进各项管理制度落实，确保质量保证条件的到位率。为充分调动检验人员的积极性，确保检验网络的有效性，总厂制定了《检验员考核办法》。对工人检验员设立了虚拟质量奖，对检验工作到位，符合检验工作标准的，每季度及时兑现奖励，对不符合检验工作标准的每项按规定进行处罚，季度处罚超出虚拟质量奖的部分从个人效益工资中扣除。对犯人检验员，详细制定了罪犯质量考核办法，纳入了罪犯百分考核，对检验工作到位，符合检验工作标准的，每季度及时兑现百分奖励，对不符合检验工作标准的每项按规定及时进行处罚。
《质量现场责任制管理办法》还规定了质量信息传递和处理程序，从操作员、检验员、车间质量管理员、车间质量负责人，到质管部层层传递，车间落实为主，科室检查、指导作为促进手段。同时，将质量管理和质量检验适当分开又有机结合。确立了各类人员在质量现场管理中的具体工作标准，质管部组建了质量工作落实、检查、督促小组，坚持每日到现场对各工序出现的质量问题进行调查、跟踪，对质量管理措施的实施情况进行监督检查。对质量现场管理不到位，查出的质量问题纳入单位质量考核和“1+2X”品质管理法中个人的质量买断，并配套制定了《质量现场责任制考核细则》，有效地促进了《质量现场责任制管理办法》的实施。
有效的过程控制，促进了“零缺陷”工序、产品和车间的实现。
“零缺陷”管理的效果
产品“零缺陷”管理实施以来，经过全厂的共同努力，取得了显著成绩，具体如下：
1．“零缺陷”车间、产品和工序接连出现。工程实施第一个月，锻造车间首个“零缺陷”产品产生——NJl31转向节毛坯；
工程实施第二个月，热处理车间首个“零缺陷”产品产生——ZCl046转向节；
工程实施第三个月，机加工三车间首个机加工“零缺陷”产品产生——NJl605转向节成品；
工程实施第五个月，首个“零缺陷”车间产生——机加四车间……
2003年共产生“零缺陷”车间2个，“零缺陷”产品31个，“零缺陷”工序285个。
“零缺陷”工程的实施，促进了产品质量的不断提高。目前，总厂“零缺陷”工序、“零缺陷”产品已达到百分之三十五，“零缺陷”车间已达到百分之二十。同时，“零缺陷”工程的实施，也进一步端正了服刑人员的劳动思想，培养了良好的劳动观念，有力地促进了他们的改造。
2．总厂质量指标明显提高
经过产品“零缺陷”管理的开展，03年质量指标与02年相比总厂质量指标有了明显提高。全部项目合格率提高了0．53个百分点；一次交检合格率提高了0．45个百分点；返修品率降低了0．12个百分点；让步放行品率降低了0．31个百分点；综合废品率降低了0．39个百分点。
04年质量指标与03年相比总厂质量指标又有了较大提高。全部项目合格率提高了0．4个百分点；一次交检合格率提高了1．75个百分点；返修品率降低了1．26个百分点；让步放行品率降低了0．31个百分点；综合废品率降低了0．28个百分点。
3．客户质量信息反馈明显减少
随着“零缺陷”产品、工序的不断产生，外部质量信息明显减少，2002年质量信息为124条，2003年仅有61条，下降了百分之五十点八。
2004年质量信息又创新低，仅有45条。
4．管理效益显著
经过全员的共同努力，质量管理效益明显，2003年、2004年共实现降次减损经济效益139余万元。
200 3年较2002年降低废品数：1015368×0．39％=3959(只)
2004年较2002年降低废品数：1140668×0．67％=7642(只)
两年共实现质量管理经济效益：
120×(3959+7642)=1392120(元)
5．企业树立起名牌企业形象
在2003年的名牌产品评比活动中，转向节产品被山东名牌战略推进委员会、山东省技术监督局评为“山东名牌产品”；山东光岳转向节总厂被中国机械工业企业管理协会评为“2003年中国机械500强”；蝉联中国汽车报主办的2003年度、2004年度“百佳汽车零部件供应商”称号。