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随着新技术变革的深化和经济增长速度的持续变缓，中国经济结构正在经历一个持续的深层次调整过程。对于中国企业来说，这不仅意味着产品的更新换代、市场的此消彼长、资源的重建与整合，还意味着管理方式、行业成功因素和游戏规则的剧变。
而这些剧变，无疑都围绕着一个鲜明的主题：一切以顾客为核心。
以前，企业之间的竞争，更多的是在相同的业务模式下的效率的竞争。而如今的商业社会，竞争已经跨越了产品、行业和区域：传统通信运营商最大的竞争对手竟然是一个互联网企业，传统餐饮企业纷纷被一个做快销产品出身的老板震的瞠目结舌，拥有百年历史的汽车豪门们无论如何也不能接受自己正在被一个2003年才入行的门外汉威胁……
这些被广为传播的故事，都说明一个道理：经济结构调整的深层动力，是顾客需求的深刻变化，这种变化不仅表现在需求的多样化、个性化、时尚化，还表现在顾客群体的持续分化和小众化，顾客要求越来越高，越来越看重自己的消费权力，消费意志快速觉醒。顾客不在意你的模式和成本，顾客只在意自己的需求。
其实查尔斯 "汉迪和彼得 "德鲁克早已预言，未来的组织是社区化的，个体的价值将会挑战组织的力量，这些预言在以顾客为核心的今天迅速得以实现，这些“异军突起”的企业从观念、战略到组织无不体现着对顾客意志的强烈追求。这种追求直接体现为人力资源开发（HRD）的过程发生了根本的改变（如图1所示），过程的起点从顾客开始，围绕顾客重新定义产品和服务，由此产生的工作任务和相应完成这些工作任务所需要的团队，是HRD要投入资源进行的全过程支撑。
对于处于转型时期的企业来说，人才，特别是能引领和适应转型需要的人才的作用正在凸显，这就要求组织人力资源开发的目标（人才的标准）和人力资源开发的两个核心内容（职业生涯与培训）都要发生相应的变革，才能真正驱动转型。
转型时期的人才需求
组织为了在竞争中快速响应市场的需要，自然会向扁平化、社区化的方向发展，而传统中为了解决“管理跨度”问题而设立的节点岗位，必然在信息科技进步的今天面临越来越尴尬的处境。以前，企业为了获得效率的优势，倾向于对整个产业链和各个业务环节都尽量去掌控，成员的数量必然是庞大的，对“进行纯粹的管理工作”的岗位自然也有强烈的需求。
但是，当组织的设计从效率和管控的考虑转向以顾客为核心，对岗位的要求都围绕着业务展开。同时尽量的减少中间层级、尽量外包非核心环节，只做对顾客有价值的事。这就直接带来了中层管理者，尤其是精于计划与控制，但是缺乏顾客意识的中层管理者，将陷入数量减少，角色尴尬的境地，这类中层管理者的角色转型对于组织和个体都非常关键，于组织而言，这是真正激发组织机体活力，增加转型成功概率的基础（想想多少好的产品或服务的创意扼杀在组织的行政官僚流程里），于个体而言，也是管理者重新定位自己，增强职业竞争能力的必然。如何从管理控制者转变为支持性教练，能够整合组织内的知识、技能和经验，能够擅长横的协调（以前是纵的管理），通过支持和协调使大公司的优势体现到独立的一线部门中，将成为这个时期管理者的角色定位。
同时，在转型中，企业对两种人才需求更加强烈。第一种就是深度理解顾客和业务模式的领导型人才，能为企业确定方向、整合资源，并以狂热的信念鼓舞组织或团队成员去实现目标，或者能够创造一种真正授权赋能的环境，激发、鼓励重新定义顾客服务和业务模式的新想法，并给与相应的资源进行尝试。这类领导型人才，既可以位于组织的高层，也可能位于组织的基层，包括那些有远见卓识并富有激情的团队领导者。
第二种人才就是精通某一领域并能快速实现顾客需求的专业型人才，他们能帮助企业创造独一无二的产品和服务。对于产品和服务品质的极致追求都对专业型人才提出更高要求，广义的极客（Geek）精神应该是这类人才的特征：对探索和创造高度热爱投入，对跟随和人云亦云深恶痛绝；在工作中推崇化繁为简，相信设计的力量并追求产品美学和极致服务体验，因为光是提供实用的产品、服务、体验或生活形态，已经不够了，必须创作出好看、独特，或令人感动的东西才能成功。不疯魔不成活，恐怕是这类人才的个性标签，只有这样的专业型人才，才能视高压力的工作任务为激励，并在创造独一无二产品和服务中体验成就与价值。
职业通道还是职业机会
职业生涯规划和职业发展通道设计一直是人力资源开发活动的重要内容。在企业平稳发展时期，一个成功“组织人”的职业发展故事基本上可以如此概括：在职业生涯早期，他（或她）在最贴近顾客（包括内部顾客）的业务部门表现出优秀的绩效，继而成长为这一领域的专家，于是得到了提拔的机会，受命去管理更多像他一样的专业工作者；在能够驾轻就熟的掌控一个部门后，公司开始引导他（或她）在更广泛的领域培养沟通、决策等管理技能，以便在轮岗到一个新的领域时，还能带领陌生的业务和人员创造出色的绩效；当花费十几年乃至数十年的时间熟悉了各个区域、各种业务和职能部门，也对战略、组织、领导、文化甚至公司政治都有了亲身的体会，他（或她）便获得了进入高层管理者的团队甚至从CEO手中继承衣钵的资格。
如今，当企业在同等业务规模下，从数万人变成数十人，从数十种业务和产品变成一两种核心产品，个人的职业发展故事又将如何改写？
如果员工具有天才般的业务能力，企业是否愿意非要让他腾出一部分精力去练习如何掌控他人？或者，当天才的薪资、股权和地位并不亚于企业高管，他是否还有“往上爬”的动力？再或者，做到企业的高管与创立自己的公司，哪一个更容易？亦或，即使有在职业通道上继续前行的动机，扁平化的组织，带来职业通道的职位减少，而前面正当盛年的高阶管理者，使得短时间内职业晋升的概率降低，组织又如何满足年轻人的职业发展需要呢？
我们可以看到，当“往上爬”到专职管理者既不再是一个好差事又是如此的艰难，传统的职业通道正在丧失其吸引力，专家与创业者之间不再需要专业管理者这个必经之路。 因此，从人力资源开发的角度看，职业发展通道设计恐怕要让位于职业机会挖掘与提供的工作了。如何在转型时期的组织内分析各类工作任务，挖掘整理形成各种职业机会，并寻找愿意抓住机会的组织成员，提供资源帮助他（或她）实现职业机会中的工作。人力资源开发者要将这些职业机会形象具体地展示给组织成员，它将不再是梯子形状（即使实行多条职业公司通道，也不能脱离梯子的特征），而是按照机会的性质（而不是职能和专业）所形成的各类池塘，有创新类的，有创业类的，有拓展类的，有精益类的，组织成员按照自己的兴趣选择不同的池塘中的职业机会。这些机会类型，更是一种行动类型，反映出组织成员对某类活动的兴趣和投入。
当然，未来的企业仍然要考虑领导者的接续问题，但选拔的途径与逻辑可能是颠覆性的，从管理资历与岗位经历积累转变为机会积累，企业应该根据当下企业所面临环境挑战所需要采取的主要行动类型，根据优秀的组织成员在相应这些职业机会当中的表现和积累，选择可以担当领导重任的接班人。
培训如何助力转型
作为人力资源开发活动的另一个主要内容——培训，在企业转型时面临的挑战更大，在资源紧张的情况下，企业是否还愿意为人才投资，从被动的应对转型的企业来说，削减培训投入是最常见的选择。但对于主动转型的组织来说，大批量引入外部人才固然是一种选择，但是通过培训促使企业内现有人才与转型要求更为匹配，也是一条风险更低的途径。
助力转型的要求，会使培训从理念、内容到方法，都会发生显著的变化。具体来说，有以下四种变化。
从职能到全局
工业时代和信息时代需要专业和专才，正因为如此，分析式的思维成为培训课程体系设计的主流，但随着环境的变化，化零为整的整合能力日益受到重视。今日竞争中，那些能够综合──综观大趋势、跨越樊篱、结合独立元素成为了新好产品的能力。
而从专业人才到领导人才，未来最大的区别不在管理技能上，而是在全局意识上。当一个优秀的产品经理深刻的认识到产品、业务与顾客价值之间的关系，他便完全可以成为这个业务的领袖，如微信业务的张小龙。因此，如何促进整合和全局意识，成为培训或领导力开发的重点。
从经验传承到经验挑战
传统的培训，是成功经验的传承。如果过去的成功在今天都被颠覆，那这种经验传承是否还有价值，是否会出现那悲怆的“我们没做错什么，但是不知道为什么，我们却失败了”的感慨呢？
转型时期，“忘记”可能更为重要，忘记传统的行业区隔、忘记传统的管理模式甚至忘记那些舒服的习以为常的风格。但仅仅忘记还是不够的，挑战经验更有价值，以企业自身的经验作为命题，让参与者进行挑战，谁是我们已经成功的商业模式的Deal Breaker（破坏游戏规则的人）？成功经验的隐藏假设是什么？是否已经发生变化？
这些挑战经验的问题，对培训参与者造成极大的压力，逼着他们从舒适区（Comfort Zone）中走出来，但是这样，才能使组织成员为不确定性、为变革，为企业可能进行的各种转型做好准备。
从知识技能传授到理念思维激荡
原来在各种类型的人才培训中，新概念、新知识、新理论、新技能是吸引参与者的重要内容，但是在转型期，更重要的内容应该经营理念与管理思维方式的分享与激荡，以及这些新的思维方式带来了管理者决策和经营行动的何种变化。跨界学习，建立组织成员的交叉索引（cross indexing）能力，既迫切又可行。许多传统行业的巨头纷纷邀请新兴行业或商业模式中的活跃者到自己企业为管理者传道，乍一看似乎没有行业相关性和借鉴的价值，但是恰恰是这种看似“不靠谱”的跨界，才真正触动了管理者的大脑，真正体会到另类思维方式和经营模式的妙处所在。
从培训到行动
互联网思维的一大特征就是产品迭代开发，快速试错，因为可供借鉴的实践理论还未出现，而市场的变化又瞬息万变，从自己的经验中学习，不再是昂贵而愚蠢的做法了。
从这个意义上讲，转型时期的培训是一种资源的支持，支持员工有更多的试错机会，唯一的要求，是每一次尝试都要进行认真的检验和总结。
这就要求培训的设计导向更多的是解决问题导向，行动学习也应成为培训的主要形式。带着实践中的问题参加培训，并设计相应的解决方案，在组织的支持下大胆尝试，无论结果是成功还是失败，这都是培训投资的收益。其实这种变化也要求对于培训投资的评估机制发生变化，培训中的感知评价不再重要，更为重要的是实践中问题的解决或者行为的改善，最终当然是转型目标的实现。
本文阐述的转型期HRD新范式的特征和与旧范式的比较可以归纳为图3。
业务转型之难，毋庸置疑。关键时期，组织转型、管理转型、人才转型乃至人力资源管理的转型也是重中之重。在剧变的时期，企业的人才需求来的既迫切又变化多端，在奋力引进人才之外，企业原有的人才开发职能如何支撑业务转型的需要，既是组织管理者和人力资源管理者不能回避的问题，更是人力资源管理凸显“战略合作伙伴”地位的真正价值所在。
而这些剧变，无疑都围绕着一个鲜明的主题：一切以顾客为核心。
以前，企业之间的竞争，更多的是在相同的业务模式下的效率的竞争。而如今的商业社会，竞争已经跨越了产品、行业和区域：传统通信运营商最大的竞争对手竟然是一个互联网企业，传统餐饮企业纷纷被一个做快销产品出身的老板震的瞠目结舌，拥有百年历史的汽车豪门们无论如何也不能接受自己正在被一个2003年才入行的门外汉威胁……
这些被广为传播的故事，都说明一个道理：经济结构调整的深层动力，是顾客需求的深刻变化，这种变化不仅表现在需求的多样化、个性化、时尚化，还表现在顾客群体的持续分化和小众化，顾客要求越来越高，越来越看重自己的消费权力，消费意志快速觉醒。顾客不在意你的模式和成本，顾客只在意自己的需求。
其实查尔斯 "汉迪和彼得 "德鲁克早已预言，未来的组织是社区化的，个体的价值将会挑战组织的力量，这些预言在以顾客为核心的今天迅速得以实现，这些“异军突起”的企业从观念、战略到组织无不体现着对顾客意志的强烈追求。这种追求直接体现为人力资源开发（HRD）的过程发生了根本的改变（如图1所示），过程的起点从顾客开始，围绕顾客重新定义产品和服务，由此产生的工作任务和相应完成这些工作任务所需要的团队，是HRD要投入资源进行的全过程支撑。
对于处于转型时期的企业来说，人才，特别是能引领和适应转型需要的人才的作用正在凸显，这就要求组织人力资源开发的目标（人才的标准）和人力资源开发的两个核心内容（职业生涯与培训）都要发生相应的变革，才能真正驱动转型。
转型时期的人才需求
组织为了在竞争中快速响应市场的需要，自然会向扁平化、社区化的方向发展，而传统中为了解决“管理跨度”问题而设立的节点岗位，必然在信息科技进步的今天面临越来越尴尬的处境。以前，企业为了获得效率的优势，倾向于对整个产业链和各个业务环节都尽量去掌控，成员的数量必然是庞大的，对“进行纯粹的管理工作”的岗位自然也有强烈的需求。
但是，当组织的设计从效率和管控的考虑转向以顾客为核心，对岗位的要求都围绕着业务展开。同时尽量的减少中间层级、尽量外包非核心环节，只做对顾客有价值的事。这就直接带来了中层管理者，尤其是精于计划与控制，但是缺乏顾客意识的中层管理者，将陷入数量减少，角色尴尬的境地，这类中层管理者的角色转型对于组织和个体都非常关键，于组织而言，这是真正激发组织机体活力，增加转型成功概率的基础（想想多少好的产品或服务的创意扼杀在组织的行政官僚流程里），于个体而言，也是管理者重新定位自己，增强职业竞争能力的必然。如何从管理控制者转变为支持性教练，能够整合组织内的知识、技能和经验，能够擅长横的协调（以前是纵的管理），通过支持和协调使大公司的优势体现到独立的一线部门中，将成为这个时期管理者的角色定位。
同时，在转型中，企业对两种人才需求更加强烈。第一种就是深度理解顾客和业务模式的领导型人才，能为企业确定方向、整合资源，并以狂热的信念鼓舞组织或团队成员去实现目标，或者能够创造一种真正授权赋能的环境，激发、鼓励重新定义顾客服务和业务模式的新想法，并给与相应的资源进行尝试。这类领导型人才，既可以位于组织的高层，也可能位于组织的基层，包括那些有远见卓识并富有激情的团队领导者。
第二种人才就是精通某一领域并能快速实现顾客需求的专业型人才，他们能帮助企业创造独一无二的产品和服务。对于产品和服务品质的极致追求都对专业型人才提出更高要求，广义的极客（Geek）精神应该是这类人才的特征：对探索和创造高度热爱投入，对跟随和人云亦云深恶痛绝；在工作中推崇化繁为简，相信设计的力量并追求产品美学和极致服务体验，因为光是提供实用的产品、服务、体验或生活形态，已经不够了，必须创作出好看、独特，或令人感动的东西才能成功。不疯魔不成活，恐怕是这类人才的个性标签，只有这样的专业型人才，才能视高压力的工作任务为激励，并在创造独一无二产品和服务中体验成就与价值。
职业通道还是职业机会
职业生涯规划和职业发展通道设计一直是人力资源开发活动的重要内容。在企业平稳发展时期，一个成功“组织人”的职业发展故事基本上可以如此概括：在职业生涯早期，他（或她）在最贴近顾客（包括内部顾客）的业务部门表现出优秀的绩效，继而成长为这一领域的专家，于是得到了提拔的机会，受命去管理更多像他一样的专业工作者；在能够驾轻就熟的掌控一个部门后，公司开始引导他（或她）在更广泛的领域培养沟通、决策等管理技能，以便在轮岗到一个新的领域时，还能带领陌生的业务和人员创造出色的绩效；当花费十几年乃至数十年的时间熟悉了各个区域、各种业务和职能部门，也对战略、组织、领导、文化甚至公司政治都有了亲身的体会，他（或她）便获得了进入高层管理者的团队甚至从CEO手中继承衣钵的资格。
如今，当企业在同等业务规模下，从数万人变成数十人，从数十种业务和产品变成一两种核心产品，个人的职业发展故事又将如何改写？
如果员工具有天才般的业务能力，企业是否愿意非要让他腾出一部分精力去练习如何掌控他人？或者，当天才的薪资、股权和地位并不亚于企业高管，他是否还有“往上爬”的动力？再或者，做到企业的高管与创立自己的公司，哪一个更容易？亦或，即使有在职业通道上继续前行的动机，扁平化的组织，带来职业通道的职位减少，而前面正当盛年的高阶管理者，使得短时间内职业晋升的概率降低，组织又如何满足年轻人的职业发展需要呢？
我们可以看到，当“往上爬”到专职管理者既不再是一个好差事又是如此的艰难，传统的职业通道正在丧失其吸引力，专家与创业者之间不再需要专业管理者这个必经之路。 因此，从人力资源开发的角度看，职业发展通道设计恐怕要让位于职业机会挖掘与提供的工作了。如何在转型时期的组织内分析各类工作任务，挖掘整理形成各种职业机会，并寻找愿意抓住机会的组织成员，提供资源帮助他（或她）实现职业机会中的工作。人力资源开发者要将这些职业机会形象具体地展示给组织成员，它将不再是梯子形状（即使实行多条职业公司通道，也不能脱离梯子的特征），而是按照机会的性质（而不是职能和专业）所形成的各类池塘，有创新类的，有创业类的，有拓展类的，有精益类的，组织成员按照自己的兴趣选择不同的池塘中的职业机会。这些机会类型，更是一种行动类型，反映出组织成员对某类活动的兴趣和投入。
当然，未来的企业仍然要考虑领导者的接续问题，但选拔的途径与逻辑可能是颠覆性的，从管理资历与岗位经历积累转变为机会积累，企业应该根据当下企业所面临环境挑战所需要采取的主要行动类型，根据优秀的组织成员在相应这些职业机会当中的表现和积累，选择可以担当领导重任的接班人。
培训如何助力转型
作为人力资源开发活动的另一个主要内容——培训，在企业转型时面临的挑战更大，在资源紧张的情况下，企业是否还愿意为人才投资，从被动的应对转型的企业来说，削减培训投入是最常见的选择。但对于主动转型的组织来说，大批量引入外部人才固然是一种选择，但是通过培训促使企业内现有人才与转型要求更为匹配，也是一条风险更低的途径。
助力转型的要求，会使培训从理念、内容到方法，都会发生显著的变化。具体来说，有以下四种变化。
从职能到全局
工业时代和信息时代需要专业和专才，正因为如此，分析式的思维成为培训课程体系设计的主流，但随着环境的变化，化零为整的整合能力日益受到重视。今日竞争中，那些能够综合──综观大趋势、跨越樊篱、结合独立元素成为了新好产品的能力。
而从专业人才到领导人才，未来最大的区别不在管理技能上，而是在全局意识上。当一个优秀的产品经理深刻的认识到产品、业务与顾客价值之间的关系，他便完全可以成为这个业务的领袖，如微信业务的张小龙。因此，如何促进整合和全局意识，成为培训或领导力开发的重点。
从经验传承到经验挑战
传统的培训，是成功经验的传承。如果过去的成功在今天都被颠覆，那这种经验传承是否还有价值，是否会出现那悲怆的“我们没做错什么，但是不知道为什么，我们却失败了”的感慨呢？
转型时期，“忘记”可能更为重要，忘记传统的行业区隔、忘记传统的管理模式甚至忘记那些舒服的习以为常的风格。但仅仅忘记还是不够的，挑战经验更有价值，以企业自身的经验作为命题，让参与者进行挑战，谁是我们已经成功的商业模式的Deal Breaker（破坏游戏规则的人）？成功经验的隐藏假设是什么？是否已经发生变化？
这些挑战经验的问题，对培训参与者造成极大的压力，逼着他们从舒适区（Comfort Zone）中走出来，但是这样，才能使组织成员为不确定性、为变革，为企业可能进行的各种转型做好准备。
从知识技能传授到理念思维激荡
原来在各种类型的人才培训中，新概念、新知识、新理论、新技能是吸引参与者的重要内容，但是在转型期，更重要的内容应该经营理念与管理思维方式的分享与激荡，以及这些新的思维方式带来了管理者决策和经营行动的何种变化。跨界学习，建立组织成员的交叉索引（cross indexing）能力，既迫切又可行。许多传统行业的巨头纷纷邀请新兴行业或商业模式中的活跃者到自己企业为管理者传道，乍一看似乎没有行业相关性和借鉴的价值，但是恰恰是这种看似“不靠谱”的跨界，才真正触动了管理者的大脑，真正体会到另类思维方式和经营模式的妙处所在。
从培训到行动
互联网思维的一大特征就是产品迭代开发，快速试错，因为可供借鉴的实践理论还未出现，而市场的变化又瞬息万变，从自己的经验中学习，不再是昂贵而愚蠢的做法了。
从这个意义上讲，转型时期的培训是一种资源的支持，支持员工有更多的试错机会，唯一的要求，是每一次尝试都要进行认真的检验和总结。
这就要求培训的设计导向更多的是解决问题导向，行动学习也应成为培训的主要形式。带着实践中的问题参加培训，并设计相应的解决方案，在组织的支持下大胆尝试，无论结果是成功还是失败，这都是培训投资的收益。其实这种变化也要求对于培训投资的评估机制发生变化，培训中的感知评价不再重要，更为重要的是实践中问题的解决或者行为的改善，最终当然是转型目标的实现。
本文阐述的转型期HRD新范式的特征和与旧范式的比较可以归纳为图3。
业务转型之难，毋庸置疑。关键时期，组织转型、管理转型、人才转型乃至人力资源管理的转型也是重中之重。在剧变的时期，企业的人才需求来的既迫切又变化多端，在奋力引进人才之外，企业原有的人才开发职能如何支撑业务转型的需要，既是组织管理者和人力资源管理者不能回避的问题，更是人力资源管理凸显“战略合作伙伴”地位的真正价值所在。