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淘宝网2007年的销售额达到433.1亿元人民币，两年的试运营已使淘宝B2C业务建立起了低价、优质、种类丰富的品牌形象。那么，如何看待淘宝的这种行为？
2008年4月10日，亚洲最大的网络零售商圈淘宝网（下简称淘宝）的B2C平台上线测试，此前，作为淘宝B2C业务的雏形平台，“淘宝商城”已经试运营了两年，积累了丰富的经验。淘宝称，“淘宝商城”将以全新的面貌服务好网购消费者，同时帮助发展中的中国品牌打造高性价比的全新销售渠道。
淘宝2007年的销售额达到433.1亿元人民币，分析机构认为，两年的试运营，已使淘宝B2C业务建立起了低价、优质、种类丰富的品牌形象。那么，如何看待淘宝的这种行为？这就需要从其战略入手。
战略来源:B2C产业和淘宝资源的现实考量
目前，主流的战略学家将企业战略分为三种:第一种是基于产业的战略观，主要研究产业空间，企业的外部机会和威胁;第二种是基于资源的战略观，重点考察企业内部的资源、企业成长能力、核心竞争力，以及各种资源所处的优势和劣势。第三种是基于制度的战略观。这种观点强调除了上述因素之外，还要考虑国际和社会等各种制度因素的影响。淘宝的B2C业务则综合了产业和资源的双重背景，是一种基于产业、资源的混合型战略选择，这是对战略家的重要启示。
淘宝的B2C业务代表着电子商务产业发展的重要方向。目前，中国的电子商务产业呈现出生机勃勃的发展势头。一方面，电子商务网站规模爆发式增长，行业从业人员规模上升;另一方面，依靠电子商务迅速做强的新兴企业越来越多，交易量迅猛增加。
根据阿里巴巴集团发布的《2007中国网商发展报告》，中国网商已从2004年的400万增长为2007年的超过3000万。企业网商的网上交易额占比从2005年的9.85%迅速增长为2007年的16.62%。2008年4月，淘宝宣布了第一季度的营业数据:交易额突破188亿人民币，比2007年同期69.6亿增长了170%，远高于2007年第一季度123%的增速，也高于2007年全年156%的增速。值得关注的是，这个170%的增长，是在2008年持续半个月的暴风雪中取得的，而且受灾区域主要集中在网络购物活跃的南方省份。
阿里巴巴是作为目前国内最好的综合类B2B服务提供商，在国内主要竞争对手是慧聪，而慧聪表示专注于B2B领域,不会进军B2C领域。但业内人士分析，作为电子商务提供商，B2C产业也具有极大的发展潜力。“从战略角度来说，淘宝对阿里巴巴而言是一粒异常重要的棋子。可以毫不夸张地说，B2B代表的是阿里巴巴的过去和现在，而淘宝网则是阿里巴巴的未来。”而做好B2C业务，前提是必须对这个行业非常的了解，深入产业链。而这些，阿里巴巴已经在两年间做好了准备。除去经验和技术的支持之外，阿里巴巴还拥有相当雄厚的资金，也通过C2C业务积累了大量的顾客资源，这些资源优势配合产业优势，使得阿里巴巴决定大张旗鼓地展开B2C业务。
战略保障:可以迅速反应的董事会
战略管理理论认为:战略与组织结构之间是一种相互作用的关系。当两者互相适应时，企业战略将得以更好地贯彻落实，从而突出企业的竞争优势;而当两者之间不相适应时，就会影响战略实施，导致企业业绩难以提升。因此，必须在组织结构上保障确定好的企业战略能够顺利的实施。而组织结构的设置，第一要务则是董事会架构的搭建。
2006年底，阿里巴巴集团将阿里巴巴B2B业务、淘宝网、阿里软件、支付宝和雅虎中国五个事业部独立成五家子公司，每家公司单设董事会，马云任各个子公司的董事长，各子公司管理层向董事会直接汇报工作。据时任雅虎中国总裁的曾鸣介绍，在这些子公司董事会中，雅虎创始人杨致远、软银创始人孙正义均不占席位。而分拆之前，雅虎是阿里巴巴集团第一大股东，拥有40％股权和35％的投票权，日本软银集团拥有26％的股权。据《财经》报道，对于这种架构，马云解释说:“如果（董事会）只有一个脑袋，坏了就全坏了。五家子公司各自设立独立董事会，可以分散风险。”
但这种架构设置，也曾招致媒体的质疑。质疑者认为，马云性格好强，属于那种有强烈的建功立业欲望的企业家，不希望别人经常做他的主。因此，当强势的马云坐镇各子公司，由各子公司向其领导的董事会汇报工作时，很容易造成子公司权限太小而压力太大，影响子公司的成长速度。这其实是典型的董事会与经理层之间的授权是否充分的问题。然而，对所有的公司来说，建立董事会和经理层之间的信任，都不是一蹴而就的，而需要长期的磨合和市场的检验。对一个出生不久的淘宝来说，这种架构设置则是基于产业和资源配置的考虑。
在阿里巴巴实施电子商务的战略中，各子公司的角色主要是采用、发扬母公司的各种能力，并在此基础上开拓、发展、巩固新的业务领域。在各子公司成立初，对母公司的依赖性较强。因此，很多新产品、新技术、新情况等方面的知识多由母公司开发，并流入到子公司，呈现出传统的“单向”流动模式。这在各个子公司成立之初，体现得尤为明显。此外，身居急剧变革的电子商务行业，一般来讲，马云在整个行业中的影响力，超过集团的其他人，因此，马云坐镇各子公司，也成为一种符合企业实际的必然选择。
如前所述，产业不断高速发展，据易观国际预测，到2011年中国线上B2C市场规模将达到136亿元，从2003年到2011年线上B2C市场规模的年均复合增长率达到为48.63%。这些就更加使马云坚持自己的发展战略:阿里巴巴要随着网商群体的成熟进行转型，“阿里巴巴的目标就是转变为一个综合交易平台，凡是中小企业需要的，我们都会设法满足。电子商务解决了经济发展的地区不平衡，降低了中间成本，推动了制度创新和就业。我们最终设想阿里巴巴要做到一个‘生态系统’的概念——从金融、技术、物流、信息资源等各方面为网商提供完整的交易环境，而非做到简单的供应链概念。”而这个战略的实施，需要有影响力的人来统领，马云则是最为合适的人选。
此外，淘宝网第一任总裁孙彤宇同时担任阿里巴巴副总裁，自2003年带来淘宝团队创业，也积累了丰富的电子商务实战经验。与马云的长期磨合，使他能够对突然发生的事件作出快速和统一的回应。
从公司治理的角度看，高管人员和董事的技能是企业最有价值、最为独特且难以模仿的主要资源。这些被称为“管理者人力资本”。为了充分利用和开发“管理者人力资本”，淘宝网董事会尽量地吸收阿里巴巴的资源。比如淘宝网董事崔仁辅同时身兼阿里巴巴B2B董事，崔仁辅在2007年5月加盟阿里巴巴前，曾任职美国沃尔玛百货集团全球资深副总裁兼全球采购办公室总裁，对全球零售业及供应商和采购商有着深刻理解，其丰富的国际化的企业运营经验，将帮助阿里巴巴更好地为国内外企业客户服务，在不断扩大的全球贸易中发挥力量。当然，其同时兼任淘宝网董事，也将为淘宝网的发展提高丰富的经验和资源支持。
2007年9月，在第四届中国网商大会暨第二届中国网商节上，淘宝网前总裁孙彤宇坦言:“淘宝的目标也已经改变，淘宝网现在已经将自身定位于零售业，竞争对手是沃尔玛、国美等零售巨头。崔总现在是淘宝网的董事，这个给了我们很大的信心。” 由此看来，这种董事会架构的设置，符合产业快速发展的实际，也符合公司本身具有和可以吸纳的资源能力，董事会其本身所具有的丰富经验以及快速反应能力与恰当的授权管理层同样重要。
战略环节:掌握供应商
很多人将此次淘宝的B2C业务解读为淘宝网仍在寻找自己的盈利模式。但对淘宝网来讲，盈利并不是关键。马云和淘宝网董事会也从未给过淘宝网的盈利压力。早在2004年，马云曾对淘宝网总裁讲:“淘宝网在五年之内不挣一分钱我不会怪你，公司董事会不会开除你，但是8年内淘宝网不能为中国创造100万个就业机会我一定开除你。” 马云所讲的数以百万计的就业机会其实就是成就广大的中小型企业。而从产业和资源角度来看，掌握中小型企业（供应商），正是淘宝网的重要战略环节。
企业价值链的各个环节对企业的价值贡献并不一样，对不同企业来说，其对价值产生环节的倚重也不相同。倚重程度越大、高附加值的环节一般就是企业的战略环节。比如啤酒企业的战略环节在渠道和营销;电脑企业的战略环节在渠道、营销和售后服务;而一般农产品企业，其战略环节则是价格竞争。准确判断出企业价值链的战略环节，不仅便于企业检讨各个环节，也为企业指明了发展或升级的关键。很显然，一个企业如果要在行业内处于领先地位，关键是在战略环节保持优势。对淘宝网来说，战略环节就是掌握越来越多的可靠的供应商，与供应商结成战略联盟关系。用马云的话说:“现有的很多零售企业想办法挣供应商的钱，但是我们发现，如果供应商死了，零售业同样活不下来。我们要让供应商得到12%-15%的利润，维持自身发展，让供应商更好，那么零售业才能健康走下去。”
现在，在淘宝商城里，既有声名显赫的顶尖品牌，也有一大批二三线品牌。与前者相比，后者在消费结构上最符合中国网民的需求，并且可靠、有保障，是淘宝商城的中坚力量。为了打造更多的中间力量，淘宝商城推出了“3+3”规则——销售同一个品牌产品的商家，总共不能超过6家，以品牌旗舰店、专卖店为主，综合销售的品类店为辅。这样，既能保证货比三家，推进商家间的良性竞争，又能有效降低买家购物成本特别是时间成本。
战略远景:一个行业的新阶段
2008年2月，广东省委书记汪洋考察阿里巴巴，并对阿里巴巴表现出了浓厚的兴趣。在汪洋看来，阿里巴巴模式有可能帮助解决经济集团的问题，这坚定了马云全民进军B2C业务的决心。众所周知，由于美国次贷危机和人民币升值的影响，中国制造业利润已经非常微薄，直接表现就是珠三角大量企业倒闭。而发展内贸是挽救企业、促进企业发展的重要出路。内贸的两条道路——零售和批发都可以借助阿里巴巴实现。淘宝推出的淘宝商城则可以让二三线的品牌厂商获得更加灵活的零售市场。据淘宝副总裁黄若介绍，淘宝将通过B2C业务打造一个“24小时不打烊的沃尔玛”。
但淘宝现在的B2C业务与传统的B2C模式并不相同。比如亚马逊需要投入资金建立仓储、配送中心，而淘宝新的B2C模式仍然是由供应商承担这部分支出。“我们与传统B2C厂商并不存在竞争关系，毕竟我们并不负责进货，不负责物流，只是一个交易平台而已。”淘宝表示。
2007年，淘宝网突破400亿交易额;2008年，该指标预期达到1000亿元。这种被业界称为“具有中国特色的B2C模式”，无疑将促使淘宝走上新的发展阶段，也给中国电子商务的发展，带来巨大的想象空间。
2008年4月10日，亚洲最大的网络零售商圈淘宝网（下简称淘宝）的B2C平台上线测试，此前，作为淘宝B2C业务的雏形平台，“淘宝商城”已经试运营了两年，积累了丰富的经验。淘宝称，“淘宝商城”将以全新的面貌服务好网购消费者，同时帮助发展中的中国品牌打造高性价比的全新销售渠道。
淘宝2007年的销售额达到433.1亿元人民币，分析机构认为，两年的试运营，已使淘宝B2C业务建立起了低价、优质、种类丰富的品牌形象。那么，如何看待淘宝的这种行为？这就需要从其战略入手。
战略来源:B2C产业和淘宝资源的现实考量
目前，主流的战略学家将企业战略分为三种:第一种是基于产业的战略观，主要研究产业空间，企业的外部机会和威胁;第二种是基于资源的战略观，重点考察企业内部的资源、企业成长能力、核心竞争力，以及各种资源所处的优势和劣势。第三种是基于制度的战略观。这种观点强调除了上述因素之外，还要考虑国际和社会等各种制度因素的影响。淘宝的B2C业务则综合了产业和资源的双重背景，是一种基于产业、资源的混合型战略选择，这是对战略家的重要启示。
淘宝的B2C业务代表着电子商务产业发展的重要方向。目前，中国的电子商务产业呈现出生机勃勃的发展势头。一方面，电子商务网站规模爆发式增长，行业从业人员规模上升;另一方面，依靠电子商务迅速做强的新兴企业越来越多，交易量迅猛增加。
根据阿里巴巴集团发布的《2007中国网商发展报告》，中国网商已从2004年的400万增长为2007年的超过3000万。企业网商的网上交易额占比从2005年的9.85%迅速增长为2007年的16.62%。2008年4月，淘宝宣布了第一季度的营业数据:交易额突破188亿人民币，比2007年同期69.6亿增长了170%，远高于2007年第一季度123%的增速，也高于2007年全年156%的增速。值得关注的是，这个170%的增长，是在2008年持续半个月的暴风雪中取得的，而且受灾区域主要集中在网络购物活跃的南方省份。
阿里巴巴是作为目前国内最好的综合类B2B服务提供商，在国内主要竞争对手是慧聪，而慧聪表示专注于B2B领域,不会进军B2C领域。但业内人士分析，作为电子商务提供商，B2C产业也具有极大的发展潜力。“从战略角度来说，淘宝对阿里巴巴而言是一粒异常重要的棋子。可以毫不夸张地说，B2B代表的是阿里巴巴的过去和现在，而淘宝网则是阿里巴巴的未来。”而做好B2C业务，前提是必须对这个行业非常的了解，深入产业链。而这些，阿里巴巴已经在两年间做好了准备。除去经验和技术的支持之外，阿里巴巴还拥有相当雄厚的资金，也通过C2C业务积累了大量的顾客资源，这些资源优势配合产业优势，使得阿里巴巴决定大张旗鼓地展开B2C业务。
战略保障:可以迅速反应的董事会
战略管理理论认为:战略与组织结构之间是一种相互作用的关系。当两者互相适应时，企业战略将得以更好地贯彻落实，从而突出企业的竞争优势;而当两者之间不相适应时，就会影响战略实施，导致企业业绩难以提升。因此，必须在组织结构上保障确定好的企业战略能够顺利的实施。而组织结构的设置，第一要务则是董事会架构的搭建。
2006年底，阿里巴巴集团将阿里巴巴B2B业务、淘宝网、阿里软件、支付宝和雅虎中国五个事业部独立成五家子公司，每家公司单设董事会，马云任各个子公司的董事长，各子公司管理层向董事会直接汇报工作。据时任雅虎中国总裁的曾鸣介绍，在这些子公司董事会中，雅虎创始人杨致远、软银创始人孙正义均不占席位。而分拆之前，雅虎是阿里巴巴集团第一大股东，拥有40％股权和35％的投票权，日本软银集团拥有26％的股权。据《财经》报道，对于这种架构，马云解释说:“如果（董事会）只有一个脑袋，坏了就全坏了。五家子公司各自设立独立董事会，可以分散风险。”
但这种架构设置，也曾招致媒体的质疑。质疑者认为，马云性格好强，属于那种有强烈的建功立业欲望的企业家，不希望别人经常做他的主。因此，当强势的马云坐镇各子公司，由各子公司向其领导的董事会汇报工作时，很容易造成子公司权限太小而压力太大，影响子公司的成长速度。这其实是典型的董事会与经理层之间的授权是否充分的问题。然而，对所有的公司来说，建立董事会和经理层之间的信任，都不是一蹴而就的，而需要长期的磨合和市场的检验。对一个出生不久的淘宝来说，这种架构设置则是基于产业和资源配置的考虑。
在阿里巴巴实施电子商务的战略中，各子公司的角色主要是采用、发扬母公司的各种能力，并在此基础上开拓、发展、巩固新的业务领域。在各子公司成立初，对母公司的依赖性较强。因此，很多新产品、新技术、新情况等方面的知识多由母公司开发，并流入到子公司，呈现出传统的“单向”流动模式。这在各个子公司成立之初，体现得尤为明显。此外，身居急剧变革的电子商务行业，一般来讲，马云在整个行业中的影响力，超过集团的其他人，因此，马云坐镇各子公司，也成为一种符合企业实际的必然选择。
如前所述，产业不断高速发展，据易观国际预测，到2011年中国线上B2C市场规模将达到136亿元，从2003年到2011年线上B2C市场规模的年均复合增长率达到为48.63%。这些就更加使马云坚持自己的发展战略:阿里巴巴要随着网商群体的成熟进行转型，“阿里巴巴的目标就是转变为一个综合交易平台，凡是中小企业需要的，我们都会设法满足。电子商务解决了经济发展的地区不平衡，降低了中间成本，推动了制度创新和就业。我们最终设想阿里巴巴要做到一个‘生态系统’的概念——从金融、技术、物流、信息资源等各方面为网商提供完整的交易环境，而非做到简单的供应链概念。”而这个战略的实施，需要有影响力的人来统领，马云则是最为合适的人选。
此外，淘宝网第一任总裁孙彤宇同时担任阿里巴巴副总裁，自2003年带来淘宝团队创业，也积累了丰富的电子商务实战经验。与马云的长期磨合，使他能够对突然发生的事件作出快速和统一的回应。
从公司治理的角度看，高管人员和董事的技能是企业最有价值、最为独特且难以模仿的主要资源。这些被称为“管理者人力资本”。为了充分利用和开发“管理者人力资本”，淘宝网董事会尽量地吸收阿里巴巴的资源。比如淘宝网董事崔仁辅同时身兼阿里巴巴B2B董事，崔仁辅在2007年5月加盟阿里巴巴前，曾任职美国沃尔玛百货集团全球资深副总裁兼全球采购办公室总裁，对全球零售业及供应商和采购商有着深刻理解，其丰富的国际化的企业运营经验，将帮助阿里巴巴更好地为国内外企业客户服务，在不断扩大的全球贸易中发挥力量。当然，其同时兼任淘宝网董事，也将为淘宝网的发展提高丰富的经验和资源支持。
2007年9月，在第四届中国网商大会暨第二届中国网商节上，淘宝网前总裁孙彤宇坦言:“淘宝的目标也已经改变，淘宝网现在已经将自身定位于零售业，竞争对手是沃尔玛、国美等零售巨头。崔总现在是淘宝网的董事，这个给了我们很大的信心。” 由此看来，这种董事会架构的设置，符合产业快速发展的实际，也符合公司本身具有和可以吸纳的资源能力，董事会其本身所具有的丰富经验以及快速反应能力与恰当的授权管理层同样重要。
战略环节:掌握供应商
很多人将此次淘宝的B2C业务解读为淘宝网仍在寻找自己的盈利模式。但对淘宝网来讲，盈利并不是关键。马云和淘宝网董事会也从未给过淘宝网的盈利压力。早在2004年，马云曾对淘宝网总裁讲:“淘宝网在五年之内不挣一分钱我不会怪你，公司董事会不会开除你，但是8年内淘宝网不能为中国创造100万个就业机会我一定开除你。” 马云所讲的数以百万计的就业机会其实就是成就广大的中小型企业。而从产业和资源角度来看，掌握中小型企业（供应商），正是淘宝网的重要战略环节。
企业价值链的各个环节对企业的价值贡献并不一样，对不同企业来说，其对价值产生环节的倚重也不相同。倚重程度越大、高附加值的环节一般就是企业的战略环节。比如啤酒企业的战略环节在渠道和营销;电脑企业的战略环节在渠道、营销和售后服务;而一般农产品企业，其战略环节则是价格竞争。准确判断出企业价值链的战略环节，不仅便于企业检讨各个环节，也为企业指明了发展或升级的关键。很显然，一个企业如果要在行业内处于领先地位，关键是在战略环节保持优势。对淘宝网来说，战略环节就是掌握越来越多的可靠的供应商，与供应商结成战略联盟关系。用马云的话说:“现有的很多零售企业想办法挣供应商的钱，但是我们发现，如果供应商死了，零售业同样活不下来。我们要让供应商得到12%-15%的利润，维持自身发展，让供应商更好，那么零售业才能健康走下去。”
现在，在淘宝商城里，既有声名显赫的顶尖品牌，也有一大批二三线品牌。与前者相比，后者在消费结构上最符合中国网民的需求，并且可靠、有保障，是淘宝商城的中坚力量。为了打造更多的中间力量，淘宝商城推出了“3+3”规则——销售同一个品牌产品的商家，总共不能超过6家，以品牌旗舰店、专卖店为主，综合销售的品类店为辅。这样，既能保证货比三家，推进商家间的良性竞争，又能有效降低买家购物成本特别是时间成本。
战略远景:一个行业的新阶段
2008年2月，广东省委书记汪洋考察阿里巴巴，并对阿里巴巴表现出了浓厚的兴趣。在汪洋看来，阿里巴巴模式有可能帮助解决经济集团的问题，这坚定了马云全民进军B2C业务的决心。众所周知，由于美国次贷危机和人民币升值的影响，中国制造业利润已经非常微薄，直接表现就是珠三角大量企业倒闭。而发展内贸是挽救企业、促进企业发展的重要出路。内贸的两条道路——零售和批发都可以借助阿里巴巴实现。淘宝推出的淘宝商城则可以让二三线的品牌厂商获得更加灵活的零售市场。据淘宝副总裁黄若介绍，淘宝将通过B2C业务打造一个“24小时不打烊的沃尔玛”。
但淘宝现在的B2C业务与传统的B2C模式并不相同。比如亚马逊需要投入资金建立仓储、配送中心，而淘宝新的B2C模式仍然是由供应商承担这部分支出。“我们与传统B2C厂商并不存在竞争关系，毕竟我们并不负责进货，不负责物流，只是一个交易平台而已。”淘宝表示。
2007年，淘宝网突破400亿交易额;2008年，该指标预期达到1000亿元。这种被业界称为“具有中国特色的B2C模式”，无疑将促使淘宝走上新的发展阶段，也给中国电子商务的发展，带来巨大的想象空间。