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摘要:建筑工程开始前积极做好经济核算的工作，制定好成本计划，在此基础上，努力采用先进的管理方法进行成本控制。从人事任用到施工器械，每一个细节都严格控制成本，争取实现建筑项目的社会效益和经济效益的最大化。
关键词:建筑工程；成本预测；预算；施工成本；成本控制
工程项目成本（ProjectCost），是指工程项目项目施工过程中产生的各种耗费的总和，是一项综合性的指标。按照支出性质，工程项目成本由合同成本、目标成本、实际成本三个部分组成。对工程成本地控制体现了企业管理的综合水平,是提高企业竞争能力、应变能力和开拓能力的关键所在。现行的招投标模式当中,各施工企业在激烈的竞争下使投标价格已经趋于符合市场。而要在有限的价格当中,在圆满完成施工任务的前提下谋求更多的利润,就必须更有效地降低施工成本,提高施工效率。
1把准备工作做足,严把成本“入口关”
1·1加强成本预测,搞好工程项目评估
在工程施工前,总队、支队成立评估小组,立足中标工程的实际,按照施工组织设计确定的施工进度和施工强度,分解工程项目,细化成本单元,一直分解到工序,对投入的人员、机械设备、材料计划、目标成本等进行全面预测和评估,科学确定项目的目标成本、上交管理费用和利润指标,从经营指标的角度找准项目各个阶段的生产经营难点、风险点、突破点和有效控制点,达到预测风险、规避风险、控制成本的目的,为抓好成本管理,创造良好效益打下了基础。例如某项目部的砂石混凝土项目中标报价为5275万元,合同评审结果显示该项目存在较大经营风险。经过对风险点进行评估分析,重点把住设备采购“入口关”,通过公开招标,节约采购资金800多万元,有效规避风险,使该项目由潜亏变成盈利。
1·2加强预算管理,搞好成本分析
加强施工预算管理,把施工预算、内控责任成本、项目内控成本进行对比,使目标成本“看得见、摸得着、能操作”。施工项目成本应根据工程项目的具体情况进行分析,成本测算应考虑各个方面的因素,主要依据是:(1)工程中标价,投标工程量清单。(2)以前年度工程成本资料。(3)工程项目人工、材料、机械设备的投标价格和当地实际价格。(4)单位内部各项费用消耗定额及费用支出标准。按照“量入为出、综合平衡、目标控制、分级实施”的原则,根据项目评估结果,结合成本控制措施,编制项目财务总预算,分解年度预算,把项目部所有的经济活动均纳入预算管理范围,明确成本责任目标,层层分解至班组。每月定期召开成本分析会,一方面制定当月成本计划,另一方面对上月成本计划与实际执行情况进行比较,重点分析成本节超原因,从中寻求降低成本的措施和办法,为控制成本提供科学依据。
1·3完善制度建设,规范成本管理
总队每年召开经营管理会议,完善各项经营管理规章制度,把成本管理工作制度化、常態化。先后制订了《成本管理实施细则》、《单机核算实施细则》等11项管理规定,有效规范了成本管理,为项目实行经济核算、加强成本控制提供了管理依据和制度保证。严格制度落实,建立项目目标管理网络图,签订《项目成本目标管理责任书》,与经济利益挂钩,奖罚分明,确保了项目经营管理工作的良性运作。
2把具体工作做细,落实成本“执行关”
实现成本管理效益的最大化,就要在精细化管理上做文章,学会“斤斤计较”,把精细化管理工作落到实处,紧抓细管、精打细算。工程成本大致由人工费、机械费、材料费、综合管理费四大块组成。
2·1强化成本管理意识
近年来,针对员工存在的成本意识不强、参与成本管理的氛围不浓等问题,加强成本管理意识尤为急迫。将控制成本实施细则制作成小册子,供管理和施工人员对照实施;组织经验丰富的专业人员授课,进行面对面经验传授和交流;利用教育时间和各种宣传方式,大力弘扬艰苦奋斗、勤俭节约的优良传统,使员工牢固树立成本意识,充分认清加强成本管理的重要性和必要性。在施工过程中,自觉做到先算后干,边干边算,会干会算,把成本核算贯穿于施工全过程。
2·2加强施工成本控制
在成本管理具体落实上,严格按照下达的各项经济指标抓好成本控制,合理配置资源,取得了良好的施工生产效益。
2·2·1人工费控制
人工费用是从事工程施工的生产人员的各项开支费用,在工程的直接费用当中占有相当的比例,搞好对人工费用的控制对降低工程项目成本有很大作用。人工费可分为项目管理人员人工费与具体施工人员人工费。项目管理人员按岗位需要配置,合理安排,加强对人员的管理,减少人员冗肿,杜绝人浮于事,严禁因人误事。针对管理人员和施工人员都有着不同的方面,对于施工人员着重提高施工人员的素质,进而提高劳动生产率实现高效生产,以实现工程项目成本的降低。要建立科学的奖罚制度,提高人员的积极性,提高工作质量。
2·2·2机械费控制
机械费用一般占到工程成本的20%左右,项目对机械成本控制的关键是提高机械设备的完好率和利用率。首先根据需要,科学、合理地选用机械,充分利用现有机械设备,内部合理调度,力求提高主要机械的利用率,充分挖掘机械的效能,要合理化地安排施工段落,提高现场机械的利用率,并保持其完好率。总队每年在内部调配设备100余台套,有效地盘活闲置设备,缓解了装备保障压力节约大量的设备采购资金,取得了良好的经济效益,节约设备采购资金600余万元。外租机械的租金、用油、维护也计入成本,因此要注重效率,应当及时安排好机械所要施工的对象,减少租赁机械的等待时间。在机械的使用过程当中应当采取全面的维护的方式,减少机械施工当中的损失,通过全面的维护及时排除机械的小故障,防止故障累积造成更大的损失。通过全面维护的方式延长机械的使用寿命进而降低工程项目施工的成本。
2·2·3材料费控制
材料是施工中的重要组成,材料的费用约占工程直接费用的60%~70%,由此看来对于材料费用作好控制对提高施工企业的经济效益有着相当重要的作用,而且有较大的节约潜力。首先要做好材料的采购,应经常关注材料市场价格的变动,并积累系统翔实的市场信息,货比三家或采取招标采购的形式,降低材料的采购单价,保持合理的数量;其次要加强施工过程控制,落实“限额领料”,降低各类材料的生产消耗量和不必要的损耗;再次要做好库存管理,并且坚持余料回收,降低堆放、仓储的消耗。
2·2·4综合管理费控制
综合管理费,即非生产性开支,控制得好坏与否直接影响经济效益的提高。它包含管理人员费用、人均生活用水、用电费用、临时设施费用等,这些目标比较易定,容易测出具体指标。而有些项目如接待费及其他意外发生的费用,事前难以预料的,比较难测定,一般在工程施工中完善,采用过程控制,如以审批程序来控制。坚持从宏观大局上掌控,从细微处着手,不断挖掘非生产性费用开支的控制点和盲点,把非生产性开支管控住,防止不必要的浪费。首先制定非生产性开支计划,防止日常开支的随意性、盲目性;其次加强经费开支过程中的监督、控制,有效地控制经费支出。实行上月预算下月开支,不预算不开支,没有预算或超支预算不签批,严格执行一事一批一报制度,办公费、招待费、差旅费等易超支难管理的费用得到有效控制,非生产性开支逐年同比下降5%。
3把业务工作做精,提升成本“效益关”
注重发挥人才优势,有效利用人才资源,整合精英队伍,在管理上下功夫,在业务上求精细,不断拓宽业务管理能力,谋求效益上的新突破。
3·1向分包管理要效益
在分包管理上,始终坚持“互惠互利”双赢原则,建立分包商资信数据库,不断完善考核机制,与信誉好、有实力的分包队伍建立长期合作关系。严把合同关口,对需要分包的项目,采取先规划后竞标的方式选择协作队伍。严格落实预谈判、批报、领导会签、主官审签等制度,并对金额超过50万元的报总队审核,严格执行“一合同一授权一签订”,确保分包合同的规范性,实现了所有的分包合同都在受控范围内。严格分包结算,做好减法,落实审批和审计制度,规范结算程序,避免超结超付和后期债务,减少合同纠纷,维护部队利益。
3·2向变更索赔要效益
在变更索赔上,紧紧抓住项目立项、资料整理、过程跟踪等三个关键环节,把平时工作做细,把准备工作做好,把索赔的钱要回来。一是干好工程,树立形象。干好工程是变更索赔的前提,始终把完成好任务计划、把好工期节点目标、抓好工程质量作为管理一个项目的首要任务,使工程让业主满意,树立部队良好形象,获得到业主、监理的认同和理解,为变更索赔埋下“伏筆”。二是完善资料,有理有据。收集资料是变更索赔的基础。平时工作中,及时做好有利项目变更索赔的工程报量、签证等相关信息的收集整理工作。坚持做到事实与变更相符,防止在变更索赔过程中,技术人员只搞技术,合同管理人员只搞合同,导致可能出现的变更理由和立项不成立问题。三是协调关系,有礼有节。协调关系是变更索赔的关键。注重发挥“第三张嘴”的作用,在与监理、设计日常工作交往中,主动与他们沟通和联系,建立良好的人际关系。总队每年变更索赔金额大约1亿多元,有效地解决了中标单价低、利润空间小的问题。在一系列项目中通过变更索赔,取得了很大的实惠,扭转了项目部的被动局面。期中一个项目部更是自开工以来完成变更索赔116项,累计金额1·2亿元。
3·3向技术革新要效益
为了有效降低项目成本,提高经济效益,积极鼓励员工进行小发明、小创新,把工地当阵地,把施工现场当练兵场,广泛利用发明创造和技术革新,积极探索节约成本途径。每年我部小发明、小创新就有十几项,技术革新项目更是屡获殊荣。例如某水电站项目中,在大坝进水口的曲线模板和胸墙模板安装施工中,自行研制拦污栅,抢回滞后近12个月的工期,受到工程业主的高度赞誉,取得巨大的社会效益和经济效益。项目更是先后荣获“碾压混凝土国际里程碑工程”和“国家科技进步二等奖”,并达到免装修质量标准。
4结束语
成本控制管理是一项长期而艰巨的任务,它贯穿于一个项目的全过程,虽然我们在这方面取得了一定的成绩,但管理还比较粗放,离精细化管理目标还有一定差距。下一步,我们将坚持以科学发展观为指导,继续加大成本管理工作力度,全面提高部队施工生产效益,推动部队又好又快发展。
关键词:建筑工程；成本预测；预算；施工成本；成本控制
工程项目成本（ProjectCost），是指工程项目项目施工过程中产生的各种耗费的总和，是一项综合性的指标。按照支出性质，工程项目成本由合同成本、目标成本、实际成本三个部分组成。对工程成本地控制体现了企业管理的综合水平,是提高企业竞争能力、应变能力和开拓能力的关键所在。现行的招投标模式当中,各施工企业在激烈的竞争下使投标价格已经趋于符合市场。而要在有限的价格当中,在圆满完成施工任务的前提下谋求更多的利润,就必须更有效地降低施工成本,提高施工效率。
1把准备工作做足,严把成本“入口关”
1·1加强成本预测,搞好工程项目评估
在工程施工前,总队、支队成立评估小组,立足中标工程的实际,按照施工组织设计确定的施工进度和施工强度,分解工程项目,细化成本单元,一直分解到工序,对投入的人员、机械设备、材料计划、目标成本等进行全面预测和评估,科学确定项目的目标成本、上交管理费用和利润指标,从经营指标的角度找准项目各个阶段的生产经营难点、风险点、突破点和有效控制点,达到预测风险、规避风险、控制成本的目的,为抓好成本管理,创造良好效益打下了基础。例如某项目部的砂石混凝土项目中标报价为5275万元,合同评审结果显示该项目存在较大经营风险。经过对风险点进行评估分析,重点把住设备采购“入口关”,通过公开招标,节约采购资金800多万元,有效规避风险,使该项目由潜亏变成盈利。
1·2加强预算管理,搞好成本分析
加强施工预算管理,把施工预算、内控责任成本、项目内控成本进行对比,使目标成本“看得见、摸得着、能操作”。施工项目成本应根据工程项目的具体情况进行分析,成本测算应考虑各个方面的因素,主要依据是:(1)工程中标价,投标工程量清单。(2)以前年度工程成本资料。(3)工程项目人工、材料、机械设备的投标价格和当地实际价格。(4)单位内部各项费用消耗定额及费用支出标准。按照“量入为出、综合平衡、目标控制、分级实施”的原则,根据项目评估结果,结合成本控制措施,编制项目财务总预算,分解年度预算,把项目部所有的经济活动均纳入预算管理范围,明确成本责任目标,层层分解至班组。每月定期召开成本分析会,一方面制定当月成本计划,另一方面对上月成本计划与实际执行情况进行比较,重点分析成本节超原因,从中寻求降低成本的措施和办法,为控制成本提供科学依据。
1·3完善制度建设,规范成本管理
总队每年召开经营管理会议,完善各项经营管理规章制度,把成本管理工作制度化、常態化。先后制订了《成本管理实施细则》、《单机核算实施细则》等11项管理规定,有效规范了成本管理,为项目实行经济核算、加强成本控制提供了管理依据和制度保证。严格制度落实,建立项目目标管理网络图,签订《项目成本目标管理责任书》,与经济利益挂钩,奖罚分明,确保了项目经营管理工作的良性运作。
2把具体工作做细,落实成本“执行关”
实现成本管理效益的最大化,就要在精细化管理上做文章,学会“斤斤计较”,把精细化管理工作落到实处,紧抓细管、精打细算。工程成本大致由人工费、机械费、材料费、综合管理费四大块组成。
2·1强化成本管理意识
近年来,针对员工存在的成本意识不强、参与成本管理的氛围不浓等问题,加强成本管理意识尤为急迫。将控制成本实施细则制作成小册子,供管理和施工人员对照实施;组织经验丰富的专业人员授课,进行面对面经验传授和交流;利用教育时间和各种宣传方式,大力弘扬艰苦奋斗、勤俭节约的优良传统,使员工牢固树立成本意识,充分认清加强成本管理的重要性和必要性。在施工过程中,自觉做到先算后干,边干边算,会干会算,把成本核算贯穿于施工全过程。
2·2加强施工成本控制
在成本管理具体落实上,严格按照下达的各项经济指标抓好成本控制,合理配置资源,取得了良好的施工生产效益。
2·2·1人工费控制
人工费用是从事工程施工的生产人员的各项开支费用,在工程的直接费用当中占有相当的比例,搞好对人工费用的控制对降低工程项目成本有很大作用。人工费可分为项目管理人员人工费与具体施工人员人工费。项目管理人员按岗位需要配置,合理安排,加强对人员的管理,减少人员冗肿,杜绝人浮于事,严禁因人误事。针对管理人员和施工人员都有着不同的方面,对于施工人员着重提高施工人员的素质,进而提高劳动生产率实现高效生产,以实现工程项目成本的降低。要建立科学的奖罚制度,提高人员的积极性,提高工作质量。
2·2·2机械费控制
机械费用一般占到工程成本的20%左右,项目对机械成本控制的关键是提高机械设备的完好率和利用率。首先根据需要,科学、合理地选用机械,充分利用现有机械设备,内部合理调度,力求提高主要机械的利用率,充分挖掘机械的效能,要合理化地安排施工段落,提高现场机械的利用率,并保持其完好率。总队每年在内部调配设备100余台套,有效地盘活闲置设备,缓解了装备保障压力节约大量的设备采购资金,取得了良好的经济效益,节约设备采购资金600余万元。外租机械的租金、用油、维护也计入成本,因此要注重效率,应当及时安排好机械所要施工的对象,减少租赁机械的等待时间。在机械的使用过程当中应当采取全面的维护的方式,减少机械施工当中的损失,通过全面的维护及时排除机械的小故障,防止故障累积造成更大的损失。通过全面维护的方式延长机械的使用寿命进而降低工程项目施工的成本。
2·2·3材料费控制
材料是施工中的重要组成,材料的费用约占工程直接费用的60%~70%,由此看来对于材料费用作好控制对提高施工企业的经济效益有着相当重要的作用,而且有较大的节约潜力。首先要做好材料的采购,应经常关注材料市场价格的变动,并积累系统翔实的市场信息,货比三家或采取招标采购的形式,降低材料的采购单价,保持合理的数量;其次要加强施工过程控制,落实“限额领料”,降低各类材料的生产消耗量和不必要的损耗;再次要做好库存管理,并且坚持余料回收,降低堆放、仓储的消耗。
2·2·4综合管理费控制
综合管理费,即非生产性开支,控制得好坏与否直接影响经济效益的提高。它包含管理人员费用、人均生活用水、用电费用、临时设施费用等,这些目标比较易定,容易测出具体指标。而有些项目如接待费及其他意外发生的费用,事前难以预料的,比较难测定,一般在工程施工中完善,采用过程控制,如以审批程序来控制。坚持从宏观大局上掌控,从细微处着手,不断挖掘非生产性费用开支的控制点和盲点,把非生产性开支管控住,防止不必要的浪费。首先制定非生产性开支计划,防止日常开支的随意性、盲目性;其次加强经费开支过程中的监督、控制,有效地控制经费支出。实行上月预算下月开支,不预算不开支,没有预算或超支预算不签批,严格执行一事一批一报制度,办公费、招待费、差旅费等易超支难管理的费用得到有效控制,非生产性开支逐年同比下降5%。
3把业务工作做精,提升成本“效益关”
注重发挥人才优势,有效利用人才资源,整合精英队伍,在管理上下功夫,在业务上求精细,不断拓宽业务管理能力,谋求效益上的新突破。
3·1向分包管理要效益
在分包管理上,始终坚持“互惠互利”双赢原则,建立分包商资信数据库,不断完善考核机制,与信誉好、有实力的分包队伍建立长期合作关系。严把合同关口,对需要分包的项目,采取先规划后竞标的方式选择协作队伍。严格落实预谈判、批报、领导会签、主官审签等制度,并对金额超过50万元的报总队审核,严格执行“一合同一授权一签订”,确保分包合同的规范性,实现了所有的分包合同都在受控范围内。严格分包结算,做好减法,落实审批和审计制度,规范结算程序,避免超结超付和后期债务,减少合同纠纷,维护部队利益。
3·2向变更索赔要效益
在变更索赔上,紧紧抓住项目立项、资料整理、过程跟踪等三个关键环节,把平时工作做细,把准备工作做好,把索赔的钱要回来。一是干好工程,树立形象。干好工程是变更索赔的前提,始终把完成好任务计划、把好工期节点目标、抓好工程质量作为管理一个项目的首要任务,使工程让业主满意,树立部队良好形象,获得到业主、监理的认同和理解,为变更索赔埋下“伏筆”。二是完善资料,有理有据。收集资料是变更索赔的基础。平时工作中,及时做好有利项目变更索赔的工程报量、签证等相关信息的收集整理工作。坚持做到事实与变更相符,防止在变更索赔过程中,技术人员只搞技术,合同管理人员只搞合同,导致可能出现的变更理由和立项不成立问题。三是协调关系,有礼有节。协调关系是变更索赔的关键。注重发挥“第三张嘴”的作用,在与监理、设计日常工作交往中,主动与他们沟通和联系,建立良好的人际关系。总队每年变更索赔金额大约1亿多元,有效地解决了中标单价低、利润空间小的问题。在一系列项目中通过变更索赔,取得了很大的实惠,扭转了项目部的被动局面。期中一个项目部更是自开工以来完成变更索赔116项,累计金额1·2亿元。
3·3向技术革新要效益
为了有效降低项目成本,提高经济效益,积极鼓励员工进行小发明、小创新,把工地当阵地,把施工现场当练兵场,广泛利用发明创造和技术革新,积极探索节约成本途径。每年我部小发明、小创新就有十几项,技术革新项目更是屡获殊荣。例如某水电站项目中,在大坝进水口的曲线模板和胸墙模板安装施工中,自行研制拦污栅,抢回滞后近12个月的工期,受到工程业主的高度赞誉,取得巨大的社会效益和经济效益。项目更是先后荣获“碾压混凝土国际里程碑工程”和“国家科技进步二等奖”,并达到免装修质量标准。
4结束语
成本控制管理是一项长期而艰巨的任务,它贯穿于一个项目的全过程,虽然我们在这方面取得了一定的成绩,但管理还比较粗放,离精细化管理目标还有一定差距。下一步,我们将坚持以科学发展观为指导,继续加大成本管理工作力度,全面提高部队施工生产效益,推动部队又好又快发展。