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转型已势在必行。以2011年半年报为例，不少白电上市公司的营业收入增长速度大于净利润增速。其中美的电器则为58.97%、13.64%。身为中国白电上市企业龙头，美的电器上半年营收620亿，然而，其“上规模、保盈利、调结构”的发展方针，目前已调整为“保盈利、调结构”，去掉“上规模”，这意味着什么？“意味着我们下一阶段关注的焦点是如何实现平衡、健康、可持续的发展，做基业长青的企业。”美的集团董事长何享健如是言。2010年，美的电器董事长兼总裁方洪波提出效率驱动，即美的要实施从要素驱动到效率驱动的转型，以期建立“新竞争优势”，调整盈利结构。
从要素到效率的全新转向
通货膨胀、人民币升值、劳动力成本上升、贸易壁垒增加、产业调整升级、市场竞争趋于白热化等一系列考验摆在中国家电企业面前——要素成本优势几近丧失，这对中国家电业是个全新的课题、空前的挑战。
中国家电业的发展经历了数个阶段，完全市场化的竞争中，逐步磨炼成长出一批优秀的企业。资源型竞争阶段：最早的时候，特别是20世纪80年代，家电产品完全供不应求，一直持续到90年代中期。其后，竞争开始激烈，公司发展要有足够好的资产，很典型的是一些国有家电企业在上世纪90年代中期开始兴起：国企资金相对宽裕。2000年左右开始，家电业进入成本领先型的发展模式，行业集中趋势明显，竞争越来越集中到寡头与寡头之间。近年来，很多成本的因素企业再也无法掌控，比如铜、塑料、钢材、人员工资，由是企业之间几乎没有要素成本的比较优势可言，传统的大规模、低成本优势日渐丧失。“那么接下来企业靠什么竞争、发展呢？就靠运营效率，未来就是个效率的问题。”美的集团副总裁黄晓明对《董事会》感慨道，“为什么很多白电企业销售利润率在5%—6%？这放在一般的商业领域是不可想象、没法接受的。为什么中国白电企业做得很好，就是一个经营效率的问题，100块钱可能一年周转6次，5乘以6是30，净资产回报率可以达到30%，就是非常好的生意了。”
值得注意的是，美的的转型并非逆境中的救急，而是顺境中的有意为之，方洪波“效率驱动”的提出是在美的集团转型的大背景下，美的集团转型的提出也是与国家层面的转变增长方式一脉相承的。连续20年平均40%的高速增长后，美的集团去年营收突破千亿元。何享健在美的集团2011半年度工作会议上表示：“我们要正视自身在发展中存在的不足，无论是企业、团队还是个人，哪有十全十美？唯有反思、变革、拿出措施去调整，才有持续的提升。突破千亿，对美的提出了更高的要求……对一个千亿级的企业来说，具有清晰的战略远比多赚十个、八个亿更为重要。”《关于加快推动集团战略转型的决定》下发，“转变发展方式，推动战略转型”在此次会议后全面提上日程——实现从注重增长数量向注重增长质量转型、从低附加值向高附加值转型、从粗放式管理向精益管理转型。何享健的要求是：改变过度依靠加大投入和规模带来的发展，平衡好规模增长与投资回报的关系，平衡好盈利和品质的关系。
“转型并不是否定过去。在市场高速成长、我们自身规模尚不足够一定数量级的前十年，美的战略和经营策略是符合当时实际需要的。现在这个阶段何董事长更关注利润，因为有良好的盈利才有高质量的增长，没有良好的盈利，只有规模上的增长是不可持续的。外在的很多东西是企业不可控制的，效率是可以控制的。资本、人才、技术、渠道等我们都有了，具备了转型的条件。”黄晓明说。
三管齐下
效率驱动转型是个系统工程，黄晓明称，美的将在组织、管理、资产等三方面加以落实。
首先是组织层面。核心内容是进一步扁平化，层级简单、管理提效。组织进一步扁平化，事业本部对所有单位垂直管理，并加大对第一负责人的评价、激励、考核，以月度为单位进行责任制问责，直接、有效传递经营压力。精简层级，优化部门设置，大幅度合并与整合，构建敏捷型组织。管委会到基层的管理层次得到精简，到业务单位基层不超过四级。通过流程管理和机制建设，完善内、外销价值链的对接，提高支撑能力，确保内部运作清晰、可控。品质、规模、利润、市场反应速度、成本等经营PKI实施全员干部考核，消除内部利益边界，确保关键指标的达成。9月1日开幕的美的集团第十六届科技月将主题定为“效率、品质、效益”，美的集团拿出1800万奖励对公司科技工作做出突出贡献的集体和个人，为推动美的集团转型，各奖项评比均更加关注效益。
在管理层面，核心是卓越运营，大力推动资源协同与整合，坚持内、外销价值一体化运作。围绕技术降成本、采购降成本、工艺降成本以及各项专项降成本控制显性成本，同时挖掘隐形成本利用空间，加强系统成本控制，通过供应链整合、制造产能协同、效率提升项目，形成事业本部系统成本管控合力，根除价值链各环节的浪费现象。持续优化和降低系统成本，适度向上游延伸，进入部分零部件制造领域，尤其是利润率较高的一些行业，通过纵向延伸，提高系统成本控制能力。强化与市场对接价值链协同管理，积极推动事业本部协同，积极进行资源整合，内外销制造优势互补，提高峰值产量保障能力，降低投资投入和风险，优化制造布局，提升整体经营收益。内部制造资源进行有效协调，内外销总装产能、自制件产能发挥最大化协同效益。发挥多基地运营优势——美的在国内、海外均有多个布点，区域辐射、快速响应，一体化降低库存，提高价值链效率，优化作业模式，缩短订单周期；以计划为龙头，进一步提升制造影响能力。以人为本，制定工人管理十项承诺、工作时间标准、薪资收入保障、工作环境标准、职业安全保障、生活环境标准、员工互动平台建设、操作类员工职业通道共八项标准，强化基层班组长选拔与建设；依托效率提升收入水平，进行员工关怀打造友爱型企业——美的在其“十二五”规划中提出要建设受人尊重和信赖的“友爱型”集团。
最后是资源效率，这与管理层面密切相关：提高资本的收益率、各类资源的投入产出比，加强价值链的资金管理和利用，加强各类资源协同与整合管理，完善新产业拓展机制与投资风险管理，实现整体成本最优。黄晓明表示，一方面，美的责权利清晰、高度重视风险与收益平衡，另一方面，何董事长的风格是放手让下面的人去做事。
值得一提的是，2012年美的将采取高、中、低、旗舰产品四个层次定位涉及，全部导入产品平台的设计，预计开发效率提升20%，零部件通用率提升35%，标准工时提升10%。
挑战并期待
重大转型往往意味着巨大的挑战。当效率驱动转型提出时，美的内部也曾有不同声音，但经过充分酝酿、沟通，公司上下对转型达成了一致的认识和行动。
在方洪波看来，美的要构建效率驱动的“新竞争优势”，未来3-5年经营和管理面临两大核心问题：一是在要素低成本优势丧失的前提下如何建立效率驱动的“新竞争优势”，这是白色家电行业发展的关键；二是企业整体的盈利结构要迅速发生良性变化。以上两个核心问题必须得到充分解决才能确保企业健康成长，效率要素驱动需要充分发挥美的机制建设的优势，在价值链经营上获得突破以激发组织活力。
方洪波表示，从“要素驱动”到“效率驱动”是必须跨越的一个新台阶，与世界先进企业相比，美的在组织效率、管理效率、资产效率方面还有很大的改善空间。目前美的正在打造高效协同的价值链，从要素驱动向效率驱动经营模式转变，建立可持续“新竞争优势”，构建模块一体化能力提升产品力，通过细分经营单元推进自主经营体建设、激发组织活力；完善多产品统一协调的影响平台和制造布局，提升盈利结构，支撑美的未来可持续稳健地发展。
为应对转型挑战，黄晓明表示，公司将进一步发挥在体制、机制方面的优势，比如事业部制、职业经理人制、鼓励创新，公司最有信心的还是团队素质。他表示，公司给员工良好的职业发展空间，这在国内民企中并不多见，很多30岁左右的人已在挑大梁，最年轻的事业部总监才27—28岁。
“企业重大改革要提前十年想，提前五年做。”黄晓明表示重大决策一定要有前瞻性，公司高层开会的时候经常强调要有前瞻性，效率驱动转型从酝酿到执行到有效，不可能一两年就完成，而是三五年甚至更长时间的事情。而美的董事会办公室一位工作人员对此次转型充满期待，“这次转型成功的话，美的就可以赢得一个更美的未来了。”
从要素到效率的全新转向
通货膨胀、人民币升值、劳动力成本上升、贸易壁垒增加、产业调整升级、市场竞争趋于白热化等一系列考验摆在中国家电企业面前——要素成本优势几近丧失，这对中国家电业是个全新的课题、空前的挑战。
中国家电业的发展经历了数个阶段，完全市场化的竞争中，逐步磨炼成长出一批优秀的企业。资源型竞争阶段：最早的时候，特别是20世纪80年代，家电产品完全供不应求，一直持续到90年代中期。其后，竞争开始激烈，公司发展要有足够好的资产，很典型的是一些国有家电企业在上世纪90年代中期开始兴起：国企资金相对宽裕。2000年左右开始，家电业进入成本领先型的发展模式，行业集中趋势明显，竞争越来越集中到寡头与寡头之间。近年来，很多成本的因素企业再也无法掌控，比如铜、塑料、钢材、人员工资，由是企业之间几乎没有要素成本的比较优势可言，传统的大规模、低成本优势日渐丧失。“那么接下来企业靠什么竞争、发展呢？就靠运营效率，未来就是个效率的问题。”美的集团副总裁黄晓明对《董事会》感慨道，“为什么很多白电企业销售利润率在5%—6%？这放在一般的商业领域是不可想象、没法接受的。为什么中国白电企业做得很好，就是一个经营效率的问题，100块钱可能一年周转6次，5乘以6是30，净资产回报率可以达到30%，就是非常好的生意了。”
值得注意的是，美的的转型并非逆境中的救急，而是顺境中的有意为之，方洪波“效率驱动”的提出是在美的集团转型的大背景下，美的集团转型的提出也是与国家层面的转变增长方式一脉相承的。连续20年平均40%的高速增长后，美的集团去年营收突破千亿元。何享健在美的集团2011半年度工作会议上表示：“我们要正视自身在发展中存在的不足，无论是企业、团队还是个人，哪有十全十美？唯有反思、变革、拿出措施去调整，才有持续的提升。突破千亿，对美的提出了更高的要求……对一个千亿级的企业来说，具有清晰的战略远比多赚十个、八个亿更为重要。”《关于加快推动集团战略转型的决定》下发，“转变发展方式，推动战略转型”在此次会议后全面提上日程——实现从注重增长数量向注重增长质量转型、从低附加值向高附加值转型、从粗放式管理向精益管理转型。何享健的要求是：改变过度依靠加大投入和规模带来的发展，平衡好规模增长与投资回报的关系，平衡好盈利和品质的关系。
“转型并不是否定过去。在市场高速成长、我们自身规模尚不足够一定数量级的前十年，美的战略和经营策略是符合当时实际需要的。现在这个阶段何董事长更关注利润，因为有良好的盈利才有高质量的增长，没有良好的盈利，只有规模上的增长是不可持续的。外在的很多东西是企业不可控制的，效率是可以控制的。资本、人才、技术、渠道等我们都有了，具备了转型的条件。”黄晓明说。
三管齐下
效率驱动转型是个系统工程，黄晓明称，美的将在组织、管理、资产等三方面加以落实。
首先是组织层面。核心内容是进一步扁平化，层级简单、管理提效。组织进一步扁平化，事业本部对所有单位垂直管理，并加大对第一负责人的评价、激励、考核，以月度为单位进行责任制问责，直接、有效传递经营压力。精简层级，优化部门设置，大幅度合并与整合，构建敏捷型组织。管委会到基层的管理层次得到精简，到业务单位基层不超过四级。通过流程管理和机制建设，完善内、外销价值链的对接，提高支撑能力，确保内部运作清晰、可控。品质、规模、利润、市场反应速度、成本等经营PKI实施全员干部考核，消除内部利益边界，确保关键指标的达成。9月1日开幕的美的集团第十六届科技月将主题定为“效率、品质、效益”，美的集团拿出1800万奖励对公司科技工作做出突出贡献的集体和个人，为推动美的集团转型，各奖项评比均更加关注效益。
在管理层面，核心是卓越运营，大力推动资源协同与整合，坚持内、外销价值一体化运作。围绕技术降成本、采购降成本、工艺降成本以及各项专项降成本控制显性成本，同时挖掘隐形成本利用空间，加强系统成本控制，通过供应链整合、制造产能协同、效率提升项目，形成事业本部系统成本管控合力，根除价值链各环节的浪费现象。持续优化和降低系统成本，适度向上游延伸，进入部分零部件制造领域，尤其是利润率较高的一些行业，通过纵向延伸，提高系统成本控制能力。强化与市场对接价值链协同管理，积极推动事业本部协同，积极进行资源整合，内外销制造优势互补，提高峰值产量保障能力，降低投资投入和风险，优化制造布局，提升整体经营收益。内部制造资源进行有效协调，内外销总装产能、自制件产能发挥最大化协同效益。发挥多基地运营优势——美的在国内、海外均有多个布点，区域辐射、快速响应，一体化降低库存，提高价值链效率，优化作业模式，缩短订单周期；以计划为龙头，进一步提升制造影响能力。以人为本，制定工人管理十项承诺、工作时间标准、薪资收入保障、工作环境标准、职业安全保障、生活环境标准、员工互动平台建设、操作类员工职业通道共八项标准，强化基层班组长选拔与建设；依托效率提升收入水平，进行员工关怀打造友爱型企业——美的在其“十二五”规划中提出要建设受人尊重和信赖的“友爱型”集团。
最后是资源效率，这与管理层面密切相关：提高资本的收益率、各类资源的投入产出比，加强价值链的资金管理和利用，加强各类资源协同与整合管理，完善新产业拓展机制与投资风险管理，实现整体成本最优。黄晓明表示，一方面，美的责权利清晰、高度重视风险与收益平衡，另一方面，何董事长的风格是放手让下面的人去做事。
值得一提的是，2012年美的将采取高、中、低、旗舰产品四个层次定位涉及，全部导入产品平台的设计，预计开发效率提升20%，零部件通用率提升35%，标准工时提升10%。
挑战并期待
重大转型往往意味着巨大的挑战。当效率驱动转型提出时，美的内部也曾有不同声音，但经过充分酝酿、沟通，公司上下对转型达成了一致的认识和行动。
在方洪波看来，美的要构建效率驱动的“新竞争优势”，未来3-5年经营和管理面临两大核心问题：一是在要素低成本优势丧失的前提下如何建立效率驱动的“新竞争优势”，这是白色家电行业发展的关键；二是企业整体的盈利结构要迅速发生良性变化。以上两个核心问题必须得到充分解决才能确保企业健康成长，效率要素驱动需要充分发挥美的机制建设的优势，在价值链经营上获得突破以激发组织活力。
方洪波表示，从“要素驱动”到“效率驱动”是必须跨越的一个新台阶，与世界先进企业相比，美的在组织效率、管理效率、资产效率方面还有很大的改善空间。目前美的正在打造高效协同的价值链，从要素驱动向效率驱动经营模式转变，建立可持续“新竞争优势”，构建模块一体化能力提升产品力，通过细分经营单元推进自主经营体建设、激发组织活力；完善多产品统一协调的影响平台和制造布局，提升盈利结构，支撑美的未来可持续稳健地发展。
为应对转型挑战，黄晓明表示，公司将进一步发挥在体制、机制方面的优势，比如事业部制、职业经理人制、鼓励创新，公司最有信心的还是团队素质。他表示，公司给员工良好的职业发展空间，这在国内民企中并不多见，很多30岁左右的人已在挑大梁，最年轻的事业部总监才27—28岁。
“企业重大改革要提前十年想，提前五年做。”黄晓明表示重大决策一定要有前瞻性，公司高层开会的时候经常强调要有前瞻性，效率驱动转型从酝酿到执行到有效，不可能一两年就完成，而是三五年甚至更长时间的事情。而美的董事会办公室一位工作人员对此次转型充满期待，“这次转型成功的话，美的就可以赢得一个更美的未来了。”