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在当今时代背景下，企业竞争不断加剧，人力资源作为最具发展潜力、最活跃的资源，发挥着举足轻重的作用，因此对人才的竞争日益加剧，而人力资源管理在企业中显得尤为重要。华为公司是一个创造奇迹的企业，剖析华为人力资源管理的成功之处，对当今企业发展具有深远的影响和意义。
一、人才招聘--起薪点高
在华为公司中，人力资源是第一资源，其次才是技术资源和客户资源。华为公司总裁任正非认为，什么都可以缺少，唯独人才不可缺，什么都可以不争，唯独人才不得不争，一切产品都来自于人的智慧。在当今这个“人才大战”的背景下，世界各企业对人才的竞争全面展开，尤其是最稀缺的高层次人才，而华为则可称之为“鼻祖”。
华为主要通过校园招聘获取人才，因为大学生如同一张白纸，具有很强的可塑性，容易接受公司的价值观和创新模式与理念，潜力很大。另外，华为与全国范围内知名高校建立合作关系，对人才进行定向培训，学生毕业后即可到华为工作，其中所在院校负责培训专业知识和相关技能，华为负责培训企业文化，同时为学习提供经济支撑。华为通过这种先入为主和潜移默化的方式，使学生在校期间便认同华为的企业文化，产生归属感，能够获取大批为华为服务的长期人员。而华为在校园招聘时，能够屡屡得手，绝大部分取决于它具有丰厚的薪酬待遇，大大提高了华为的竞争力，从而在人才竞争市场中取得成功，使得企业生生不息。
二、人才培训--多样化
华为认为培训是企业维持发展的必要手段，企业发展必须建立完善的培训体系，因此，华为对新入职的员工，进行长达5个月的封闭式岗前培训。不仅仅局限于对企业文化的培训，还包括军事训练、车间实习、技术培训和市场演戏等，利用课堂教学、案例教学、上机操作、工程维护和网络教学等多种培训形式，使学员得到系统化、个性化的培训。
华为的培训集中一流的教师队伍、一流的技术、一流的设备、一流的环境，拥有专职和兼职优秀教师上千名。培训总部占地13万平方米，各类教室110余间，包含多媒体教室和阶梯教室等，充分满足教师和学员教学的需要，同时为学员提供舒适的学习生活条件。
三、人才激励--不让“雷锋”吃亏
华为将员工视为最珍贵的财富，尽力为员工提供具有竞争力的薪酬、舒适的工作环境、丰厚的福利待遇等，秉着不让“雷锋”吃亏的理念，在人才激励制度中，个人回报与对公司贡献大小进行挂钩。
为充分调动员工的积极性和保证内部薪酬的公平性，既不能让“雷锋”吃亏，又不能让庸人、懒人坐享其成，华为形成了以绩效管理、薪酬分配和任职资格为一体的人力资源管理构架，三者互通互联，维持动态平衡。其中的绩效管理以责任结果为价值导向，建立一种自我管理、自我约束、自我激励的机制，实现改进绩效和提高员工能力的目标;而薪酬体系则有效地保证了企业在发展中的动态合理性，促进企业的竞争力和员工的归属感、成就感。
四、人才选拔--潜力是关键
华为在选用员工时，尤其看重个人潜力，其次才是工作经验，因为一个有潜力的员工可以为公司带来更多的客户和资源。将有潜力的人才放在正确的位置上，给予其充足的发展空间，便能发挥其最大的潜能，即人尽其才，职得其人。所谓的潜力，即能够快速适应某个企业、某种环境、某个职位、某种文化，员工通过塑造，可以很快认同并融入企业的文化、切入工作，更快的发挥自己的潜在能力。
如果一个低等级的人被提拔到更高等级的职位，即使通过培养能够胜任该职位的工作，也只不过是错上加错，浪费彼此的时间和资源，反而如果将其放置于原来位置上，使其充分发挥对原岗位所具有的潜力，他不仅能够出色的完成任务，而且很大程度上会实现自我价值;而我们应该做的就是选择合适的人到合适的位置上，通过工作职位分析和人员素质测评，将员工和职位进行合理匹配。
五、人才任用--以结果为导向
管理大师彼得-德鲁克认为：管理是一种实践，其本质不在于知而在于行，其验证不在于逻辑而在于成果，其唯一的权威就是成就。管理者必须对绩效负责，绩效是一个组织赖以生存的基础，而华为的绩效管理贯穿了“一切以结果为导向”的理念。
任正非认为，绩效不好的干部要下台，否则不仅带不出优秀的团队，更浪费机会和资源。华为实行干部个人绩效承诺制，每年初，公司干部根据上一年的各种绩效指标制定下一年的各种工作指标，并签署个人绩效承诺书。一个财政年度结束后，公司评估每一名干部的目标完成情况，直接影响着干部的任用和选拔。
《请给我结果》一书中指出：企业靠员工提供的结果生存，所以如果你要建立一个强大的公司，那么请你先学会打造强大的员工。而以结果为导向是打造职业化员工的前提。
六、末位淘汰--新陈代谢良性循环
华为每年都会保持5%的淘汰率，有淘汰就会有危机感，有危机就会有竞争，有竞争就会产生创新，创新是一个企业发展源源不断的动力。华为从员工入职起，便培养员工的危机意识和竞争意识，让员工真正地意识到，除了外部具有危机和竞争外，公司内部无时无刻不存在着竞争和淘汰，正是这种贯穿始终的危机意识和竞争意识，时时刻刻激励着华为员工努力学习，力争上游。
华为的末位淘汰制，不仅仅是针对于新入职的员工，而对于那些具有“老资格”的干部，同样实施严格的淘汰制，从而杜绝了组织内说大话、空话的“南郭先生”。这种淘汰机制，是一种良性的新陈代谢，它在组织内部形成竞争，使竞争观念植根于每一位员工的心中，又可以保证组织内部的公平，有效防止组织内部产生消极情绪，最大程度上发挥对员工的激励作用，从而提升组织的生机和各方面的业务能力。
七、岗位轮换--发挥人才最大价值
岗位轮换有利于公司管理技巧的传播，有利于员工均衡发展，培养优秀干部，为晋升提供强大后备军。随着华为公司岗位轮换制度的成熟，使员工掌握了多种技能，适应环境变化，帮助员工顺利完成自身的职业规划路径，避免形成个人权利圈，促进人才的合理流动。
岗位轮换在华为执行副总裁毛江生的职业生涯中极具代表性，他从1992年进入华为，8年时间，横跨公司8个岗位，到2000年升任执行副总裁，可见岗位轮换在职业生涯中扮演着巨大的作用，它能够充分挖掘人才的潜能。喜新厌旧是人的本能，任何事情干的时间长了之后，便会产生厌倦和无聊，只有不断地在事物之间进行轮换和更替，才能源源不断地注入新鲜感和好奇感，充分调动人的积极性。
但是在岗位轮换中需要注意的是，每个岗位都应该建立完备的工作说明书和业务流程书，并不是所有的职位都适合轮换，像人力资源部门、财务部门、技术开发部门等具有专业知识和技术的岗位需要专业人员，具有高度机密的工作岗位也不适于工作轮换。总之，岗位轮换要永远以企业的长远利益为起点。
八、失败也是一种财富
华为在录用员工时，首先考虑的便是他是否受过重大挫折，受到挫折之后是否进行了改进，挫折中的学习能力如何。因为越是逆境，越能激发一个人的斗志，提升一个人的逆境商，也越能成长，越能战斗。在华为，大力支持员工勇于尝试，大胆工作，犯错误不怕，从中吸取经验才会更有利于成长，成长的过程就是一次次地改正错误、否定过去的过程，跌倒了站起来，而且还要勇敢地往前走，这便是华为能够站得高看得远的真谛。
九、结语
华为是一个创造奇迹的企业，奇迹的背后拥有狼性的血脉，企业文化蕴涵着狼性精神，华为的人力资源管理更是一种狼性的管理。华为人，是一群眼睛泛着绿光的狼群，是一支巨大而高素质的战斗团队。（作者單位：山东科技大学）
一、人才招聘--起薪点高
在华为公司中，人力资源是第一资源，其次才是技术资源和客户资源。华为公司总裁任正非认为，什么都可以缺少，唯独人才不可缺，什么都可以不争，唯独人才不得不争，一切产品都来自于人的智慧。在当今这个“人才大战”的背景下，世界各企业对人才的竞争全面展开，尤其是最稀缺的高层次人才，而华为则可称之为“鼻祖”。
华为主要通过校园招聘获取人才，因为大学生如同一张白纸，具有很强的可塑性，容易接受公司的价值观和创新模式与理念，潜力很大。另外，华为与全国范围内知名高校建立合作关系，对人才进行定向培训，学生毕业后即可到华为工作，其中所在院校负责培训专业知识和相关技能，华为负责培训企业文化，同时为学习提供经济支撑。华为通过这种先入为主和潜移默化的方式，使学生在校期间便认同华为的企业文化，产生归属感，能够获取大批为华为服务的长期人员。而华为在校园招聘时，能够屡屡得手，绝大部分取决于它具有丰厚的薪酬待遇，大大提高了华为的竞争力，从而在人才竞争市场中取得成功，使得企业生生不息。
二、人才培训--多样化
华为认为培训是企业维持发展的必要手段，企业发展必须建立完善的培训体系，因此，华为对新入职的员工，进行长达5个月的封闭式岗前培训。不仅仅局限于对企业文化的培训，还包括军事训练、车间实习、技术培训和市场演戏等，利用课堂教学、案例教学、上机操作、工程维护和网络教学等多种培训形式，使学员得到系统化、个性化的培训。
华为的培训集中一流的教师队伍、一流的技术、一流的设备、一流的环境，拥有专职和兼职优秀教师上千名。培训总部占地13万平方米，各类教室110余间，包含多媒体教室和阶梯教室等，充分满足教师和学员教学的需要，同时为学员提供舒适的学习生活条件。
三、人才激励--不让“雷锋”吃亏
华为将员工视为最珍贵的财富，尽力为员工提供具有竞争力的薪酬、舒适的工作环境、丰厚的福利待遇等，秉着不让“雷锋”吃亏的理念，在人才激励制度中，个人回报与对公司贡献大小进行挂钩。
为充分调动员工的积极性和保证内部薪酬的公平性，既不能让“雷锋”吃亏，又不能让庸人、懒人坐享其成，华为形成了以绩效管理、薪酬分配和任职资格为一体的人力资源管理构架，三者互通互联，维持动态平衡。其中的绩效管理以责任结果为价值导向，建立一种自我管理、自我约束、自我激励的机制，实现改进绩效和提高员工能力的目标;而薪酬体系则有效地保证了企业在发展中的动态合理性，促进企业的竞争力和员工的归属感、成就感。
四、人才选拔--潜力是关键
华为在选用员工时，尤其看重个人潜力，其次才是工作经验，因为一个有潜力的员工可以为公司带来更多的客户和资源。将有潜力的人才放在正确的位置上，给予其充足的发展空间，便能发挥其最大的潜能，即人尽其才，职得其人。所谓的潜力，即能够快速适应某个企业、某种环境、某个职位、某种文化，员工通过塑造，可以很快认同并融入企业的文化、切入工作，更快的发挥自己的潜在能力。
如果一个低等级的人被提拔到更高等级的职位，即使通过培养能够胜任该职位的工作，也只不过是错上加错，浪费彼此的时间和资源，反而如果将其放置于原来位置上，使其充分发挥对原岗位所具有的潜力，他不仅能够出色的完成任务，而且很大程度上会实现自我价值;而我们应该做的就是选择合适的人到合适的位置上，通过工作职位分析和人员素质测评，将员工和职位进行合理匹配。
五、人才任用--以结果为导向
管理大师彼得-德鲁克认为：管理是一种实践，其本质不在于知而在于行，其验证不在于逻辑而在于成果，其唯一的权威就是成就。管理者必须对绩效负责，绩效是一个组织赖以生存的基础，而华为的绩效管理贯穿了“一切以结果为导向”的理念。
任正非认为，绩效不好的干部要下台，否则不仅带不出优秀的团队，更浪费机会和资源。华为实行干部个人绩效承诺制，每年初，公司干部根据上一年的各种绩效指标制定下一年的各种工作指标，并签署个人绩效承诺书。一个财政年度结束后，公司评估每一名干部的目标完成情况，直接影响着干部的任用和选拔。
《请给我结果》一书中指出：企业靠员工提供的结果生存，所以如果你要建立一个强大的公司，那么请你先学会打造强大的员工。而以结果为导向是打造职业化员工的前提。
六、末位淘汰--新陈代谢良性循环
华为每年都会保持5%的淘汰率，有淘汰就会有危机感，有危机就会有竞争，有竞争就会产生创新，创新是一个企业发展源源不断的动力。华为从员工入职起，便培养员工的危机意识和竞争意识，让员工真正地意识到，除了外部具有危机和竞争外，公司内部无时无刻不存在着竞争和淘汰，正是这种贯穿始终的危机意识和竞争意识，时时刻刻激励着华为员工努力学习，力争上游。
华为的末位淘汰制，不仅仅是针对于新入职的员工，而对于那些具有“老资格”的干部，同样实施严格的淘汰制，从而杜绝了组织内说大话、空话的“南郭先生”。这种淘汰机制，是一种良性的新陈代谢，它在组织内部形成竞争，使竞争观念植根于每一位员工的心中，又可以保证组织内部的公平，有效防止组织内部产生消极情绪，最大程度上发挥对员工的激励作用，从而提升组织的生机和各方面的业务能力。
七、岗位轮换--发挥人才最大价值
岗位轮换有利于公司管理技巧的传播，有利于员工均衡发展，培养优秀干部，为晋升提供强大后备军。随着华为公司岗位轮换制度的成熟，使员工掌握了多种技能，适应环境变化，帮助员工顺利完成自身的职业规划路径，避免形成个人权利圈，促进人才的合理流动。
岗位轮换在华为执行副总裁毛江生的职业生涯中极具代表性，他从1992年进入华为，8年时间，横跨公司8个岗位，到2000年升任执行副总裁，可见岗位轮换在职业生涯中扮演着巨大的作用，它能够充分挖掘人才的潜能。喜新厌旧是人的本能，任何事情干的时间长了之后，便会产生厌倦和无聊，只有不断地在事物之间进行轮换和更替，才能源源不断地注入新鲜感和好奇感，充分调动人的积极性。
但是在岗位轮换中需要注意的是，每个岗位都应该建立完备的工作说明书和业务流程书，并不是所有的职位都适合轮换，像人力资源部门、财务部门、技术开发部门等具有专业知识和技术的岗位需要专业人员，具有高度机密的工作岗位也不适于工作轮换。总之，岗位轮换要永远以企业的长远利益为起点。
八、失败也是一种财富
华为在录用员工时，首先考虑的便是他是否受过重大挫折，受到挫折之后是否进行了改进，挫折中的学习能力如何。因为越是逆境，越能激发一个人的斗志，提升一个人的逆境商，也越能成长，越能战斗。在华为，大力支持员工勇于尝试，大胆工作，犯错误不怕，从中吸取经验才会更有利于成长，成长的过程就是一次次地改正错误、否定过去的过程，跌倒了站起来，而且还要勇敢地往前走，这便是华为能够站得高看得远的真谛。
九、结语
华为是一个创造奇迹的企业，奇迹的背后拥有狼性的血脉，企业文化蕴涵着狼性精神，华为的人力资源管理更是一种狼性的管理。华为人，是一群眼睛泛着绿光的狼群，是一支巨大而高素质的战斗团队。（作者單位：山东科技大学）