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【摘要】本文通过对施工企业工程项目成本预控范围、预控原则和控制途径等方面的分析探讨，对成本预控管理这一通过科学对比、效益评估和过程监控等活动达到盈利目标的科学管理活动作了全面介绍，旨在加强项目成本预控管理。
成本是项目施工过程中各项耗费的总和。成本管理的内容具有广泛性，它贯穿于项目管理活动的全过程和每个方面。项目成本预控管理是在保证满足施工合同条款对工程工期、质量、安全、效益等目标要求的前提下，依据真实可靠的信息数据，对项目实施过程中所发生的费用，通过预测、分析、控制和考核等活动实现预定的成本目标，并尽可能地降低成本费用的一种科学的管理活动。
一、确定成本预控范围
提高项目盈利水平。首先要建立项目成本预控机制，预控的内容主要是使用科学的方法，结合中标价根据各项目的可配置资源（如施工区域自然地理特征、机械设备可利用状况能力、人力资源现状等）对项目的成本目标进行预测。通过对以下几种主要费用的预测，即可确定工、料、机及间接费的控制标准，也可确定必须在多长工期内完成该项目，才能达到对成本目标管理的预控。
（一）工、料、机费用预测
人工费：首先分析工程项目采用的人工费单价，再分析工人的工资水平及社会劳务的市场行情。根据工期及准备投入的人员数量分析该项工程合同价中人工费的多少。
材料费：材料费占工程成本的比重极大，应作为重点予以准确把握，分别对主材、地材、辅材和其他材料费进行逐项分析，重新核定材料的供应地点、购买价、运输方式及装卸费，分析定额中规定的材料规格与实际采用的材料规格的不同，对比实际采用配合比的水泥用量与定额用量的差异，汇总分析预算中的其他材料费，施工过程中应充分考虑尽可能采用高效、节能、环保及有利于降低成本费用的新型复合型材料等。
机械使用费：投标施组中机械设备的型号、数量一般是采用定额中的施工方法套算出来的，与工地实际施工情况有一定差异，工作效率也所有不同，因此要测算实际将要发生的机械使用费。同时，还得计算可能发生的机械租赁费及需新购置的机械设备费的折旧费，对主要机械设备应重新核定台班使用定额。
（二）其他直接费和间接费的预测
其他直接费是指结合施组方案完成施工生产需要的有关设计和技术援助费用、施工现场材料的二次搬运费等费用，各项费用应逐项分析，细化指标合理确定。
间接费用是工程项目部为组织和管理施工生产活动所发生的费用，一般应由项目部上级机关根据施工合同要求和施组安排，以预算指标的形式合理确定。
二、确立成本控制原则
施工项目成本控制就是在实施过程中对资源的投入，施工过程及成果进行监督、检查和衡量，并采取措施确保项目成本目标的实现。成本控制的对象是工程项目，其主体则是人的管理活动，目的是合理使用人力、物力、财力，降低成本，增加效益。为此，成本控制的一般原则有：
（一）节约原则
节约就是项目施工用人力、物力和财力的节省，是成本控制的基本原则。节约绝对不是消极的限制与监督，而是要积极创造条件，要着眼于成本的事前监督、过程控制，在实施过程中经常检查是否出偏差，以优化施工方案，从提高项目的科学管理水平入手来达到节约的目的。
（二）全面控制原则
全面控制原则，即全员控制和全过程控制。
1.项目全员控制
成本控制涉及到项目组织中的所有部门、班组和员工的工作，并与每一个员工的切身利益有关，因此应充分调动每个部门、班组和每一个员工控制成本、关心成本的积极性，真正树立起全员控制的观念，彻底改变成本控制只是财务部门的事的错误观念。
2.项目全过程控制
项目成本的发生涉及到项目的整个周期，项目成本形成的全过程，从施工准备开始，经施工过程至竣工移交后到保修期结束。因此，成本控制工作要伴随项目施工的每一阶段，如在施工准备阶段制定最佳的施工方案，按照设计要求和施工规范施工，充分利用现有的资源，减少施工的成本支出，并确保工程质量，减少工程返工费和工程移交后的保修费用。工程验收移交阶段，要及时办理索赔补差等合同外价款收入结算，使工程成本自始至终处于有效控制之下。
3.目标管理原则
目标管理是管理活动的基本技术和方法。它是把计划的方针、任务、目标和措施等加以逐一分解落实。在实施目标管理的过程中，目标的设定应切实可行，越具体越好，要落实到部门、班组甚至个人；目标的责任要全面，既要有工作责任，更要有成本责任；做到责、权、利相结合，对责任部门（人）的业绩进行检查和考评兑现，保证做到奖罚分明。
4.动态控制原则
成本控制是在不断变化的环境下进行的管理活动，所以必须坚持动态控制的原则。所谓动态控制就是将工、料、机投入到施工过程中，及时收集成本发生的实际值，定期将其与目标值相比较，检查有无偏离，若无偏差，则继续进行，否则要找出具体原因，采取相应措施，确保实际成本在可控目标范围之内。
三、寻找成本控制的有效途径
降低项目成本的方法有多种，概括起来可以从组织、技术、经济、合同管理等几个方面采取措施进行控制。
（一）采取组织措施控制工程成本
首先要明确项目经理部的机构设置、人员配备和资源配置，明确各部门各层次之间职权关系的划分，项目经理部是作业管理班子，是企业法人代表委派的管理项目的工作代表人，项目结束后其职责权限自动失效，他应对委派机构的整体利益负责任，同时要协调好与业主、设计、监理、地方政府等部门之间的关系；其次要明确划分各部门各层次成本控制者的职责，防止出现项目亏损，责任不明。
（二）采取技术措施控制工程成本
采取技术措施是在施工阶段充分发挥技术人员的主观能动性，对施组中主要技术方案作必要的技术经济论证，鼓励采用新技术、新工艺、新方法，多方寻求较为经济可靠的方案，努力降低工程成本。
（三）采取经济措施控制工程成本
采取经济措施管制工程成本包括：
1. 人工费控制：要根据工程进度合理安排，从控制用工数量出发，结合实际有针对性地减少或缩短某些工序的工日消耗量，从而达降低工日消耗，控制工程成本的目的。
2. 材料费控制：一般做法是要按定额或限额领料的原则，主要做好两个方面的工作：
一是对材料用量的控制，首先是坚持按定额确定材料消耗量，实行限额领料制度；其次是改进施工技术，推广使用降低料耗的各种新技术、新工艺、新材料；再就是对工程耗用材料进行性能分析，力求用优质低价材料代替高价材料，加强周转料管理，减少毁损，延长周转次数等。
二是对材料价格进行控制，主要是由采购部门在采购中加以控制。首先对周边市场行情进行调查，在保质保量的前提下，货比三家，择优选购；其次是合理组织运输，就近购料，选用最经济的运输方式，以降低运输成本；再就是要考虑资金的时间价值，减少资金占用，合理确定进货批量与批次，尽可能降低材料储备。
3. 机械费控制：尽量减少施工中所消耗的机械台班量，通过合理的施工组织、减少不必要的机械调遣调配，提高现有机械设备的利用率和完好率，同时，加强现场设备的维修、保养工作，降低大修、经常性修理等各项费用的开支，避免不正当使用造成机械设备的毁损；加强租赁设备计划的管理，充分利用企业闲置机械资源，从不同角度降低机械台班价格。
（四）加强质量管理，严格控制返工浪费
在施工过程中，始终贯彻“百年大计质量第一”的质量方针目标，加强对质量自检人员定点、定岗、定责的管理，把对施工工序的质量自检和管理工作真正贯彻到整个施工过程中，采取防范措施，消除质量通病，做到工程一次成型，一次合格，杜绝返工浪费现象的发生，避免因不必要的人、财、物等大量的投入而加大工程成本。
（五）加强合同管理，控制工程成本
合同管理是施工企业管理的重要内容，也是降低工程成本，提高经济效益的有效途径。对上在合理工期内，要注重对合同的研究，充分利用合同条款中索赔补差等规定来千方百计维护企业利益；对下应严格材料采购、设备购置、劳务管理等合同的签订管理，严防因合同漏洞给企业带来不必要的损失。
成本是项目施工过程中各项耗费的总和。成本管理的内容具有广泛性，它贯穿于项目管理活动的全过程和每个方面。项目成本预控管理是在保证满足施工合同条款对工程工期、质量、安全、效益等目标要求的前提下，依据真实可靠的信息数据，对项目实施过程中所发生的费用，通过预测、分析、控制和考核等活动实现预定的成本目标，并尽可能地降低成本费用的一种科学的管理活动。
一、确定成本预控范围
提高项目盈利水平。首先要建立项目成本预控机制，预控的内容主要是使用科学的方法，结合中标价根据各项目的可配置资源（如施工区域自然地理特征、机械设备可利用状况能力、人力资源现状等）对项目的成本目标进行预测。通过对以下几种主要费用的预测，即可确定工、料、机及间接费的控制标准，也可确定必须在多长工期内完成该项目，才能达到对成本目标管理的预控。
（一）工、料、机费用预测
人工费：首先分析工程项目采用的人工费单价，再分析工人的工资水平及社会劳务的市场行情。根据工期及准备投入的人员数量分析该项工程合同价中人工费的多少。
材料费：材料费占工程成本的比重极大，应作为重点予以准确把握，分别对主材、地材、辅材和其他材料费进行逐项分析，重新核定材料的供应地点、购买价、运输方式及装卸费，分析定额中规定的材料规格与实际采用的材料规格的不同，对比实际采用配合比的水泥用量与定额用量的差异，汇总分析预算中的其他材料费，施工过程中应充分考虑尽可能采用高效、节能、环保及有利于降低成本费用的新型复合型材料等。
机械使用费：投标施组中机械设备的型号、数量一般是采用定额中的施工方法套算出来的，与工地实际施工情况有一定差异，工作效率也所有不同，因此要测算实际将要发生的机械使用费。同时，还得计算可能发生的机械租赁费及需新购置的机械设备费的折旧费，对主要机械设备应重新核定台班使用定额。
（二）其他直接费和间接费的预测
其他直接费是指结合施组方案完成施工生产需要的有关设计和技术援助费用、施工现场材料的二次搬运费等费用，各项费用应逐项分析，细化指标合理确定。
间接费用是工程项目部为组织和管理施工生产活动所发生的费用，一般应由项目部上级机关根据施工合同要求和施组安排，以预算指标的形式合理确定。
二、确立成本控制原则
施工项目成本控制就是在实施过程中对资源的投入，施工过程及成果进行监督、检查和衡量，并采取措施确保项目成本目标的实现。成本控制的对象是工程项目，其主体则是人的管理活动，目的是合理使用人力、物力、财力，降低成本，增加效益。为此，成本控制的一般原则有：
（一）节约原则
节约就是项目施工用人力、物力和财力的节省，是成本控制的基本原则。节约绝对不是消极的限制与监督，而是要积极创造条件，要着眼于成本的事前监督、过程控制，在实施过程中经常检查是否出偏差，以优化施工方案，从提高项目的科学管理水平入手来达到节约的目的。
（二）全面控制原则
全面控制原则，即全员控制和全过程控制。
1.项目全员控制
成本控制涉及到项目组织中的所有部门、班组和员工的工作，并与每一个员工的切身利益有关，因此应充分调动每个部门、班组和每一个员工控制成本、关心成本的积极性，真正树立起全员控制的观念，彻底改变成本控制只是财务部门的事的错误观念。
2.项目全过程控制
项目成本的发生涉及到项目的整个周期，项目成本形成的全过程，从施工准备开始，经施工过程至竣工移交后到保修期结束。因此，成本控制工作要伴随项目施工的每一阶段，如在施工准备阶段制定最佳的施工方案，按照设计要求和施工规范施工，充分利用现有的资源，减少施工的成本支出，并确保工程质量，减少工程返工费和工程移交后的保修费用。工程验收移交阶段，要及时办理索赔补差等合同外价款收入结算，使工程成本自始至终处于有效控制之下。
3.目标管理原则
目标管理是管理活动的基本技术和方法。它是把计划的方针、任务、目标和措施等加以逐一分解落实。在实施目标管理的过程中，目标的设定应切实可行，越具体越好，要落实到部门、班组甚至个人；目标的责任要全面，既要有工作责任，更要有成本责任；做到责、权、利相结合，对责任部门（人）的业绩进行检查和考评兑现，保证做到奖罚分明。
4.动态控制原则
成本控制是在不断变化的环境下进行的管理活动，所以必须坚持动态控制的原则。所谓动态控制就是将工、料、机投入到施工过程中，及时收集成本发生的实际值，定期将其与目标值相比较，检查有无偏离，若无偏差，则继续进行，否则要找出具体原因，采取相应措施，确保实际成本在可控目标范围之内。
三、寻找成本控制的有效途径
降低项目成本的方法有多种，概括起来可以从组织、技术、经济、合同管理等几个方面采取措施进行控制。
（一）采取组织措施控制工程成本
首先要明确项目经理部的机构设置、人员配备和资源配置，明确各部门各层次之间职权关系的划分，项目经理部是作业管理班子，是企业法人代表委派的管理项目的工作代表人，项目结束后其职责权限自动失效，他应对委派机构的整体利益负责任，同时要协调好与业主、设计、监理、地方政府等部门之间的关系；其次要明确划分各部门各层次成本控制者的职责，防止出现项目亏损，责任不明。
（二）采取技术措施控制工程成本
采取技术措施是在施工阶段充分发挥技术人员的主观能动性，对施组中主要技术方案作必要的技术经济论证，鼓励采用新技术、新工艺、新方法，多方寻求较为经济可靠的方案，努力降低工程成本。
（三）采取经济措施控制工程成本
采取经济措施管制工程成本包括：
1. 人工费控制：要根据工程进度合理安排，从控制用工数量出发，结合实际有针对性地减少或缩短某些工序的工日消耗量，从而达降低工日消耗，控制工程成本的目的。
2. 材料费控制：一般做法是要按定额或限额领料的原则，主要做好两个方面的工作：
一是对材料用量的控制，首先是坚持按定额确定材料消耗量，实行限额领料制度；其次是改进施工技术，推广使用降低料耗的各种新技术、新工艺、新材料；再就是对工程耗用材料进行性能分析，力求用优质低价材料代替高价材料，加强周转料管理，减少毁损，延长周转次数等。
二是对材料价格进行控制，主要是由采购部门在采购中加以控制。首先对周边市场行情进行调查，在保质保量的前提下，货比三家，择优选购；其次是合理组织运输，就近购料，选用最经济的运输方式，以降低运输成本；再就是要考虑资金的时间价值，减少资金占用，合理确定进货批量与批次，尽可能降低材料储备。
3. 机械费控制：尽量减少施工中所消耗的机械台班量，通过合理的施工组织、减少不必要的机械调遣调配，提高现有机械设备的利用率和完好率，同时，加强现场设备的维修、保养工作，降低大修、经常性修理等各项费用的开支，避免不正当使用造成机械设备的毁损；加强租赁设备计划的管理，充分利用企业闲置机械资源，从不同角度降低机械台班价格。
（四）加强质量管理，严格控制返工浪费
在施工过程中，始终贯彻“百年大计质量第一”的质量方针目标，加强对质量自检人员定点、定岗、定责的管理，把对施工工序的质量自检和管理工作真正贯彻到整个施工过程中，采取防范措施，消除质量通病，做到工程一次成型，一次合格，杜绝返工浪费现象的发生，避免因不必要的人、财、物等大量的投入而加大工程成本。
（五）加强合同管理，控制工程成本
合同管理是施工企业管理的重要内容，也是降低工程成本，提高经济效益的有效途径。对上在合理工期内，要注重对合同的研究，充分利用合同条款中索赔补差等规定来千方百计维护企业利益；对下应严格材料采购、设备购置、劳务管理等合同的签订管理，严防因合同漏洞给企业带来不必要的损失。