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摘要：为发挥各自资源优势，国有企业通过组建小型合资公司，实现彼此资源共享、企业共建、优势互补、业务双赢、风险共担。由于国有企业股东对小型合资企业管理体制机制、内控决策程序等方面存在诸多制约因素，导致小型国有合资企业经理层在涉及业务拓展、内部管理创新、重要事项决策等方面程序复杂繁琐，缺乏大胆管理、大胆创新动能。本文作者以自身多年国有合资公司管理工作中遇到的问题，通过分析小型国有合资企业的特点、存在的问题、原因分析，提出解决问题的建议方案，以期能对小型国有合资企业管理有所帮助。
关键词：新建小型国企 管理 问题 分析 解决方案
现代企业制度具有产权清晰、权责明确、政企分开、管理科学等方面的特征，如何实现国有合资企业科学管理，保障国有合资公司内部治理结构和治理体系有效运转成为长期以来困扰国有合资企业经理层的一项棘手问题，也是小型国有合资企业经理层面临的现实问题和迫切需要解决的问题。
一、小型国有合资企业的特点
（一）资产规模小，以轻资产或平台型为主，投资风险可控
小型国有合资企业一般注册资本金少，以轻资产型企业或为平台型企业为主，股东方以追求投资少、回报快、风险低为其主要目的。“短、平、快”是其鲜明的特征，尤其是轻资产企业或平台型企业，由于没有重资产投入，投资风险可控，一旦出现经营风险或经营风险不可控或股东利益受损等情形，股东方可以快速减资、撤资或解散公司，股东决策程序简便快速，可以减轻因大额固定资产损益、拍卖、评估等环节因素的复杂程序，实现投资风险可控。
（二）业务功能定位明确
小型国有合资企业业务功能往往定位于“平台”、“項目”、“平台+项目”等业务类别。在股东方合资时，股东投资协议书或章程中基本明确规定合资公司的业务功能定位、业务经营范围，合资企业在业务经营上一般要求与各合资股东方及其子、分公司的业务上要错位经营、和谐发展，避免竞争。
（三）管理制度参照股东方制度制定或执行
小型国有合资企业内部重要管理制度基本上以控股股东的内部管理制度为版本，参考其他股东方的管理制度，结合合资公司内部实际制定。企业内部管理制度规范，有章可循、有据可依，基本实现制度流程化、流程制度化。涉及“三重一大”、“人、财、物”等事项都有明确的议事规则，内部管理风险可控。
（四）管理团队股东方委派
大多数小型国有合资企业在成立时，合资公司章程中都明确规定了股东方委派高管的职务、职数等条款，其最直接的依据是投资股比大小。由股东方委派高管组成合资公司的管理团队，最鲜明的特征是委派高管的组织关系在各自股东方，合资公司董事长（总经理）有对高管的考核权、人事调整建议权等，但最终的考核权、人事决定权在各自股东方。
（五）绩效分配基本均衡
大多数小型国有合资企业的工资总额是额定的，列入年度控股股东方工资总额预算体系内，增长幅度及比例大小一般根据年度最终考核确定，董事会奖励经理层的奖金，经理层无权私自截留，需上交各自股东方，由股东方决定奖金的去留、分配等。合资企业内部大部分部门员工之间的岗位薪酬差距不大，绩效激励考核形式大于实质，精神鼓励大于物质鼓励。
二、存在的问题
（一）体制机制创新活力不足
国有合资企业一般都拥有某一领域的要素资源优势，为延伸上下游产业链，做大业务量，实现关联业务节点的互联互通，抢占更多的市场空间，增强资源互补型企业间的粘合，推动企业可持续发展，通过组建国有合资公司实现强强联合是其途径之一。小型国有合资企业虽小，但股东方都是国有企业，从管理受控的角度出发，合资企业内部管理涉及的薪酬待遇、绩效激励、福利待遇、人事层级、物资采购以及“人、财、物”等的制度很难突破股东方规定的底线。合资企业经理层对合资公司内部管理制度基本上执行的是控股股东方规定范围内的管理制度，体制机制灵活度不足，难以在内部管理上大胆创新突破。
（二）组织效能低下
小型国有合资企业通常由股东方委派管理层人员组成管理团队，受团队文化融合、股东利益等因素制约影响，管理层在处理公司内外部事务时意见不一，决策难以贯彻落实等问题。组织内部潜能激发动能不足，执行力不强，对外难以形成组合拳。组织决策缺乏科学性，缺乏凝聚管理层团队精气神的有效抓手。员工观望心里强，归属感欠缺，流动性大，队伍稳定性差。企业文化难以形成，组合优势疲软，组织效能低下。
（三）创新担当责任不强
国有企业控股股东方、董事会对合资企业以“目标绩效”考核作为第一导向的管理体制决定了小型国有合资企业的经理层在日常管理中，重点考虑的是资产保值增值、投资收益率、风险控制、绩效考核、安全管理等关键性指标，企业经理层以完成年度股东方、董事会下达的各项考核指标为己任。年度中心工作也始终围绕着考核指标开展，主动作为少、被动管理多，创新担当的责任意识不强，怕承担责任，顾虑因素多，经常被“不求有功，但求无过”的潜意识逻辑思维主导。
三、原因分析
（一）业务至上思想主导，忽视其他因素的反制约作用
业务资源组合或优势互补是大部分小型国有合资公司组建考虑的前提。合资前，合资各方在组建合资公司的项目调研、本底调查、洽谈等环节中更多考虑的是业务如何实现快速增量、扩张、延伸，在提供决策层决策的组建国有合资公司的可行性研究报告上更多重视业务数据、投资收益等可量化表现的因素，轻视决策机制、内控管理机制、绩效激励机制、财务风控机制等非量化潜在的系统性因素的反制约作用。
（二）股东利益至上引导，忽视同心同向的正激励作用
股东利益至上是大部分小型国有合资企业股比结构组成的基础。一方面，股东方虽都是国有企业，由于代表各自股东方利益，为谋求在股东会、董事会、监事会、经理层有更多的决策权或话语权，合资各方通常会根据项目的战略目的、投资性质、规模大小、投资收益等，谋求不同的股比，股比的多少决定了股东方对合资企业的控制程度以及在“三会”和经理层中人员的职务、数量等。另一方面，合资各方的资源不平衡，合资方都想更多利用其他方的资源，为自己提供便利，胳膊向内的传统习惯思维使相互之间缺乏信任，同心同向的正激励作用无法有效发挥。 （三）现代企业治理体系未能真正得以贯彻落实
现代企业治理体系的基本原则要求完善“三会”治理体系，充分发挥市场经济条件下“三会”在现代企业管理中的作用。国有合资企业按股东会、董事会、监事会设立“三会”，履行“三会”制度，但往往很多小型国有合资企业“三会”形同虚设，“三会”召开时间随意性强，董事不“懂事”，监事不“监视”，股东会领导下的董事会、高层管理人员基本上属于股东方委派，屁股指挥脑袋，高层管理人员的“帽子”、“票子”都掌控在各自股东方的手里，股东干预日常经营、内部管理、经理层的决策机制等现象屡见不鲜，导致经理层处理公司内部事务犹豫不决、畏手畏脚。
（四）职责履行不当，以监督代替信任
股东方委派的管理人员由于长期以来受各自的管理体制、企业文化等因素的影响，往往站在各自的立场看问题，极力维护各自出资人的利益，在涉及利益问题或重大业务决策时不能正确履行职责，站位不当，主观性强，丧失商机。股比小的一方在委派高管时，有时基于配合和自身利益角度考虑，委派的高管不具有与其岗位相适应的专业能力，或是以委派财务总监（负责人）身份进入经理层，以监督公司日常运行，以此来取代信任。
（五）企业文化不同，融合发展难度大
国有企业的文化是国有企业在长期发展过程中形成的文化观、价值观等，是企业个性文化的根本体现，公司越悠久的国有企业，文化越根深蒂固，在其员工身上体现得越明显，影响越深刻，文化还往往还具有很强的区域性特征。在小型国有合资企业内部管理上更是呈现文化迥异、价值观相左等管理理念不一，融合难度大，即所谓的管理上出现“合而不融”、“两张皮”现象。
四、解决方案建议
（一）源头把关，明确股东对合资企业管理清单
1、谈透。合资谈判前，股东方应对合资项目在各自可行性决策的基础上，合资方就核心利益内容再整理、再洽谈、再统一，务必达成一致意见，努力寻求最大公约数，画出最大同心圆。洽谈应先小人后君子，把问题谈细、谈清、谈透，以菜单式谈清细节，扫清障碍，避免把问题留给经理层。
2、明确。合资公司组建前股东方涉及核心内容的一致意见必须以书面协议的形成予以明确，切忌口头达成一致的内容或承诺，避免因洽谈人员变动导致的扯皮推诿现象。明确经理层的组成、身份的转变、考核机制，以便行动步调一致，在投资协议书和章程中予以明确，做到权责清晰、职责明确，使合资各方真正捆绑成命运共同体。
（二）切实贯彻现代企业治理体系，创新小型国有合资公司内部管理体制机制
1、从章程上明晰“三会”事权负面清单。股东方关注资产的保值增值，关注投资回报率，关注投资分险控制;董事会负责重大战略层面决策，经理层负责战术层面具体执行落实，监事会负责监督合规性审查，各施其职。
信任是基础，“三会”各层级首先要明确各自的职责、管理权限，“不越位”、“不越权”、“少干涉”是底线。要充分信任经理层的岗位适任能力，调动经理层的积极性，让经理层放开手脚，创新合资企业内部管理，探索创新性管理思维，建立容错纠错机制，在负面清单的基础上，给予更多的探索性管理创新。
2、创新经理层组成结构模式，尝试突破国企行政级别制约。首先，建立董事会领导下的总经理负责制的职业经理制度。经理班子中的总经理由股东方根据公司功能定位市场化选聘或从股东方内部选聘，打破传统国企行政级别局限，实行完全职业经理人模式，其他经理层成员可由职业经理人或股东方委派组成，由股东方授权董事会与职业经理人约定相应正负激励考核条款。其次，将经理层委派制改为合资公司聘任制。在合资公司存续期间，经理层人员的劳动关系、薪酬待遇、考核体系等全部转至合资公司，由董事会与经理层签订契约化协议，实行任期考核制。各股东方保留经理层人员原有身份，经理层人员因股东方工作需要或其他原因调离，恢复其原有身份待遇。原则上不干预经理层的日常经营活动，给予经理层高度的决策决定权。在思想上彻底转变国企固有行政级别（帽子）思维，施行市场化管理体系，实行市场化薪酬，从长度和宽度解决国企业行政级别问题。
3、给与合资公司经理层在内部管理上高度“自治权”。首先，国有合资企业姓“国”不姓“私”，遵章守纪、合规合法经营是先决条件。在不违反“国”字号治理原则下，以激发经理层和各层級员工潜在动力为导向，在人力资源、内部绩效考核、薪酬福利待遇等涉及员工切身利益和动力因素等方面，应突破股东方的规定要求，真正做到与经营业绩挂钩，与业务开拓成效挂钩，与项目攻关成果挂钩，拉开差距，体现问题导向、目标导向、结果导向。其次，在经理层成员配置组成上，给与合资公司总经理有充分的自主权。国有合资的经理层多为股东方委派，差异化的性格、作风、处事方式虽有互补性的优点，也存在沟通障碍、团队凝聚力差、执行力低下等缺点，应充分听取合资公司总经理的意见，及时调整经理层人员，给与总经理更多的建议权和决定权。第三，合资企业股东应设定一定的辅佐期，给予一定的业务资源倾斜。辅助期满后，在完成投资回报率的前提下，给予额外可观的绩效奖励或股权激励。同时，设立一定的风险抵押金，激发干事担当的责任，做到奖罚分明，建立“容错纠错”制度，鼓励大胆创新。
（三）建立国有小型合资企业投资风险数字化信息动态预警监控系统
为防止国有资产流失，导致股东方投资受损，资产减值。股东方应利用信息化手段建立投资企业投资风险数字化信息动态预警监控系统，该系统包括投资企业基本情况、重点财务指标、业务数据、劳资数据、财务往来数据等关键性信息，由负责企业管理或投资的部门在后台不定时进行动态预警监控，起到监管作用。一旦发现异常，股东方应及时会商，第一时间约谈经理层，及时纠偏，防止国有资产流失，控制投资风险。
五、结束语
小型国有合资企业，股东方应认真贯彻落实现代企业管理治理体系和治理能力现代化，适应新发展阶段和新时代社会主义市场经济发展的需要，以“管得住、放得开”为原则，从战略性、经济性、高效性的角度考虑企业的管理体系，真正发挥各自要素资源组合优势互补的1+1>2的社会效益和经济效益，推动企业内部管理创新、激发系统动力，实现融合发展。
参考文献
[1]《中国人民共和国公司法》，2018年10月26日第十三届全国人民代表大会常务委员会第六次会议第四次修正
[2]杨河清，《人力资源管理》，高等教育出版社，2017年8月第一版
[3]【美】彼得.德鲁克著;许是祥译，《卓有成效的管理者》，机械工业出版社，2016年10月第一版
[4]徐飞，《战略管理》，中国人民大学出版社，2016年11月第三版
[5]【美】马克.赫斯切著;王春香 张志强译，《管理经济学》，中国人民大学出版社，2008年7月第1版第19章组织设计
关键词：新建小型国企 管理 问题 分析 解决方案
现代企业制度具有产权清晰、权责明确、政企分开、管理科学等方面的特征，如何实现国有合资企业科学管理，保障国有合资公司内部治理结构和治理体系有效运转成为长期以来困扰国有合资企业经理层的一项棘手问题，也是小型国有合资企业经理层面临的现实问题和迫切需要解决的问题。
一、小型国有合资企业的特点
（一）资产规模小，以轻资产或平台型为主，投资风险可控
小型国有合资企业一般注册资本金少，以轻资产型企业或为平台型企业为主，股东方以追求投资少、回报快、风险低为其主要目的。“短、平、快”是其鲜明的特征，尤其是轻资产企业或平台型企业，由于没有重资产投入，投资风险可控，一旦出现经营风险或经营风险不可控或股东利益受损等情形，股东方可以快速减资、撤资或解散公司，股东决策程序简便快速，可以减轻因大额固定资产损益、拍卖、评估等环节因素的复杂程序，实现投资风险可控。
（二）业务功能定位明确
小型国有合资企业业务功能往往定位于“平台”、“項目”、“平台+项目”等业务类别。在股东方合资时，股东投资协议书或章程中基本明确规定合资公司的业务功能定位、业务经营范围，合资企业在业务经营上一般要求与各合资股东方及其子、分公司的业务上要错位经营、和谐发展，避免竞争。
（三）管理制度参照股东方制度制定或执行
小型国有合资企业内部重要管理制度基本上以控股股东的内部管理制度为版本，参考其他股东方的管理制度，结合合资公司内部实际制定。企业内部管理制度规范，有章可循、有据可依，基本实现制度流程化、流程制度化。涉及“三重一大”、“人、财、物”等事项都有明确的议事规则，内部管理风险可控。
（四）管理团队股东方委派
大多数小型国有合资企业在成立时，合资公司章程中都明确规定了股东方委派高管的职务、职数等条款，其最直接的依据是投资股比大小。由股东方委派高管组成合资公司的管理团队，最鲜明的特征是委派高管的组织关系在各自股东方，合资公司董事长（总经理）有对高管的考核权、人事调整建议权等，但最终的考核权、人事决定权在各自股东方。
（五）绩效分配基本均衡
大多数小型国有合资企业的工资总额是额定的，列入年度控股股东方工资总额预算体系内，增长幅度及比例大小一般根据年度最终考核确定，董事会奖励经理层的奖金，经理层无权私自截留，需上交各自股东方，由股东方决定奖金的去留、分配等。合资企业内部大部分部门员工之间的岗位薪酬差距不大，绩效激励考核形式大于实质，精神鼓励大于物质鼓励。
二、存在的问题
（一）体制机制创新活力不足
国有合资企业一般都拥有某一领域的要素资源优势，为延伸上下游产业链，做大业务量，实现关联业务节点的互联互通，抢占更多的市场空间，增强资源互补型企业间的粘合，推动企业可持续发展，通过组建国有合资公司实现强强联合是其途径之一。小型国有合资企业虽小，但股东方都是国有企业，从管理受控的角度出发，合资企业内部管理涉及的薪酬待遇、绩效激励、福利待遇、人事层级、物资采购以及“人、财、物”等的制度很难突破股东方规定的底线。合资企业经理层对合资公司内部管理制度基本上执行的是控股股东方规定范围内的管理制度，体制机制灵活度不足，难以在内部管理上大胆创新突破。
（二）组织效能低下
小型国有合资企业通常由股东方委派管理层人员组成管理团队，受团队文化融合、股东利益等因素制约影响，管理层在处理公司内外部事务时意见不一，决策难以贯彻落实等问题。组织内部潜能激发动能不足，执行力不强，对外难以形成组合拳。组织决策缺乏科学性，缺乏凝聚管理层团队精气神的有效抓手。员工观望心里强，归属感欠缺，流动性大，队伍稳定性差。企业文化难以形成，组合优势疲软，组织效能低下。
（三）创新担当责任不强
国有企业控股股东方、董事会对合资企业以“目标绩效”考核作为第一导向的管理体制决定了小型国有合资企业的经理层在日常管理中，重点考虑的是资产保值增值、投资收益率、风险控制、绩效考核、安全管理等关键性指标，企业经理层以完成年度股东方、董事会下达的各项考核指标为己任。年度中心工作也始终围绕着考核指标开展，主动作为少、被动管理多，创新担当的责任意识不强，怕承担责任，顾虑因素多，经常被“不求有功，但求无过”的潜意识逻辑思维主导。
三、原因分析
（一）业务至上思想主导，忽视其他因素的反制约作用
业务资源组合或优势互补是大部分小型国有合资公司组建考虑的前提。合资前，合资各方在组建合资公司的项目调研、本底调查、洽谈等环节中更多考虑的是业务如何实现快速增量、扩张、延伸，在提供决策层决策的组建国有合资公司的可行性研究报告上更多重视业务数据、投资收益等可量化表现的因素，轻视决策机制、内控管理机制、绩效激励机制、财务风控机制等非量化潜在的系统性因素的反制约作用。
（二）股东利益至上引导，忽视同心同向的正激励作用
股东利益至上是大部分小型国有合资企业股比结构组成的基础。一方面，股东方虽都是国有企业，由于代表各自股东方利益，为谋求在股东会、董事会、监事会、经理层有更多的决策权或话语权，合资各方通常会根据项目的战略目的、投资性质、规模大小、投资收益等，谋求不同的股比，股比的多少决定了股东方对合资企业的控制程度以及在“三会”和经理层中人员的职务、数量等。另一方面，合资各方的资源不平衡，合资方都想更多利用其他方的资源，为自己提供便利，胳膊向内的传统习惯思维使相互之间缺乏信任，同心同向的正激励作用无法有效发挥。 （三）现代企业治理体系未能真正得以贯彻落实
现代企业治理体系的基本原则要求完善“三会”治理体系，充分发挥市场经济条件下“三会”在现代企业管理中的作用。国有合资企业按股东会、董事会、监事会设立“三会”，履行“三会”制度，但往往很多小型国有合资企业“三会”形同虚设，“三会”召开时间随意性强，董事不“懂事”，监事不“监视”，股东会领导下的董事会、高层管理人员基本上属于股东方委派，屁股指挥脑袋，高层管理人员的“帽子”、“票子”都掌控在各自股东方的手里，股东干预日常经营、内部管理、经理层的决策机制等现象屡见不鲜，导致经理层处理公司内部事务犹豫不决、畏手畏脚。
（四）职责履行不当，以监督代替信任
股东方委派的管理人员由于长期以来受各自的管理体制、企业文化等因素的影响，往往站在各自的立场看问题，极力维护各自出资人的利益，在涉及利益问题或重大业务决策时不能正确履行职责，站位不当，主观性强，丧失商机。股比小的一方在委派高管时，有时基于配合和自身利益角度考虑，委派的高管不具有与其岗位相适应的专业能力，或是以委派财务总监（负责人）身份进入经理层，以监督公司日常运行，以此来取代信任。
（五）企业文化不同，融合发展难度大
国有企业的文化是国有企业在长期发展过程中形成的文化观、价值观等，是企业个性文化的根本体现，公司越悠久的国有企业，文化越根深蒂固，在其员工身上体现得越明显，影响越深刻，文化还往往还具有很强的区域性特征。在小型国有合资企业内部管理上更是呈现文化迥异、价值观相左等管理理念不一，融合难度大，即所谓的管理上出现“合而不融”、“两张皮”现象。
四、解决方案建议
（一）源头把关，明确股东对合资企业管理清单
1、谈透。合资谈判前，股东方应对合资项目在各自可行性决策的基础上，合资方就核心利益内容再整理、再洽谈、再统一，务必达成一致意见，努力寻求最大公约数，画出最大同心圆。洽谈应先小人后君子，把问题谈细、谈清、谈透，以菜单式谈清细节，扫清障碍，避免把问题留给经理层。
2、明确。合资公司组建前股东方涉及核心内容的一致意见必须以书面协议的形成予以明确，切忌口头达成一致的内容或承诺，避免因洽谈人员变动导致的扯皮推诿现象。明确经理层的组成、身份的转变、考核机制，以便行动步调一致，在投资协议书和章程中予以明确，做到权责清晰、职责明确，使合资各方真正捆绑成命运共同体。
（二）切实贯彻现代企业治理体系，创新小型国有合资公司内部管理体制机制
1、从章程上明晰“三会”事权负面清单。股东方关注资产的保值增值，关注投资回报率，关注投资分险控制;董事会负责重大战略层面决策，经理层负责战术层面具体执行落实，监事会负责监督合规性审查，各施其职。
信任是基础，“三会”各层级首先要明确各自的职责、管理权限，“不越位”、“不越权”、“少干涉”是底线。要充分信任经理层的岗位适任能力，调动经理层的积极性，让经理层放开手脚，创新合资企业内部管理，探索创新性管理思维，建立容错纠错机制，在负面清单的基础上，给予更多的探索性管理创新。
2、创新经理层组成结构模式，尝试突破国企行政级别制约。首先，建立董事会领导下的总经理负责制的职业经理制度。经理班子中的总经理由股东方根据公司功能定位市场化选聘或从股东方内部选聘，打破传统国企行政级别局限，实行完全职业经理人模式，其他经理层成员可由职业经理人或股东方委派组成，由股东方授权董事会与职业经理人约定相应正负激励考核条款。其次，将经理层委派制改为合资公司聘任制。在合资公司存续期间，经理层人员的劳动关系、薪酬待遇、考核体系等全部转至合资公司，由董事会与经理层签订契约化协议，实行任期考核制。各股东方保留经理层人员原有身份，经理层人员因股东方工作需要或其他原因调离，恢复其原有身份待遇。原则上不干预经理层的日常经营活动，给予经理层高度的决策决定权。在思想上彻底转变国企固有行政级别（帽子）思维，施行市场化管理体系，实行市场化薪酬，从长度和宽度解决国企业行政级别问题。
3、给与合资公司经理层在内部管理上高度“自治权”。首先，国有合资企业姓“国”不姓“私”，遵章守纪、合规合法经营是先决条件。在不违反“国”字号治理原则下，以激发经理层和各层級员工潜在动力为导向，在人力资源、内部绩效考核、薪酬福利待遇等涉及员工切身利益和动力因素等方面，应突破股东方的规定要求，真正做到与经营业绩挂钩，与业务开拓成效挂钩，与项目攻关成果挂钩，拉开差距，体现问题导向、目标导向、结果导向。其次，在经理层成员配置组成上，给与合资公司总经理有充分的自主权。国有合资的经理层多为股东方委派，差异化的性格、作风、处事方式虽有互补性的优点，也存在沟通障碍、团队凝聚力差、执行力低下等缺点，应充分听取合资公司总经理的意见，及时调整经理层人员，给与总经理更多的建议权和决定权。第三，合资企业股东应设定一定的辅佐期，给予一定的业务资源倾斜。辅助期满后，在完成投资回报率的前提下，给予额外可观的绩效奖励或股权激励。同时，设立一定的风险抵押金，激发干事担当的责任，做到奖罚分明，建立“容错纠错”制度，鼓励大胆创新。
（三）建立国有小型合资企业投资风险数字化信息动态预警监控系统
为防止国有资产流失，导致股东方投资受损，资产减值。股东方应利用信息化手段建立投资企业投资风险数字化信息动态预警监控系统，该系统包括投资企业基本情况、重点财务指标、业务数据、劳资数据、财务往来数据等关键性信息，由负责企业管理或投资的部门在后台不定时进行动态预警监控，起到监管作用。一旦发现异常，股东方应及时会商，第一时间约谈经理层，及时纠偏，防止国有资产流失，控制投资风险。
五、结束语
小型国有合资企业，股东方应认真贯彻落实现代企业管理治理体系和治理能力现代化，适应新发展阶段和新时代社会主义市场经济发展的需要，以“管得住、放得开”为原则，从战略性、经济性、高效性的角度考虑企业的管理体系，真正发挥各自要素资源组合优势互补的1+1>2的社会效益和经济效益，推动企业内部管理创新、激发系统动力，实现融合发展。
参考文献
[1]《中国人民共和国公司法》，2018年10月26日第十三届全国人民代表大会常务委员会第六次会议第四次修正
[2]杨河清，《人力资源管理》，高等教育出版社，2017年8月第一版
[3]【美】彼得.德鲁克著;许是祥译，《卓有成效的管理者》，机械工业出版社，2016年10月第一版
[4]徐飞，《战略管理》，中国人民大学出版社，2016年11月第三版
[5]【美】马克.赫斯切著;王春香 张志强译，《管理经济学》，中国人民大学出版社，2008年7月第1版第19章组织设计