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[摘要] ERP能整合企业各项资源，使之发挥出最大效益，是企业发展、提高竞争力的需要。但是，ERP系统在全球很多企业中应用效果却很不理想，这是因为在技术和管理上都存在很大的风险。本文着重探讨了ERP项目实施时风险的表现及其防范措施。
[关键词] ERP 风险分析 风险控制
企业资源计划（ERP）是建立在信息技术基础上，以系统化的管理思想，为企业决策层及员工提供决策运行手段的管理平台。
我国的企业自1991年开始引进ERP系统，其实施情况是：有10%～20%的项目可以按期、按质并在预算范围内成功实施；在系统集成方面：有超过50％的是失败的；约30%的系统没有实现系统集成或只实现部分集成；而剩余10%～20%的成功案例大多是由三资企业创造的。因此，关于如何保证ERP项目能达到计划与实施同比、同步？如何进行风险评估？如何实施风险控制问题逐渐成为现代企业生产管理领域的一个研究热点。
一、ERP项目实施风险分析
企业ERP系统的应用不同于新设备的应用，有其特有的规律和方法。成功与否，首先取决于企业最高决策者的观念能否转变；决策者应该具备对新型管理机制的认知与理解。因为在系统实施之前，充分了解系统实施过程中所面临的风险，并建立一套行之有效的项目和风险管理机制是非常必要的。
1.软件匹配风险
由于历史的原因，我国企业长期存在的组织机构臃肿、绩效管理滞于形式的问题，已经严重制约了企业的发展，所以很多企业想借助ERP的管理理念来改善企业管理机制。但是，当前国内的ERP产品普遍存在定位不清、标准化与成熟度不足、缺乏实施队伍与实施方法等问题。因此选择合适的ERP软件和服务商就显得尤为重要。
ERP系统的选择是一项十分复杂的工作。在选择系统时，不仅要从技术角度考虑问题，还要多考虑企业独特性的需求，ERP软件的风格一定要与企业文化相符，对各种ERP软件的优缺点应充分认识，选择适合自己的，而不是选择便宜的。否则，在系统实施后，就会发现具体业务及管理需求得不到满足，而此时已耗费了大量的人力、物力资源。
2.实施风险
ERP在实施过程中也会存在风险。实施风险主要包括：实施队伍的组织、实施时间和进度的控制、实施成本的控制，以及实施质量的控制和实施结果的评价。
(1)实施队伍组织。ERP系统是一个管理项目，而非仅仅是一个IT项目。不少企业高层管理人员尚未认识到这一点：在实施系统时仅由技术部门负责，缺少管理人员和业务人员的积极参与；项目经理由技术部门的领导担任，高级管理人员、尤其是企业的最高决策层并未能亲身投入到系统实施的领导与监管工作中。这将对ERP的实施隐藏着巨大的风险。
(2)实施时间和进度的控制。许多企业在ERP项目实施的开始就没有制定明确的、可行的实施计划，造成不能按时实现目标，项目的完成遥遥无期，领导和实施人员丧失信心，原定的目标发生变化，从而导致最终半途而废或系统上线严重延误。
(3)实施成本。ERP在实施过程中需要投入较大的成本，如软件成本、实施咨询费用等，实施结束时资金的支出往往远远超出当初的预算，许多意想不到的开支使成本急剧增加，实施的成本可能是软件价格的三到五倍。从而可能导致资金短缺、甚至影响到项目的实施。
(4)实施质量的控制和实施结果的评价。不少企业在实施之初没有制定实施的目标和期望，在实施过程中未能随时控制实施质量，在实施完成时不知道如何进行实施成败的评估，造成“为上系统而上系统”、“系统上线就算成功”的现象，这对企业的长远发展埋下了危险的种子。
3.需求调研风险
一方面，企业在选型阶段，听信软件服务商的游说而选择了不恰当的软件，这样就会导致在项目开始实施之后还要逐步完善项目的范围，不断地修改ERP系统软件和应用软件，这样必然会导致双方尤其是实施企业资源和时间严重的浪费。
另一方面，服务商为企业提供的解决方案不合理。企业实施ERP的目的，是在更高的层面理清企业的模式、流程和方法，属于宏观概念，因此风险很大。
4.系统集成风险
企业中原先各自分离开发的一些自动化信息孤岛在与ERP集成时会发生很多接口上的困难。要将其有机地集成并非一件易事，数据的共享需要数据的规范和利益各方的协调，一旦考虑不周，很难将系统集成起来。
5.数据风险
ERP软件运行的基础是企业的数据。ERP基础数据的准确与否直接影响系统的命运，对风险的控制影响巨大，主要表现为以下几个方面：
(1)ERP系统是利用信息技术和现代化管理手段，实现企业各个方面数据的及时共享，从而提高企业运转效率，但这种信息技术也同时能够使得错误的信息被迅速扩大和传播。以错误信息为依据所做的决策也是错误的，这种错误可能使得企业因上ERP系统而犯更大的错误。
(2)基础数据的准确性更为重要。作为基础数据的静态数据在系统中会多次被引用，多次参与运算或大批量的被引用，就会出现失之毫厘，谬以千里的效果。静态数据的细小错误，是有很大风险的，且企业规模越大，这种风险越大。试想，某一物品的计划价格高出一分钱，入库数百万件的话，将可能产生数万元的误差。
其次，目前ERP项目实施中普遍存在着不重视系统安全和数据保护的现象。诸如不注意口令保密、数据的备份等。缺乏安全意识的直接后果一是系统在安全设计上存在着漏洞和缺陷，导致系统的瘫痪。二是一旦发生水灾、火灾等不可抗拒的自然灾害以及硬件、网络故障和误操作给ERP系统数据带来的毁灭性打击。
6.终止风险
有许多ERP厂商将项目的验收作为项目的终止，以为这样就已经信息化了，可能存在为了信息化而信息化的现象。因而缺少持续运行的制度，缺少项目总结，缺少问题移交等情况。
二、ERP项目实施风险控制
企业上ERP之前应该首先把管理制度和业务流程规范好；然后做出一个符合企业长远发展目标的ERP系统需求分析，在这个基础上选择一个好的ERP。
1.软件风险控制
选择ERP软件时必须遵循以下四个步骤：理解ERP原理，分析企业需求，选择软件，选择硬件平台、操作系统和数据库。
在选择ERP软件之前，企业首先要分析企业自身特点，分析企业的商业模型，了解企业当前迫切需要解决的问题，哪类软件能适应企业并帮助企业解决实际问题。
在选择软件的过程中管理业务人员要积极参与，制定明确的整体选择目标，对不同管理业务需求的重要性进行先后排序，从各使用部门出发去考虑软件的选择问题。在选择过程中既要考虑软件的技术路线和技术特点外，还应详细考察软件供应商或管理咨询公司提供的服务，在购买软件的同时还要购买服务，选择软件功能不能按企业的大小来区分，而要根据企业的产品特点、生产组织方式、经营管理特点的不同来选择适用的软件。产品结构简单，软件功能应覆盖进销存，继承财务管理，以控制资金流为目的。产品结构复杂、生产周期长的软件功能还应由MRPⅡ扩展至供应链管理，通过控制物流达到控制资金流。对大批量生产的集团公司软件功能应着重分销管理，以减少分销点的存货加快资金周转。
2.实施风险控制
(1)实施队伍的组织。实施队伍和实施人员对于ERP系统的成功实施至关重要。由具有丰富ERP系统项目实施和企业流程管理经验的咨询人员和企业内部的管理人员、业务人员，以及技术人员一起组成项目实施小组，共同进行项目实施工作，可以提高ERP系统实施的成功率，缩短实施周期，减少实施风险。
有的企业采取将ERP系统实施完全外包给软件供应商或系统集成商，或者相反地，完全由企业内部的技术人员单独进行项目实施，这些做法都将增加系统实施的风险。没有企业内部人员的参与，软件供应商或系统集成商无法对企业的业务和流程有深刻的了解，从而难以按照企业的实际需要进行ERP系统实施；反之，企业内部的技术人员缺乏对软件的深入了解和项目实施的经验，在协调企业内部各部门机构的工作时存在种种不便，对推动和控制整个项目的进展存在困难。
由企业内部人员和外部咨询顾问共同组成项目实施小组的另一目的是为了将软件系统的知识和项目实施的经验传授给企业的用户，使企业能够通过一个项目的实施，经历“知悉－接受－拥有”的过程，最终实现企业自身持续改善的目的。如果企业内部的实施人员经常变动、不能专职稳定地参与项目的实施工作，把实施项目视为外来咨询人员的责任而不是企业自己的工作，将直接影响到咨询人员对企业用户进行知识和经验的传授，从而造成系统上线、咨询顾问离开、企业用户不会维护使用的尴尬局面。
在实施项目的组织中另一个突出的问题是：由于ERP系统的复杂性，在实施过程中涉及的部门很多，许多实施工作需要各部门的协作才能完成，因而，如何协调部门之间的工作、统筹安排跨部门的实施人员、避免出现扯皮现象是一个急需解决的问题。
(2)实施时间和进度控制。ERP系统实施通常需要三至六个月，甚至一年时间。在这一过程中，进行项目管理、控制项目进度、确保整个实施过程能够按照预计的时间表进行，对项目的成败至关重要。
(3)实施成本控制。ERP系统的实施成本通常包括：硬件费用、软件使用许可费用和软件培训费用、实施咨询费用及维护费用等等。根据国外ERP系统实施的成熟经验，一般实施咨询费用是软件使用许可费用的1.5～2倍。国外企业已经普遍意识到咨询顾问在ERP系统实施过程中不可替代的作用，但国内企业尚未认识到这一点，从而在系统实施过程中遇到种种困难，甚至最终不能成功实施。
实施过程中，如何合理分配实施费用，结合项目进度和时间安排，将实施成本控制在计划之内，是每一家实施ERP系统的企业需要认真对待的问题。不少企业由于不能按照项目时间进度计划开展实施，造成时间的延误和实施成本上升，客观上造成实施的不成功。
3.实施质量的控制和实施结果的评价
除了对ERP项目实施需要进行时间和成本的控制，对实施的质量和最终实施的结果也需要做出评价。
(1)需求调研风险控制。企业在ERP选型阶段，应充分描述自己的目标，服务商用IT技术实现软件系统功能，双方应该随时互动，这样才能准确定义即将实施的ERP项目的范围。服务商和企业双方都要给予高度重视，务必在合同签订之前准确描述和把握企业的需求，界定项目的范围和目标。并且将项目的范围明确写到双方的服务合同中。
(2)系统集成风险控制。可通过系统测试来完善实施应用方案，通过事前控制，避免事后的风险。通过系统建设阶段的系统集成测试，即模拟运行来验证方案的可行性，对于存在的问题进行记录，并提供解决方法，来优化系统的流程。
如先在周末进行正式数据模拟运行，各个部门的业务代表负责本部门的所有业务操作，并提供相关的报表要求。通过”感观”交流，提出有针对性的问题，避免那种盲目的赶进度的上线模式。
4.数据风险控制
在ERP系统中，最重要的资源是数据和信息。数据分为静态数据和动态数据两种。在系统实施前，要做好静态数据的收集与整理工作，在系统实施之初，要做好动态数据的转换工作。
(1)静态数据的准备。在ERP系统中静态数据很多，如存货档案、客户档案、供应商档案、产品结构(BOM )、工艺流程等等。静态数据准备工作是项目实施中的基础工作，整理、准备的静态数据将最终用作产品环境的正式数据；数据整理的进度将直接影响系统上线的进度；数据整理的质量将直接影响以后产品；环境的运行质量。
①静态数据准备也往往成为影响项目进度的关键瓶颈。静态数据准备的工作量大小，与企业的基础管理关系很大，基础管理到位的企业，静态数据比较完整，好整理，基础管理不到位的企业，不少环节缺少应有的编码，实施顾问要和企业方商定编码方案，如物料编码规则、供应商编码规则等，都需要制定。所以，静态数据准备要用专业的方法来做，也可以作为一个子项目来管理，要提前做好计划，制定静态数据准备方案，提出要求，召集相关人员讲清楚整理的目的和要求，最后做好测试和检测检查。
②静态数据成功导入之后，在系统上线前，需要对ERP系统进行全面的测试。一方面，测试是为了及时发现错误并及时纠正，避免把错误遗留在批量发布部署阶段：这时候发现的问题比较容易修改和调整，一旦方案被最终确认，将会面向所有ERP的用户发布，当最终用户开始使用后再发现系统存在问题，那么修复和调整的工作量就会几十倍甚至几百倍的增加，要对每一个用户重新发布，对他们做解释说明和必要的培训，更严重的是有的错误甚至不能动态修复，要修复就要所有用户停止使用，重新来过，这样很可能导致系统的失败。
(2)动态数据的转换。静态数据录入或导入到系统后，系统进入动态数据转换阶段。
①首先要制定一个详细而可行的动态数据转换计划。在这个计划中要明确转换前数据准备的时间、负责的人员等信息，明确这个阶段的重要性，并在时间紧、数据量较大的情况下安排好切实可行的计划，包括人员的落实，数据的来源、数据的校验等，并提前通知到各单位、部门和个人，有必要的话还应该通知客户的相应供应商和客户，使得各方面资源都能够统一配合。
②动态数据转换是一个里程碑式的任务，而且一定要快速、准确按时完成，动态数据的转换在系统实施中周期相对短暂，一般在4～5天的时间就要完成转换工作，因为系统正式上线之前，原来的系统已经停止使用，所以需要提前将业务单据处理掉，或将业务单据压一段时间，然后在新系统中补录等等。为了不影响业务的正常运行，这就要求动态数据的转换过程要尽可能地快，以缩短业务等待的时间。
如果能严格按照上述要求对动态数据进行转换，可以有效地控制由于数据引发的ERP项目实施的风险问题。
5.持续运行阶段风险控制
在正常运行ERP之后，做好思维准备。从ERP系统的主体来说，企业首先要有企业会出现暂时低潮的思想准备，因为ERP是个系统工程，是对企业深层次问题的改变，是一次变革。新事物的初始阶段，必然会涉及到适应性的问题，而实践表明，那些在实施阶段非常顺利的项目，也无法避免新系统启动后的适应期。其次，要有持久性的心里准备，大多数企业在实施了ERP后，许多人就会大松一口气，重视程度下降，这样往往会对整个系统失去控制，企业应该把ERP看作改革平台，而不是改革起点。
企业实施ERP系统是效益与风险并存。在充分认识到ERP给企业带来巨大效益的同时也应该防范风险。只有正确认识风险，控制风险，进而降低风险，才能成功实施ERP系统，这是任何一个准备实施ERP系统的企业应该有的充分准备。
参考文献：
[1]蔡颖:APS供应链优化引擎(ERP高级计划)[M].广州：广东经济出版社，2004
[2]王纹:MYSAP集团战略管理[M].上海:东方出版社，2006
[3]陆培炜:ERP应用风险与内部控制[J]．http://www.cnki.net/
[关键词] ERP 风险分析 风险控制
企业资源计划（ERP）是建立在信息技术基础上，以系统化的管理思想，为企业决策层及员工提供决策运行手段的管理平台。
我国的企业自1991年开始引进ERP系统，其实施情况是：有10%～20%的项目可以按期、按质并在预算范围内成功实施；在系统集成方面：有超过50％的是失败的；约30%的系统没有实现系统集成或只实现部分集成；而剩余10%～20%的成功案例大多是由三资企业创造的。因此，关于如何保证ERP项目能达到计划与实施同比、同步？如何进行风险评估？如何实施风险控制问题逐渐成为现代企业生产管理领域的一个研究热点。
一、ERP项目实施风险分析
企业ERP系统的应用不同于新设备的应用，有其特有的规律和方法。成功与否，首先取决于企业最高决策者的观念能否转变；决策者应该具备对新型管理机制的认知与理解。因为在系统实施之前，充分了解系统实施过程中所面临的风险，并建立一套行之有效的项目和风险管理机制是非常必要的。
1.软件匹配风险
由于历史的原因，我国企业长期存在的组织机构臃肿、绩效管理滞于形式的问题，已经严重制约了企业的发展，所以很多企业想借助ERP的管理理念来改善企业管理机制。但是，当前国内的ERP产品普遍存在定位不清、标准化与成熟度不足、缺乏实施队伍与实施方法等问题。因此选择合适的ERP软件和服务商就显得尤为重要。
ERP系统的选择是一项十分复杂的工作。在选择系统时，不仅要从技术角度考虑问题，还要多考虑企业独特性的需求，ERP软件的风格一定要与企业文化相符，对各种ERP软件的优缺点应充分认识，选择适合自己的，而不是选择便宜的。否则，在系统实施后，就会发现具体业务及管理需求得不到满足，而此时已耗费了大量的人力、物力资源。
2.实施风险
ERP在实施过程中也会存在风险。实施风险主要包括：实施队伍的组织、实施时间和进度的控制、实施成本的控制，以及实施质量的控制和实施结果的评价。
(1)实施队伍组织。ERP系统是一个管理项目，而非仅仅是一个IT项目。不少企业高层管理人员尚未认识到这一点：在实施系统时仅由技术部门负责，缺少管理人员和业务人员的积极参与；项目经理由技术部门的领导担任，高级管理人员、尤其是企业的最高决策层并未能亲身投入到系统实施的领导与监管工作中。这将对ERP的实施隐藏着巨大的风险。
(2)实施时间和进度的控制。许多企业在ERP项目实施的开始就没有制定明确的、可行的实施计划，造成不能按时实现目标，项目的完成遥遥无期，领导和实施人员丧失信心，原定的目标发生变化，从而导致最终半途而废或系统上线严重延误。
(3)实施成本。ERP在实施过程中需要投入较大的成本，如软件成本、实施咨询费用等，实施结束时资金的支出往往远远超出当初的预算，许多意想不到的开支使成本急剧增加，实施的成本可能是软件价格的三到五倍。从而可能导致资金短缺、甚至影响到项目的实施。
(4)实施质量的控制和实施结果的评价。不少企业在实施之初没有制定实施的目标和期望，在实施过程中未能随时控制实施质量，在实施完成时不知道如何进行实施成败的评估，造成“为上系统而上系统”、“系统上线就算成功”的现象，这对企业的长远发展埋下了危险的种子。
3.需求调研风险
一方面，企业在选型阶段，听信软件服务商的游说而选择了不恰当的软件，这样就会导致在项目开始实施之后还要逐步完善项目的范围，不断地修改ERP系统软件和应用软件，这样必然会导致双方尤其是实施企业资源和时间严重的浪费。
另一方面，服务商为企业提供的解决方案不合理。企业实施ERP的目的，是在更高的层面理清企业的模式、流程和方法，属于宏观概念，因此风险很大。
4.系统集成风险
企业中原先各自分离开发的一些自动化信息孤岛在与ERP集成时会发生很多接口上的困难。要将其有机地集成并非一件易事，数据的共享需要数据的规范和利益各方的协调，一旦考虑不周，很难将系统集成起来。
5.数据风险
ERP软件运行的基础是企业的数据。ERP基础数据的准确与否直接影响系统的命运，对风险的控制影响巨大，主要表现为以下几个方面：
(1)ERP系统是利用信息技术和现代化管理手段，实现企业各个方面数据的及时共享，从而提高企业运转效率，但这种信息技术也同时能够使得错误的信息被迅速扩大和传播。以错误信息为依据所做的决策也是错误的，这种错误可能使得企业因上ERP系统而犯更大的错误。
(2)基础数据的准确性更为重要。作为基础数据的静态数据在系统中会多次被引用，多次参与运算或大批量的被引用，就会出现失之毫厘，谬以千里的效果。静态数据的细小错误，是有很大风险的，且企业规模越大，这种风险越大。试想，某一物品的计划价格高出一分钱，入库数百万件的话，将可能产生数万元的误差。
其次，目前ERP项目实施中普遍存在着不重视系统安全和数据保护的现象。诸如不注意口令保密、数据的备份等。缺乏安全意识的直接后果一是系统在安全设计上存在着漏洞和缺陷，导致系统的瘫痪。二是一旦发生水灾、火灾等不可抗拒的自然灾害以及硬件、网络故障和误操作给ERP系统数据带来的毁灭性打击。
6.终止风险
有许多ERP厂商将项目的验收作为项目的终止，以为这样就已经信息化了，可能存在为了信息化而信息化的现象。因而缺少持续运行的制度，缺少项目总结，缺少问题移交等情况。
二、ERP项目实施风险控制
企业上ERP之前应该首先把管理制度和业务流程规范好；然后做出一个符合企业长远发展目标的ERP系统需求分析，在这个基础上选择一个好的ERP。
1.软件风险控制
选择ERP软件时必须遵循以下四个步骤：理解ERP原理，分析企业需求，选择软件，选择硬件平台、操作系统和数据库。
在选择ERP软件之前，企业首先要分析企业自身特点，分析企业的商业模型，了解企业当前迫切需要解决的问题，哪类软件能适应企业并帮助企业解决实际问题。
在选择软件的过程中管理业务人员要积极参与，制定明确的整体选择目标，对不同管理业务需求的重要性进行先后排序，从各使用部门出发去考虑软件的选择问题。在选择过程中既要考虑软件的技术路线和技术特点外，还应详细考察软件供应商或管理咨询公司提供的服务，在购买软件的同时还要购买服务，选择软件功能不能按企业的大小来区分，而要根据企业的产品特点、生产组织方式、经营管理特点的不同来选择适用的软件。产品结构简单，软件功能应覆盖进销存，继承财务管理，以控制资金流为目的。产品结构复杂、生产周期长的软件功能还应由MRPⅡ扩展至供应链管理，通过控制物流达到控制资金流。对大批量生产的集团公司软件功能应着重分销管理，以减少分销点的存货加快资金周转。
2.实施风险控制
(1)实施队伍的组织。实施队伍和实施人员对于ERP系统的成功实施至关重要。由具有丰富ERP系统项目实施和企业流程管理经验的咨询人员和企业内部的管理人员、业务人员，以及技术人员一起组成项目实施小组，共同进行项目实施工作，可以提高ERP系统实施的成功率，缩短实施周期，减少实施风险。
有的企业采取将ERP系统实施完全外包给软件供应商或系统集成商，或者相反地，完全由企业内部的技术人员单独进行项目实施，这些做法都将增加系统实施的风险。没有企业内部人员的参与，软件供应商或系统集成商无法对企业的业务和流程有深刻的了解，从而难以按照企业的实际需要进行ERP系统实施；反之，企业内部的技术人员缺乏对软件的深入了解和项目实施的经验，在协调企业内部各部门机构的工作时存在种种不便，对推动和控制整个项目的进展存在困难。
由企业内部人员和外部咨询顾问共同组成项目实施小组的另一目的是为了将软件系统的知识和项目实施的经验传授给企业的用户，使企业能够通过一个项目的实施，经历“知悉－接受－拥有”的过程，最终实现企业自身持续改善的目的。如果企业内部的实施人员经常变动、不能专职稳定地参与项目的实施工作，把实施项目视为外来咨询人员的责任而不是企业自己的工作，将直接影响到咨询人员对企业用户进行知识和经验的传授，从而造成系统上线、咨询顾问离开、企业用户不会维护使用的尴尬局面。
在实施项目的组织中另一个突出的问题是：由于ERP系统的复杂性，在实施过程中涉及的部门很多，许多实施工作需要各部门的协作才能完成，因而，如何协调部门之间的工作、统筹安排跨部门的实施人员、避免出现扯皮现象是一个急需解决的问题。
(2)实施时间和进度控制。ERP系统实施通常需要三至六个月，甚至一年时间。在这一过程中，进行项目管理、控制项目进度、确保整个实施过程能够按照预计的时间表进行，对项目的成败至关重要。
(3)实施成本控制。ERP系统的实施成本通常包括：硬件费用、软件使用许可费用和软件培训费用、实施咨询费用及维护费用等等。根据国外ERP系统实施的成熟经验，一般实施咨询费用是软件使用许可费用的1.5～2倍。国外企业已经普遍意识到咨询顾问在ERP系统实施过程中不可替代的作用，但国内企业尚未认识到这一点，从而在系统实施过程中遇到种种困难，甚至最终不能成功实施。
实施过程中，如何合理分配实施费用，结合项目进度和时间安排，将实施成本控制在计划之内，是每一家实施ERP系统的企业需要认真对待的问题。不少企业由于不能按照项目时间进度计划开展实施，造成时间的延误和实施成本上升，客观上造成实施的不成功。
3.实施质量的控制和实施结果的评价
除了对ERP项目实施需要进行时间和成本的控制，对实施的质量和最终实施的结果也需要做出评价。
(1)需求调研风险控制。企业在ERP选型阶段，应充分描述自己的目标，服务商用IT技术实现软件系统功能，双方应该随时互动，这样才能准确定义即将实施的ERP项目的范围。服务商和企业双方都要给予高度重视，务必在合同签订之前准确描述和把握企业的需求，界定项目的范围和目标。并且将项目的范围明确写到双方的服务合同中。
(2)系统集成风险控制。可通过系统测试来完善实施应用方案，通过事前控制，避免事后的风险。通过系统建设阶段的系统集成测试，即模拟运行来验证方案的可行性，对于存在的问题进行记录，并提供解决方法，来优化系统的流程。
如先在周末进行正式数据模拟运行，各个部门的业务代表负责本部门的所有业务操作，并提供相关的报表要求。通过”感观”交流，提出有针对性的问题，避免那种盲目的赶进度的上线模式。
4.数据风险控制
在ERP系统中，最重要的资源是数据和信息。数据分为静态数据和动态数据两种。在系统实施前，要做好静态数据的收集与整理工作，在系统实施之初，要做好动态数据的转换工作。
(1)静态数据的准备。在ERP系统中静态数据很多，如存货档案、客户档案、供应商档案、产品结构(BOM )、工艺流程等等。静态数据准备工作是项目实施中的基础工作，整理、准备的静态数据将最终用作产品环境的正式数据；数据整理的进度将直接影响系统上线的进度；数据整理的质量将直接影响以后产品；环境的运行质量。
①静态数据准备也往往成为影响项目进度的关键瓶颈。静态数据准备的工作量大小，与企业的基础管理关系很大，基础管理到位的企业，静态数据比较完整，好整理，基础管理不到位的企业，不少环节缺少应有的编码，实施顾问要和企业方商定编码方案，如物料编码规则、供应商编码规则等，都需要制定。所以，静态数据准备要用专业的方法来做，也可以作为一个子项目来管理，要提前做好计划，制定静态数据准备方案，提出要求，召集相关人员讲清楚整理的目的和要求，最后做好测试和检测检查。
②静态数据成功导入之后，在系统上线前，需要对ERP系统进行全面的测试。一方面，测试是为了及时发现错误并及时纠正，避免把错误遗留在批量发布部署阶段：这时候发现的问题比较容易修改和调整，一旦方案被最终确认，将会面向所有ERP的用户发布，当最终用户开始使用后再发现系统存在问题，那么修复和调整的工作量就会几十倍甚至几百倍的增加，要对每一个用户重新发布，对他们做解释说明和必要的培训，更严重的是有的错误甚至不能动态修复，要修复就要所有用户停止使用，重新来过，这样很可能导致系统的失败。
(2)动态数据的转换。静态数据录入或导入到系统后，系统进入动态数据转换阶段。
①首先要制定一个详细而可行的动态数据转换计划。在这个计划中要明确转换前数据准备的时间、负责的人员等信息，明确这个阶段的重要性，并在时间紧、数据量较大的情况下安排好切实可行的计划，包括人员的落实，数据的来源、数据的校验等，并提前通知到各单位、部门和个人，有必要的话还应该通知客户的相应供应商和客户，使得各方面资源都能够统一配合。
②动态数据转换是一个里程碑式的任务，而且一定要快速、准确按时完成，动态数据的转换在系统实施中周期相对短暂，一般在4～5天的时间就要完成转换工作，因为系统正式上线之前，原来的系统已经停止使用，所以需要提前将业务单据处理掉，或将业务单据压一段时间，然后在新系统中补录等等。为了不影响业务的正常运行，这就要求动态数据的转换过程要尽可能地快，以缩短业务等待的时间。
如果能严格按照上述要求对动态数据进行转换，可以有效地控制由于数据引发的ERP项目实施的风险问题。
5.持续运行阶段风险控制
在正常运行ERP之后，做好思维准备。从ERP系统的主体来说，企业首先要有企业会出现暂时低潮的思想准备，因为ERP是个系统工程，是对企业深层次问题的改变，是一次变革。新事物的初始阶段，必然会涉及到适应性的问题，而实践表明，那些在实施阶段非常顺利的项目，也无法避免新系统启动后的适应期。其次，要有持久性的心里准备，大多数企业在实施了ERP后，许多人就会大松一口气，重视程度下降，这样往往会对整个系统失去控制，企业应该把ERP看作改革平台，而不是改革起点。
企业实施ERP系统是效益与风险并存。在充分认识到ERP给企业带来巨大效益的同时也应该防范风险。只有正确认识风险，控制风险，进而降低风险，才能成功实施ERP系统，这是任何一个准备实施ERP系统的企业应该有的充分准备。
参考文献：
[1]蔡颖:APS供应链优化引擎(ERP高级计划)[M].广州：广东经济出版社，2004
[2]王纹:MYSAP集团战略管理[M].上海:东方出版社，2006
[3]陆培炜:ERP应用风险与内部控制[J]．http://www.cnki.net/