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摘 要：经典的报童问题在供应链模型当中的不足在于没有考虑到顾客感受，由于缺货，导致了顾客丧失忠诚度则不偿失，这种利润的损失在模型当中是无法体现的，但是在实际中一定存在，本文在短周期零售业的供应问题上，考虑了客户感知，提出了如何在零售业中快速补货，以此来维持住客户的满意度和忠诚度。
关键词：零售供应链；客户感知；报童问题；短周期零售业
一、报童问题的供应链的不足
经典的报童问题是供应链管理中重要的模型，属于单周期库存问题，主要内容是面对需求的不确定性，如何对短生命周期的产品订购和库存做出最优决策。很多研究基于报童问题之上加入其他的因素变量扩展模型，来研究如何补货的问题。也就是说这些模型是允许断货的。有时候是由于补货的成本高于缺货成本，而导致零售商不愿意再次补货，但从顾客的角度来看，它完全忽略了顾客的感受。当顾客被告之商品断货，这种情况如果发生一次还可以接受，如果发生多次，对于一般消费者来说是不悦的。并且这种不利印象会通过消费者传递到更多的潜在顾客，所以缺货的成本不能仅根据货物实际销售额来判断，而顾客损失也是一种潜在的损失。
已有国外的研究者注意到了这一点，在建立延迟交货和缺货的模型的时候，就充分考虑到了延迟和断货给顾客造成的负面情绪的影响，并指出目录零售的顾客群对于缺货和延期的接受程度比传统零售业的顾客群更大，换言之，传统零售业的顾客对缺货的容忍程度是比较低的，对于断货，造成的顾客负面情绪会更大[1]。Anderson 等（ 2006）分析了缺货对短期订单和长期订单流失造成的损失[2]。
当补货的成本低于缺货成本的时候，一般情况下零售商会补货。但是，如果补货的时间周期过长那么零售商不愿意进货，常见于短生命周期商品中，比如服装、季节性产品等。这种情况下，缺货损失不仅是零售商直接收益损失，还要包括缺货引起的顾客流失、声誉等综合性缺货损失。
二、快速响应顾客的供应建议
首先，良好的退货政策。很多零售商在商品在不影响二次销售的情况下，也不愿退货，因为他们认为退货会对供应和库存造成障碍，例如绝大多数服装零售商可以换货，但只能换等价的物品，或者补款换取更贵的产品。事实上，允许退货不仅仅可以提升信誉和顾客好感度，并且可以缓解缺货压力，延期交货和断货的压力在一定程度上可以被某些退货的产品缓解，但是太晚收到的退货就会导致库存过量[1]。例如H&M公司就有很宽松的退货政策，在销售30天之内，只要衣物没有破损，都可以退货。服装行业跟其他一些行业有所不同，例如电子产品行业，如果退货会造成非常高额的维修成本和物流成本，但是服装行业的不同在于退回的衣服可能是因为破损，而库存的衣物对于公司来讲维修成本是极低的。也可能是由于不适合顾客而退回，那么这种产品并没有缺陷可以直接进行二次销售。所以对于服装零售行业来说退货是一个可取的措施，在其他一些维修成本较低的的零售行业也是一项可取的措施。如果担心由于这种政策导致退货的顾客过多，可以采取一些适当的控制退货率的方法，例如退货的商品将只退回顾客95%的金额，对于真正要退货的顾客，一般是可以接受这种小额损失的，毕竟比买到一件不想使用的产品要划算很多，而那些犹豫中或者不是特别想退货的顾客，就能起到抑制作用。
其次，供应链的快速响应。很多供应链的模式是推动式供应链，而更加理想的方法是拉动式的供应链。所谓拉动式的供应链是根据顾客的需求进行存库的管理的。而推动式的供应链事宜库存市场预测为计划，通过订单进行补货[3]。目前传统零售商依然是以推动式供应链为主，而电子商务企业由于其利用网络的便捷性，很多都采用了拉动式供应链，因而电子商务企业在供应的快速响应方面一般优于传统企业。而实际上，传统企业也是可以采取拉动式的供应的，利用电子订单，预测顾客行为等。
第三，更有效的补货效率。有研究把目录零售商的补货，分成两个阶段，探索了一个新的模型来补货，通过前两周的销售量来预测某产品在未来的销售期内的销量（如文中所提，往往前两周的销售量和后来的销售量成一个强烈的正相关），该文采用的算法使得供应商的利润翻了一番[1]。这个利润的增加没有多投资、也没有改进供应链的有效性，仅仅只是补货的方法被改进了，所以更有效更及时的补货会带来可观的利润。另外在目前物流发展非常快速的情况下，实体店的零售商也可以采取和网络供应商的合作方式，小量而快速的补货，零售商之间也可以互相合作，这种情况适用于已经有存货或者是可以快速生产的产品中。例如一件衣服缺货，零售商往往做不到四五天补货，而对于消费者，四五天的时间已经足够从网络供应商那里买到货品，通常情况下，还能节约一笔开支。因此小量而快速的补货是极其重要的，尽管会因为这种行为导致一部分利润的损失，但是如果考虑到损失顾客的成本，这一部分利润的损失是很少量的。
参考文献：
[1]Marshall Fisher KRAR.Optimizing inventory replenishment of retail fashion products[J].Manufacturing & Service Operations Management， 2001（3）：230-241.
[2]Anderson ETFGSD.Measuring and mitigating the costs of stock outs[J]. Management Science，2006（11）：1751-1763.
[3]潘秋荣.连锁零售业供应链的研究及其在我国的应用[J].商业研究，2008（07）：114-117.
关键词：零售供应链；客户感知；报童问题；短周期零售业
一、报童问题的供应链的不足
经典的报童问题是供应链管理中重要的模型，属于单周期库存问题，主要内容是面对需求的不确定性，如何对短生命周期的产品订购和库存做出最优决策。很多研究基于报童问题之上加入其他的因素变量扩展模型，来研究如何补货的问题。也就是说这些模型是允许断货的。有时候是由于补货的成本高于缺货成本，而导致零售商不愿意再次补货，但从顾客的角度来看，它完全忽略了顾客的感受。当顾客被告之商品断货，这种情况如果发生一次还可以接受，如果发生多次，对于一般消费者来说是不悦的。并且这种不利印象会通过消费者传递到更多的潜在顾客，所以缺货的成本不能仅根据货物实际销售额来判断，而顾客损失也是一种潜在的损失。
已有国外的研究者注意到了这一点，在建立延迟交货和缺货的模型的时候，就充分考虑到了延迟和断货给顾客造成的负面情绪的影响，并指出目录零售的顾客群对于缺货和延期的接受程度比传统零售业的顾客群更大，换言之，传统零售业的顾客对缺货的容忍程度是比较低的，对于断货，造成的顾客负面情绪会更大[1]。Anderson 等（ 2006）分析了缺货对短期订单和长期订单流失造成的损失[2]。
当补货的成本低于缺货成本的时候，一般情况下零售商会补货。但是，如果补货的时间周期过长那么零售商不愿意进货，常见于短生命周期商品中，比如服装、季节性产品等。这种情况下，缺货损失不仅是零售商直接收益损失，还要包括缺货引起的顾客流失、声誉等综合性缺货损失。
二、快速响应顾客的供应建议
首先，良好的退货政策。很多零售商在商品在不影响二次销售的情况下，也不愿退货，因为他们认为退货会对供应和库存造成障碍，例如绝大多数服装零售商可以换货，但只能换等价的物品，或者补款换取更贵的产品。事实上，允许退货不仅仅可以提升信誉和顾客好感度，并且可以缓解缺货压力，延期交货和断货的压力在一定程度上可以被某些退货的产品缓解，但是太晚收到的退货就会导致库存过量[1]。例如H&M公司就有很宽松的退货政策，在销售30天之内，只要衣物没有破损，都可以退货。服装行业跟其他一些行业有所不同，例如电子产品行业，如果退货会造成非常高额的维修成本和物流成本，但是服装行业的不同在于退回的衣服可能是因为破损，而库存的衣物对于公司来讲维修成本是极低的。也可能是由于不适合顾客而退回，那么这种产品并没有缺陷可以直接进行二次销售。所以对于服装零售行业来说退货是一个可取的措施，在其他一些维修成本较低的的零售行业也是一项可取的措施。如果担心由于这种政策导致退货的顾客过多，可以采取一些适当的控制退货率的方法，例如退货的商品将只退回顾客95%的金额，对于真正要退货的顾客，一般是可以接受这种小额损失的，毕竟比买到一件不想使用的产品要划算很多，而那些犹豫中或者不是特别想退货的顾客，就能起到抑制作用。
其次，供应链的快速响应。很多供应链的模式是推动式供应链，而更加理想的方法是拉动式的供应链。所谓拉动式的供应链是根据顾客的需求进行存库的管理的。而推动式的供应链事宜库存市场预测为计划，通过订单进行补货[3]。目前传统零售商依然是以推动式供应链为主，而电子商务企业由于其利用网络的便捷性，很多都采用了拉动式供应链，因而电子商务企业在供应的快速响应方面一般优于传统企业。而实际上，传统企业也是可以采取拉动式的供应的，利用电子订单，预测顾客行为等。
第三，更有效的补货效率。有研究把目录零售商的补货，分成两个阶段，探索了一个新的模型来补货，通过前两周的销售量来预测某产品在未来的销售期内的销量（如文中所提，往往前两周的销售量和后来的销售量成一个强烈的正相关），该文采用的算法使得供应商的利润翻了一番[1]。这个利润的增加没有多投资、也没有改进供应链的有效性，仅仅只是补货的方法被改进了，所以更有效更及时的补货会带来可观的利润。另外在目前物流发展非常快速的情况下，实体店的零售商也可以采取和网络供应商的合作方式，小量而快速的补货，零售商之间也可以互相合作，这种情况适用于已经有存货或者是可以快速生产的产品中。例如一件衣服缺货，零售商往往做不到四五天补货，而对于消费者，四五天的时间已经足够从网络供应商那里买到货品，通常情况下，还能节约一笔开支。因此小量而快速的补货是极其重要的，尽管会因为这种行为导致一部分利润的损失，但是如果考虑到损失顾客的成本，这一部分利润的损失是很少量的。
参考文献：
[1]Marshall Fisher KRAR.Optimizing inventory replenishment of retail fashion products[J].Manufacturing & Service Operations Management， 2001（3）：230-241.
[2]Anderson ETFGSD.Measuring and mitigating the costs of stock outs[J]. Management Science，2006（11）：1751-1763.
[3]潘秋荣.连锁零售业供应链的研究及其在我国的应用[J].商业研究，2008（07）：114-117.