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一、在京华时报社社长的办公室里放着一个大的牌匾。上面写着“京城第一报”五个大字。“这是市民送给我们的”。吴海民(以下简称吴)社长微笑着对记者说。“是市民对《京华时报》的评价”。读者的认可。是《京华时报》最大的收获
今传媒：吴社长您好!感谢您接受《今传媒》杂志的采访。俗话说：“十年磨一剑”，今年是《京华时报》创刊的第六年。在您的心目中，《京华时报》这把剑，磨到什么程度了?
吴：我们在创刊时提出了“三步走”的战略。第一步是主营业务，《京华时报》成长为北京最有影响力的媒体；第二步是拓展型业务，成立以《京华时报》为旗舰的报业集团；第三步是未来新兴业务，要跨媒体、跨地域的发展并建设传媒集团。现在来看，第一步的目标已经接近实现。《京华时报》六年来一直保持着持续增长的势头，特别是近两年在全国报纸广告普遍下滑的不利局面下，实现了逆市增长。在北京都市类媒体中，《京华时报》的强势地位已经确立。发行量占据北京早报零售市场64％以上的份额，征订量的比例稍高于零售量，广告额保持了20％以上的增长幅度，财务状况表现优异，报纸品牌在市民中的口碑也越来越好。我办公室里这块“京城第一报”的匾额，就是一个普通市民送的，这代表了市民对我们《京华时报》的一种认可。
今传媒：2001年《京华时报》创刊的时候，北京报业的竞争已经很激烈了。为什么还选择去办一份都市报，兰时是怎么看到这个夹缝中的机遇的?
吴：《京华时报》创刊的时候北京有八九份都市类报纸，做得比较好的应就有北青、北晚和北京晨报，它们可谓“三座大山”，竞争确实是比较激烈。《京华时报》创刊前，我在长达一年半时间市场调研的基础上，从报纸的定位、发行、广告的增量以及竞争对手等方面做了客观分析。通过详细调研，我觉得北京的报纸虽被人们认为已经多得“密不透风”，但办一份都市类报纸还是有空间的。为此，写了3万字的策划报告和1万字的补充报告，提交给人民日报社编委会。后人民日报社编委会为此进行了多次讨论，决定办一份主打北京地区的都市报，这就是现在的《京华时报》。回过头来看，人民日报社编委会的决策是正确的，我当时在报告中的分析和预测也得到了印证。
今传媒：《京华时报》在创刊第一年就取得了很不错的成绩，您在创刊的时候有没有想过会那么快就在竞争激烈的京城报业中脱颖而出?
吴：《京华时报》能够脱颖而出，对此，我们是没有怀疑的，是胸有成竹的。我们在创刊的时候提出，《京华时报》一诞生就应该是“成人”、是“大树”。因为当时北京其他都市类报纸已经是参天大树了，如果我们不能高起点的话，就只能成为大树下的小草，很难再享受到阳光。因此，我们提出了七个“一步到位”，分别是：“创刊当天就应该是一张成熟的报纸”、“创刊当天就应该是一张日报”、“创刊当天的版面量就要与其他强势媒体持平”、“创刊当天的发行量就要实现30万份”、“创刊当天就应该有有效的广告收入”、“创刊当天报纸的网站就要同时诞生”、“创刊前就要做到办公平台的现代化”。这七个目标，我们都实现了，脱颖而出也就是很自然的事情了。
今传媒：成功的关键是什么?
吴：一直有人问同样的问题，《京华时报》为什么能成功，有什么绝招，秘诀是什么。我的回答是，《京华时报》不是靠一招两招取胜的，任何媒体的成功都不可能“一招制胜”。这是一个复杂的系统工程。我曾经写过《创新媒体的12块木板》，被称为“媒体木桶理论”，那算是一种初步的总结吧。
今传媒：根据您的“木桶理论”，12块木板是如何成为一个整体的木桶的?有没有您认为比较重要的一块或几块木板呢?
吴：12块木板其实是一个时间顺序，也是一个逻辑顺序。观念、市场、定位这前三块木板是在决策阶段，也就是创刊前的筹划和决策。接下来就面临资本、团队、机制这三大问题，是至关重要的物质基础和组织基础。再接下来便是实际操作阶段，也面临着三大问题，即：产品如何制作，广告如何经营，发行如何突破。等这些问题都解决了，就要突出考虑报纸的拓展问题，于是，博弈、公关、品牌这三个问题就显得突出了。因此说，12块木板在不同的阶段有着不同的重要性。如果一定要说哪个更重要的话，那就是把这些木板统一起来的三个“箍”——战略选择、制度安排和企业文化，这是各个企业的三大基石，也是媒体企业的三大基石。
今传媒：在一些报业的人看来，您和您的《京华时报》似乎总喜欢不按常理出牌，您认为自己是一个很好的“牌手”吗?
吴：什么是常理?在计划经济体制下形成的一套传统的经营观念和模式，可能被一些同志认做是常理，但它在市场经济条件下就是没有理。我们是完全按照市场经济规律出牌，按照产业规律出牌，按照企业的竞争规律出牌。比如我较早在报业竞争中提出了“博弈”的概念，这里面其实是很有学问的，是有内在规律的。尊重客观规律，严格按规律办事，才是最按常理出牌的人。
今传媒：《京华时报》的成功和资本力量是分不开的，吸引业外资金，引入银行贷款，扩股融资，您比较看重资本的力量还是资本背后的东西?
吴：资本是有力量的，资本背后的力量更不可忽视。京华时报社与北大青鸟集团合资成立的京华文化传播有限公司，应该是报业资本运作的一个范例。我们创刊的时候市场门槛已经很高，资金从哪里来，上级没有拨款，贷款也不够条件，当时只有一条路，就是进行资本运作，以此解决了5000万元的启动资金，后来还通过公司从银行贷款3000万元作为流动资金。现在看起来这些事也许很平常，但在当时，还是有很大风险的，很多媒体不敢这样做，不敢引资，也不敢贷款。其实，借鸡生蛋是企业创业的通常手段，我们的传统媒体必须走出自己的思维定式。资本背后，是市场机制的力量。我们引进的不仅仅是资金，还有经营性的人才，以及现代企业管理制度。
今传媒：您谈到要把《京华时报》当做产品来做，这个产品的独特性在哪里?
吴：京华时报社是一个企业，这张报纸是企业的产品，它是一个市场化的产品。它和其他产品没有本质上的区别，必须具备产品的基本属性，必须具有价值和使用价值。当然，报纸是一种精神产品，要遵循意识形态领域的规律。但首先要考虑的问题，是读者会不会喜欢，会不会自愿购买，能不能做到适销对路。
今传媒：有人说《京华时报》的成功是广告经营上的胜利。但“缺少品牌客户”是《京华时报》广告上的一大软肋，对此观点您怎么看?《京华时报》的广告发展脉络是怎么样的，目前处于什么样的态势?
吴：这种说法是片面的。《京华时报》不仅广告经营是成功的，产品制作也是成功的，报纸的发行也是成功的， 内部管理和对外竞争也是成功的。关于“缺少品牌客户”，三年前也许可以这样说，但现在的情况已经完全不同。广告经营有其自身的客观上的阶段性，创刊初期肯定是分类广告比较多，占领零售市场以后是促销类广告比较多，自身的品牌建立以后是品牌类广告比较多，读者结构优化以后是高端广告比较多，报纸走向成熟以后是各类广告都比较多，形成一个合理的广告结构。这也是客观规律，是一份报纸不可逾越的几个阶段，发展阶段不同，广告类别也不同。我认为现在《京华时报》的广告已经处于了第五个阶段，全面收获，结构均衡。
二、北京的报业市场正逐步告别“战国时代”向一家独大的阶段过渡。《京华时报》经过市场的历练。正朝着“京华第一报”的目标稳步迈进
今传媒：您如何看待并评价目前北京报业市场的竞争?
吴：目前北京报业市场应该是告别“战国时代”，也正在告别“三国演义”，并向一家独大的阶段过渡，也可以说是“后战国时代”。这个阶段的特点是“优胜劣汰，赢家通吃”。前几年北京报业群雄并起，一时间杀得天昏地暗。2004年是一个转折，当时我写过一篇文章在内部传阅，分析北京报业的竞争态势，几个小标题是：《淘汰赛加剧了，争霸赛打响了》、《赢家通吃是报业竞争的必然结局》、《谁是北京报业的赢家》、《京华时报的赢家之路》。当时就提出，随着老牌报纸的衰落和一批报纸行将被淘汰，京城报纸将在3年一5年内迎来一家独大的局面，而这个赢家非《京华时报》莫属。
今传媒：您如何评价《京华时报》日前在北京报业市场上的位置?
吴：第三方的数据比较客观：《京华时报》的内容在网上的点击率是第一，《京华时报》的发行量在北京早报中第一，特别是在零售市场上占有64％份额的绝对优势，《京华时报》的广告量排名全国第五，北京第二，但工商广告的刊登量是第一。在都市类报纸收入普遍下滑的时候，《京华时报》连续六年保持了较快增长，2006年的利润增长近80％。
今传媒：前段时间，我采访京城另一家报业集团的社长的时候，他说，北京报纸早晨零售的市场还有一定的空间，计划做一份早晨零售的报纸。对此，《京华时报》会不会感到压力?您如何看待自己的竞争对手?
吴：一张真正成功的日报要基本覆盖所在地区的市场，包括早上和晚上，也包括征订和零售，我们不能把一个完整的市场拆分成几个市场，单作征订是不成功的，单作零售也不会真正成功。国外很多城市的报业格局是“一城一报”，全面覆盖，这对我们应该有所启发。
今传媒：您认为目前北京报业市场还有没有空间，如果有的话，空间在什么地方?《京华时报》会不会插足这样的空间?
吴：北京的报业还是有市场空间的。综合类报纸的市场已经饱和了。但还有细分市场，特别是服务性较强的社区报和免费报。
今传媒：在北京报业众多的竞争对手中，《京华时报》的策略是什么?
吴：我们的目标坚定不移，就是做京城第一报。当前实现这一目标的竞争策略，就是争取更大的市场份额。以前报纸的发展靠市场的增量，现在报业开始萎缩，是存量的竞争，而存量的竞争靠份额。
三、《京华时报》正在做五年计划。在接下来的五年里，《京华时报》将把报业集团和上市作为追求的目标
今传媒：圈内有种对《京华时报》批评的声音我不得不告诉您。有人认为：“《京华时报》过于市民化，是靠琐碎的市井新闻取胜。而将来报纸的发展是品牌和影响力的竞争”。对此说法您怎么看?
吴：市民化有什么不好?我们的广告词就是“《京华时报》一一北京人的都市报”。“市民化的新闻”符合城市报纸新闻本身的规律。这并不影响报纸品牌的打造及影响力的提高。被市民认可，被市民喜爱，被市民传播，才会有真正的影响力。有了这种影响力才会有品牌。
今传媒：《京华时报》会不会调整读者定位，如何在影响力方面人手，如何进行品牌规划和管理?
吴：我们的读者定位是准确的，也被事实证明是正确的，现在无须作出什么调整。2004年我们成立了品牌推广部负责品牌的规划运营，这也许是中国报业中第一个正式挂牌的品牌推广部。将来的报业竞争是品牌的竞争。围绕创刊五周年，我们在这方面已经做了许多事。
今传媒：现在的《京华时报》渐入佳境，并一路上扬。在这个时候会不会面临战略转型的问题?
吴：的确面临着转型问题。根据“三步走”的战略，我们已经走出了第一步，接着要走出第二步、第三步。同时，媒体的大环境也发生了深刻变化，整个报业都面临着战略转型。现在我们正在改造京华网，建设一个数字化平台，在纸媒体方面也有一些拓展的设想。当然，每走一步都要十分谨慎。目标明确，探索不止。
今传媒：您应该是中国报业高层里面为数不多的拥有自己博客的，为什么选择了用“博客”表达自己的观点?是对博客感兴趣还是对以博客为代表的新兴载体感兴趣?
吴：开博是一个偶然的机会，当时与搜狐网的同志一块开会，谈到了博客的发展，他们正在给许多报纸的老总开博，也希望给我开一个，我就答应了。他们还专门派人来给我注册，就技术h生问题进行指导。刚开始，我写得不多，后来有很多人在看，也给我许多鼓励，逐渐地写的也就多了。我对新生事物感兴趣，对博客感兴趣，对博客所代表的第二代网络感兴趣。这不仅仅是个人的兴趣，更是职业的要求。对于新媒体，《京华时报》一直都在尝试，从电子报到京华网的数字运营平台，到记者博客，我们一直在尝试着在新媒体方面有所突破。
今传媒：您曾提到《京华时报》将来要发展成一个集报纸、网站等为一体的报业集团。在报业集团运作方面进展如何，有没有具体的时间表呢?上市应该也是擅长资本运作的《京华时报》的一种选择吧。对此，有没有计划?
吴：我们刚刚修订了十一五期间的战略发展计划，集团化发展是其中一个明确的目标。至于上市，五年规划中也写到了，但这件事很复杂，要看各种条件是否成熟。报社上市的可能性极小，但京华文化传播有限公司是具备条件的，相对好操作一些。不必勉强，水到渠成。
今传媒：如果让您设想一下《京华时报》将来的发展，您会许它一个什么样的未来?
吴：《京华时报》的未来掌握在全体京华人手中，大家的一个共同远景是——百年京华。
今传媒：吴社长您好!感谢您接受《今传媒》杂志的采访。俗话说：“十年磨一剑”，今年是《京华时报》创刊的第六年。在您的心目中，《京华时报》这把剑，磨到什么程度了?
吴：我们在创刊时提出了“三步走”的战略。第一步是主营业务，《京华时报》成长为北京最有影响力的媒体；第二步是拓展型业务，成立以《京华时报》为旗舰的报业集团；第三步是未来新兴业务，要跨媒体、跨地域的发展并建设传媒集团。现在来看，第一步的目标已经接近实现。《京华时报》六年来一直保持着持续增长的势头，特别是近两年在全国报纸广告普遍下滑的不利局面下，实现了逆市增长。在北京都市类媒体中，《京华时报》的强势地位已经确立。发行量占据北京早报零售市场64％以上的份额，征订量的比例稍高于零售量，广告额保持了20％以上的增长幅度，财务状况表现优异，报纸品牌在市民中的口碑也越来越好。我办公室里这块“京城第一报”的匾额，就是一个普通市民送的，这代表了市民对我们《京华时报》的一种认可。
今传媒：2001年《京华时报》创刊的时候，北京报业的竞争已经很激烈了。为什么还选择去办一份都市报，兰时是怎么看到这个夹缝中的机遇的?
吴：《京华时报》创刊的时候北京有八九份都市类报纸，做得比较好的应就有北青、北晚和北京晨报，它们可谓“三座大山”，竞争确实是比较激烈。《京华时报》创刊前，我在长达一年半时间市场调研的基础上，从报纸的定位、发行、广告的增量以及竞争对手等方面做了客观分析。通过详细调研，我觉得北京的报纸虽被人们认为已经多得“密不透风”，但办一份都市类报纸还是有空间的。为此，写了3万字的策划报告和1万字的补充报告，提交给人民日报社编委会。后人民日报社编委会为此进行了多次讨论，决定办一份主打北京地区的都市报，这就是现在的《京华时报》。回过头来看，人民日报社编委会的决策是正确的，我当时在报告中的分析和预测也得到了印证。
今传媒：《京华时报》在创刊第一年就取得了很不错的成绩，您在创刊的时候有没有想过会那么快就在竞争激烈的京城报业中脱颖而出?
吴：《京华时报》能够脱颖而出，对此，我们是没有怀疑的，是胸有成竹的。我们在创刊的时候提出，《京华时报》一诞生就应该是“成人”、是“大树”。因为当时北京其他都市类报纸已经是参天大树了，如果我们不能高起点的话，就只能成为大树下的小草，很难再享受到阳光。因此，我们提出了七个“一步到位”，分别是：“创刊当天就应该是一张成熟的报纸”、“创刊当天就应该是一张日报”、“创刊当天的版面量就要与其他强势媒体持平”、“创刊当天的发行量就要实现30万份”、“创刊当天就应该有有效的广告收入”、“创刊当天报纸的网站就要同时诞生”、“创刊前就要做到办公平台的现代化”。这七个目标，我们都实现了，脱颖而出也就是很自然的事情了。
今传媒：成功的关键是什么?
吴：一直有人问同样的问题，《京华时报》为什么能成功，有什么绝招，秘诀是什么。我的回答是，《京华时报》不是靠一招两招取胜的，任何媒体的成功都不可能“一招制胜”。这是一个复杂的系统工程。我曾经写过《创新媒体的12块木板》，被称为“媒体木桶理论”，那算是一种初步的总结吧。
今传媒：根据您的“木桶理论”，12块木板是如何成为一个整体的木桶的?有没有您认为比较重要的一块或几块木板呢?
吴：12块木板其实是一个时间顺序，也是一个逻辑顺序。观念、市场、定位这前三块木板是在决策阶段，也就是创刊前的筹划和决策。接下来就面临资本、团队、机制这三大问题，是至关重要的物质基础和组织基础。再接下来便是实际操作阶段，也面临着三大问题，即：产品如何制作，广告如何经营，发行如何突破。等这些问题都解决了，就要突出考虑报纸的拓展问题，于是，博弈、公关、品牌这三个问题就显得突出了。因此说，12块木板在不同的阶段有着不同的重要性。如果一定要说哪个更重要的话，那就是把这些木板统一起来的三个“箍”——战略选择、制度安排和企业文化，这是各个企业的三大基石，也是媒体企业的三大基石。
今传媒：在一些报业的人看来，您和您的《京华时报》似乎总喜欢不按常理出牌，您认为自己是一个很好的“牌手”吗?
吴：什么是常理?在计划经济体制下形成的一套传统的经营观念和模式，可能被一些同志认做是常理，但它在市场经济条件下就是没有理。我们是完全按照市场经济规律出牌，按照产业规律出牌，按照企业的竞争规律出牌。比如我较早在报业竞争中提出了“博弈”的概念，这里面其实是很有学问的，是有内在规律的。尊重客观规律，严格按规律办事，才是最按常理出牌的人。
今传媒：《京华时报》的成功和资本力量是分不开的，吸引业外资金，引入银行贷款，扩股融资，您比较看重资本的力量还是资本背后的东西?
吴：资本是有力量的，资本背后的力量更不可忽视。京华时报社与北大青鸟集团合资成立的京华文化传播有限公司，应该是报业资本运作的一个范例。我们创刊的时候市场门槛已经很高，资金从哪里来，上级没有拨款，贷款也不够条件，当时只有一条路，就是进行资本运作，以此解决了5000万元的启动资金，后来还通过公司从银行贷款3000万元作为流动资金。现在看起来这些事也许很平常，但在当时，还是有很大风险的，很多媒体不敢这样做，不敢引资，也不敢贷款。其实，借鸡生蛋是企业创业的通常手段，我们的传统媒体必须走出自己的思维定式。资本背后，是市场机制的力量。我们引进的不仅仅是资金，还有经营性的人才，以及现代企业管理制度。
今传媒：您谈到要把《京华时报》当做产品来做，这个产品的独特性在哪里?
吴：京华时报社是一个企业，这张报纸是企业的产品，它是一个市场化的产品。它和其他产品没有本质上的区别，必须具备产品的基本属性，必须具有价值和使用价值。当然，报纸是一种精神产品，要遵循意识形态领域的规律。但首先要考虑的问题，是读者会不会喜欢，会不会自愿购买，能不能做到适销对路。
今传媒：有人说《京华时报》的成功是广告经营上的胜利。但“缺少品牌客户”是《京华时报》广告上的一大软肋，对此观点您怎么看?《京华时报》的广告发展脉络是怎么样的，目前处于什么样的态势?
吴：这种说法是片面的。《京华时报》不仅广告经营是成功的，产品制作也是成功的，报纸的发行也是成功的， 内部管理和对外竞争也是成功的。关于“缺少品牌客户”，三年前也许可以这样说，但现在的情况已经完全不同。广告经营有其自身的客观上的阶段性，创刊初期肯定是分类广告比较多，占领零售市场以后是促销类广告比较多，自身的品牌建立以后是品牌类广告比较多，读者结构优化以后是高端广告比较多，报纸走向成熟以后是各类广告都比较多，形成一个合理的广告结构。这也是客观规律，是一份报纸不可逾越的几个阶段，发展阶段不同，广告类别也不同。我认为现在《京华时报》的广告已经处于了第五个阶段，全面收获，结构均衡。
二、北京的报业市场正逐步告别“战国时代”向一家独大的阶段过渡。《京华时报》经过市场的历练。正朝着“京华第一报”的目标稳步迈进
今传媒：您如何看待并评价目前北京报业市场的竞争?
吴：目前北京报业市场应该是告别“战国时代”，也正在告别“三国演义”，并向一家独大的阶段过渡，也可以说是“后战国时代”。这个阶段的特点是“优胜劣汰，赢家通吃”。前几年北京报业群雄并起，一时间杀得天昏地暗。2004年是一个转折，当时我写过一篇文章在内部传阅，分析北京报业的竞争态势，几个小标题是：《淘汰赛加剧了，争霸赛打响了》、《赢家通吃是报业竞争的必然结局》、《谁是北京报业的赢家》、《京华时报的赢家之路》。当时就提出，随着老牌报纸的衰落和一批报纸行将被淘汰，京城报纸将在3年一5年内迎来一家独大的局面，而这个赢家非《京华时报》莫属。
今传媒：您如何评价《京华时报》日前在北京报业市场上的位置?
吴：第三方的数据比较客观：《京华时报》的内容在网上的点击率是第一，《京华时报》的发行量在北京早报中第一，特别是在零售市场上占有64％份额的绝对优势，《京华时报》的广告量排名全国第五，北京第二，但工商广告的刊登量是第一。在都市类报纸收入普遍下滑的时候，《京华时报》连续六年保持了较快增长，2006年的利润增长近80％。
今传媒：前段时间，我采访京城另一家报业集团的社长的时候，他说，北京报纸早晨零售的市场还有一定的空间，计划做一份早晨零售的报纸。对此，《京华时报》会不会感到压力?您如何看待自己的竞争对手?
吴：一张真正成功的日报要基本覆盖所在地区的市场，包括早上和晚上，也包括征订和零售，我们不能把一个完整的市场拆分成几个市场，单作征订是不成功的，单作零售也不会真正成功。国外很多城市的报业格局是“一城一报”，全面覆盖，这对我们应该有所启发。
今传媒：您认为目前北京报业市场还有没有空间，如果有的话，空间在什么地方?《京华时报》会不会插足这样的空间?
吴：北京的报业还是有市场空间的。综合类报纸的市场已经饱和了。但还有细分市场，特别是服务性较强的社区报和免费报。
今传媒：在北京报业众多的竞争对手中，《京华时报》的策略是什么?
吴：我们的目标坚定不移，就是做京城第一报。当前实现这一目标的竞争策略，就是争取更大的市场份额。以前报纸的发展靠市场的增量，现在报业开始萎缩，是存量的竞争，而存量的竞争靠份额。
三、《京华时报》正在做五年计划。在接下来的五年里，《京华时报》将把报业集团和上市作为追求的目标
今传媒：圈内有种对《京华时报》批评的声音我不得不告诉您。有人认为：“《京华时报》过于市民化，是靠琐碎的市井新闻取胜。而将来报纸的发展是品牌和影响力的竞争”。对此说法您怎么看?
吴：市民化有什么不好?我们的广告词就是“《京华时报》一一北京人的都市报”。“市民化的新闻”符合城市报纸新闻本身的规律。这并不影响报纸品牌的打造及影响力的提高。被市民认可，被市民喜爱，被市民传播，才会有真正的影响力。有了这种影响力才会有品牌。
今传媒：《京华时报》会不会调整读者定位，如何在影响力方面人手，如何进行品牌规划和管理?
吴：我们的读者定位是准确的，也被事实证明是正确的，现在无须作出什么调整。2004年我们成立了品牌推广部负责品牌的规划运营，这也许是中国报业中第一个正式挂牌的品牌推广部。将来的报业竞争是品牌的竞争。围绕创刊五周年，我们在这方面已经做了许多事。
今传媒：现在的《京华时报》渐入佳境，并一路上扬。在这个时候会不会面临战略转型的问题?
吴：的确面临着转型问题。根据“三步走”的战略，我们已经走出了第一步，接着要走出第二步、第三步。同时，媒体的大环境也发生了深刻变化，整个报业都面临着战略转型。现在我们正在改造京华网，建设一个数字化平台，在纸媒体方面也有一些拓展的设想。当然，每走一步都要十分谨慎。目标明确，探索不止。
今传媒：您应该是中国报业高层里面为数不多的拥有自己博客的，为什么选择了用“博客”表达自己的观点?是对博客感兴趣还是对以博客为代表的新兴载体感兴趣?
吴：开博是一个偶然的机会，当时与搜狐网的同志一块开会，谈到了博客的发展，他们正在给许多报纸的老总开博，也希望给我开一个，我就答应了。他们还专门派人来给我注册，就技术h生问题进行指导。刚开始，我写得不多，后来有很多人在看，也给我许多鼓励，逐渐地写的也就多了。我对新生事物感兴趣，对博客感兴趣，对博客所代表的第二代网络感兴趣。这不仅仅是个人的兴趣，更是职业的要求。对于新媒体，《京华时报》一直都在尝试，从电子报到京华网的数字运营平台，到记者博客，我们一直在尝试着在新媒体方面有所突破。
今传媒：您曾提到《京华时报》将来要发展成一个集报纸、网站等为一体的报业集团。在报业集团运作方面进展如何，有没有具体的时间表呢?上市应该也是擅长资本运作的《京华时报》的一种选择吧。对此，有没有计划?
吴：我们刚刚修订了十一五期间的战略发展计划，集团化发展是其中一个明确的目标。至于上市，五年规划中也写到了，但这件事很复杂，要看各种条件是否成熟。报社上市的可能性极小，但京华文化传播有限公司是具备条件的，相对好操作一些。不必勉强，水到渠成。
今传媒：如果让您设想一下《京华时报》将来的发展，您会许它一个什么样的未来?
吴：《京华时报》的未来掌握在全体京华人手中，大家的一个共同远景是——百年京华。