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前不久发生的中兴被“断粮”、华为被调查事件，与决策特别是战略决策相关。中兴与华为的不同宿命，其根源是多方位的，但最核心的就是企业家的战略决策能力。那么，如何判断战略决策的强与弱呢？
“弱智”的决策从何而来
强大的决策智慧能建立企业的强基因，从而在更高等级的竞争中获胜，或立于不败之地。“弱智”的决策则会惹来天灾人祸。我的研究发现，最典型的惹祸当数以下三个方面：
决策目的惹祸 决策的目的不仅仅是让公司快速获利，而是要增强公司的愿景和使命，验证公司存在的真正理由。企业决策者通常犯的错，是将战略决策表达为向公众展示的口号，或向员工洗脑的规划，实际的决策行动根本不符合公司愿景目标。
比如，“做通信行业的领导者”是非常不错的愿景和目标，要成为业界领导者，至少必须拥有创造前沿技术的能力。但如果公司没有巨大投入、没有吸引顶尖人才、没有钻研的行动，就会导致决策目的不纯。任正非挖牛人成立了2012实验室，仅2016年的研发投入就高达764亿元（110亿美元），此外向世界一流公司IBM学习也投入了上亿元，这都是与愿景目标一致的战略决策。这里所表现出的决策智慧，就是将资源部署到“卡脖子”的尖端科技研发上，从而才能在行动上建立与目标一致的竞争力和商业强基因。
决策效果惹祸 决策的效果，必须通过部署长期战略目标和具体经营目标，用来加强公司的愿景使命。也就是说，日常决策和经营成果必须是战略目标成果的一部分，或者是接近成就的进步。决策者通常犯的错是战略决策说一套，目标执行走另一套。
比如，战略规划决定了要靠技术驱动的产品增加营收，实际执行时，公司收入的增长却来自房地产，或低端加工，因为技术产品难做。时间长了，就变成另一个与战略决策不同的路径依赖，完全偏离公司的初心。中兴的命运，或多或少是将路径走弯，被卡了脖子。
决策方法惹祸 战略决策必须是科学决策，涉及全景预见、全面分析、全局判断、全程监控、智慧选择，不但要求决策者能善用博弈论、决策树等传统的方法，而且还需要决策者深刻理解正在爆炸的新兴技术，如人工智能——因为它是历史上少有的、改变人类规则和命运的新技术，也是新方法。
大多数企业家善于用直觉、经验作决策，只有少数企业家真正使用科学方法作战略决策。没有科学方法，企业家最容易犯的错误就是将战略决策当成普通决策。尤其是在看不清、道不明、缺信息、无视野的条件下作战略决策，最容易犯“在错误方向上努力”的大错，或者容易犯“有愿望无能力”的错误。将重大的战略决策下降为普通决策的行为，久而久之，形成不了科学的决策习惯和方法。
战略决策如何沦为普通决策
战略决策与普通决策有本质区别（具体见表1）。但大多数企业家、创业者已经习惯将战略决策当成普通决策来作，导致让企业掉进战略陷阱。
我们拿第一项“可逆的决策”与“不可逆的决策”来举例。公司日程经营中大多数事项，如组织架构、招聘员工、制定员工规则、发展多少客户等都是前者。但如果公司要在进入大众消费品与砍掉政府业务之间选择，就是一种不可逆转的战略决策。
例如，华为在做不做芯片这件事上，做了不可逆转的战略决策；相反，中兴在这个事上，为竞争对手留下了卡脖子的可逆转机会。华为的“管道战略”也是一种典型的不可逆转的战略决策。任正非曾经这么打比喻，假设数据流量的管道会变粗，就能建个诺亚方舟把我们救一救。他说，如果真的像太平洋一样粗，华为就押对宝了。网上还广为流传任正非的这段话：这个世界上完蛋的公司很多，北电就是押宝押错了。中国的小网通也是押错宝了，押早了。小网通刚死，宽带就来了。任正非说的押对、押不对，既是指战略决策的不确定性，更是指战略决策的不可逆转性。
因此，不可逆转的战略决策是非常难作的，戰略驱动的顶尖企业必须使用科学方式作决策。
再例如，普通决策之“基于直觉对局部有影响的决策”与战略决策之“完全控制全局选择的决策”的关系，取决于一个决策者在视野、能力、魄力、知识、才华等方面的功夫。这好比一个人在山脚下、山中腰和山顶上，看到的世界是不一样的。如果你在山脚下，可能只看得见山寨技术，非常对你的胃口，不需要作太多的学习和研究，就将它当成了山顶上的一切。结果，你的战略决策事实上是直觉对局部影响的普通决策，选择了全局中最没有价值的局部，引领公司进入错误的航线。
如何拥有顶尖的战略决策智慧？
战略认知重塑，是企业家、创业者升级战略决策智慧的首要任务。最有效的战略认知重塑，可以从以下三个维度的拷问与评估开始：
第一，我的战略决策是不是基于全球视野？
没有全球视野，就等于没有全局观，你的决策就是一知半解或者残缺不全的。全球视野是一种至高等级的“认知”，所谓的无知者无畏，最终只会有勇无谋。
全球视野的最基本认知，包括决策者或决策团队是否拥有国际经验和知识。中国企业就算不出国门，也早已经是全球的一部分，因为你家门前全部是一流世界能力的企业和人才。马云说过，全球化是一种视野，国际化是一种能力。一旦视野狭隘，就不可能有超强的能力。
任正非的智慧之处，就在于过去30年，让华为一直谦虚地、全面学习西方公司管理，学英国的制度、美国的创新、日本的精益、德国的规范，学IBM的创新，学亚马逊的平台等等。因为华为不断拓宽的全球视野，才能智慧地决策公司、打造国际化的强基因，才有今天在世界的一席之地，获得与全球一流对手博弈的空间。
第二，我的战略决策是不是深谙竞争规则？
我在《下一步：中国企业全球化路径》一书中研究发现，上百年的西方市场与30多年的中国市场对比，前者是基于规则和法律的系统市场，而后者是基于机会和政策的碎片市场。世界500强三百多年的先导者，早就制定了各种竞争规则，包括WTO、知识产权337、301条款等，后来者要想创造新标准、制定新规则，首先必须懂规则。你若不遵守规则，别人就不和你玩了。中兴就是触犯了别人的规则而导致被严重处罚。 例如，在知识产权规则方面，美国的任何一项专利技术几乎都有上百年的专利伞，盘根错节，仅仅专利搜索一项工作，通常都得靠博士专业背景的专家才能摸得到头绪。也因此，专利诉讼已经形成一个产业，一大批专门靠诉讼获利的公司，全天候的工作就是在世界各地寻找可以起诉的对象（一般找上市公司，因为有支付能力）。而大多数情况下，被起诉也并非因为真正偷了别人的IP，而是很多技术都有相关性、重叠性。
我个人作为美国法庭专家见证人，出庭见过一些中国上市公司因不懂规则被起诉，不得不支付高昂的应诉费而面临破产。你可以看成是打压，但我非常认同任正非的观点，严格的知识保护制度，实际上是我们自己的需要，而不是别人用来打压我们的手段。因为，不保护，谁都没有创新发明的冲动，又哪来的创造发明呢？
在美国及世界主流市场，不单是知识产权规则，包括反垄断等规则，都已成为全球竞争的游戏规则，是一流企业部署进攻与防御的重要战略决策依据。不深谙规则就会被动挨打。
第三，我的战略决策是不是紧跟未来技术？
人类史上，少数几个时间段是技术发明颠覆性地改变世界。人工智能是史无前例的人类认知革命，包括商业认知革命。感知方面，有语音、图像交互方案；传输方面，有网络通信技术从2G到5G的解决方案；在存储、处理、决策三件事上，用算法、大数据、机器学习等技术，将思考分析——计算逻辑——判断决策——经验知识形成闭环，不断升级智慧；在执行方面，有App、机器人等，都可以代替或延展人类能力。这是提升人类的战略决策智慧的最大机会。
过去13个月，我对上千名企业家和创业者提过同一个问题：“假设你的企业今天价值（估值）1亿元人民币，从1亿元增长到10亿元，你认为有多少因素将施加影响？”结果平均回答不超过20个因素。我正在研究的基于人工智能算法系统的AI未来之眼系统，已经洞察到700多个因素，且能找到数据之间的因果关系和路径。这是人工智能超越人类五感局限、拥有超级决策能力的典型实例，而绝不是唯一的。人工智能的爆发，正在改变世界，改变我们是谁、我们如何做事、如何决策的方式。
香港DKL风投公司请人开发了一个叫VITAL（瓦投）的人工智能AI董事。DKL风投专注于投资医疗健康领域，瓦投AI董事在董事会有几个特点：与其他董事会成员一样，拥有投票权；为董事会提供投资大数据；其他成员会根据它的预判再作判断；在它最擅长的老年医疗领域，具有专业优先权，角色相当于董事会主席。基于算法的AI决策系统，不吃不喝，不受情绪干扰，能在几秒钟内分析、判断、预测千万级以上的全球海量数据，知晓百万级以上的因果关系。通过界面交互系统，助力决策者获得全球視野。可见，AI作为新劳动力和新生产资料，正在影响经济和商业逻辑发生根本改变，这对传统的战略决策认知是颠覆性的。
“未来已来”，不应该是一句时髦的口号。本质上，今天的任何一项战略决策，已经决定了未来结果。也就是说，今天在芯片技术上领先的公司，如高通，在第一天决定做芯片时，就已经领先了；今天在人工智能语音技术领先的企业，如科大讯飞，18年前决定做AI语音的那一天就已经领先了；同样，今天中兴的宿命，也在一开始的战略决策中注定了。决策者不想将半山腰当成最顶峰，不想将门前自留地当成海洋，就要作自我战略认知变革，获得战略决策智慧。
“弱智”的决策从何而来
强大的决策智慧能建立企业的强基因，从而在更高等级的竞争中获胜，或立于不败之地。“弱智”的决策则会惹来天灾人祸。我的研究发现，最典型的惹祸当数以下三个方面：
决策目的惹祸 决策的目的不仅仅是让公司快速获利，而是要增强公司的愿景和使命，验证公司存在的真正理由。企业决策者通常犯的错，是将战略决策表达为向公众展示的口号，或向员工洗脑的规划，实际的决策行动根本不符合公司愿景目标。
比如，“做通信行业的领导者”是非常不错的愿景和目标，要成为业界领导者，至少必须拥有创造前沿技术的能力。但如果公司没有巨大投入、没有吸引顶尖人才、没有钻研的行动，就会导致决策目的不纯。任正非挖牛人成立了2012实验室，仅2016年的研发投入就高达764亿元（110亿美元），此外向世界一流公司IBM学习也投入了上亿元，这都是与愿景目标一致的战略决策。这里所表现出的决策智慧，就是将资源部署到“卡脖子”的尖端科技研发上，从而才能在行动上建立与目标一致的竞争力和商业强基因。
决策效果惹祸 决策的效果，必须通过部署长期战略目标和具体经营目标，用来加强公司的愿景使命。也就是说，日常决策和经营成果必须是战略目标成果的一部分，或者是接近成就的进步。决策者通常犯的错是战略决策说一套，目标执行走另一套。
比如，战略规划决定了要靠技术驱动的产品增加营收，实际执行时，公司收入的增长却来自房地产，或低端加工，因为技术产品难做。时间长了，就变成另一个与战略决策不同的路径依赖，完全偏离公司的初心。中兴的命运，或多或少是将路径走弯，被卡了脖子。
决策方法惹祸 战略决策必须是科学决策，涉及全景预见、全面分析、全局判断、全程监控、智慧选择，不但要求决策者能善用博弈论、决策树等传统的方法，而且还需要决策者深刻理解正在爆炸的新兴技术，如人工智能——因为它是历史上少有的、改变人类规则和命运的新技术，也是新方法。
大多数企业家善于用直觉、经验作决策，只有少数企业家真正使用科学方法作战略决策。没有科学方法，企业家最容易犯的错误就是将战略决策当成普通决策。尤其是在看不清、道不明、缺信息、无视野的条件下作战略决策，最容易犯“在错误方向上努力”的大错，或者容易犯“有愿望无能力”的错误。将重大的战略决策下降为普通决策的行为，久而久之，形成不了科学的决策习惯和方法。
战略决策如何沦为普通决策
战略决策与普通决策有本质区别（具体见表1）。但大多数企业家、创业者已经习惯将战略决策当成普通决策来作，导致让企业掉进战略陷阱。
我们拿第一项“可逆的决策”与“不可逆的决策”来举例。公司日程经营中大多数事项，如组织架构、招聘员工、制定员工规则、发展多少客户等都是前者。但如果公司要在进入大众消费品与砍掉政府业务之间选择，就是一种不可逆转的战略决策。
例如，华为在做不做芯片这件事上，做了不可逆转的战略决策；相反，中兴在这个事上，为竞争对手留下了卡脖子的可逆转机会。华为的“管道战略”也是一种典型的不可逆转的战略决策。任正非曾经这么打比喻，假设数据流量的管道会变粗，就能建个诺亚方舟把我们救一救。他说，如果真的像太平洋一样粗，华为就押对宝了。网上还广为流传任正非的这段话：这个世界上完蛋的公司很多，北电就是押宝押错了。中国的小网通也是押错宝了，押早了。小网通刚死，宽带就来了。任正非说的押对、押不对，既是指战略决策的不确定性，更是指战略决策的不可逆转性。
因此，不可逆转的战略决策是非常难作的，戰略驱动的顶尖企业必须使用科学方式作决策。
再例如，普通决策之“基于直觉对局部有影响的决策”与战略决策之“完全控制全局选择的决策”的关系，取决于一个决策者在视野、能力、魄力、知识、才华等方面的功夫。这好比一个人在山脚下、山中腰和山顶上，看到的世界是不一样的。如果你在山脚下，可能只看得见山寨技术，非常对你的胃口，不需要作太多的学习和研究，就将它当成了山顶上的一切。结果，你的战略决策事实上是直觉对局部影响的普通决策，选择了全局中最没有价值的局部，引领公司进入错误的航线。
如何拥有顶尖的战略决策智慧？
战略认知重塑，是企业家、创业者升级战略决策智慧的首要任务。最有效的战略认知重塑，可以从以下三个维度的拷问与评估开始：
第一，我的战略决策是不是基于全球视野？
没有全球视野，就等于没有全局观，你的决策就是一知半解或者残缺不全的。全球视野是一种至高等级的“认知”，所谓的无知者无畏，最终只会有勇无谋。
全球视野的最基本认知，包括决策者或决策团队是否拥有国际经验和知识。中国企业就算不出国门，也早已经是全球的一部分，因为你家门前全部是一流世界能力的企业和人才。马云说过，全球化是一种视野，国际化是一种能力。一旦视野狭隘，就不可能有超强的能力。
任正非的智慧之处，就在于过去30年，让华为一直谦虚地、全面学习西方公司管理，学英国的制度、美国的创新、日本的精益、德国的规范，学IBM的创新，学亚马逊的平台等等。因为华为不断拓宽的全球视野，才能智慧地决策公司、打造国际化的强基因，才有今天在世界的一席之地，获得与全球一流对手博弈的空间。
第二，我的战略决策是不是深谙竞争规则？
我在《下一步：中国企业全球化路径》一书中研究发现，上百年的西方市场与30多年的中国市场对比，前者是基于规则和法律的系统市场，而后者是基于机会和政策的碎片市场。世界500强三百多年的先导者，早就制定了各种竞争规则，包括WTO、知识产权337、301条款等，后来者要想创造新标准、制定新规则，首先必须懂规则。你若不遵守规则，别人就不和你玩了。中兴就是触犯了别人的规则而导致被严重处罚。 例如，在知识产权规则方面，美国的任何一项专利技术几乎都有上百年的专利伞，盘根错节，仅仅专利搜索一项工作，通常都得靠博士专业背景的专家才能摸得到头绪。也因此，专利诉讼已经形成一个产业，一大批专门靠诉讼获利的公司，全天候的工作就是在世界各地寻找可以起诉的对象（一般找上市公司，因为有支付能力）。而大多数情况下，被起诉也并非因为真正偷了别人的IP，而是很多技术都有相关性、重叠性。
我个人作为美国法庭专家见证人，出庭见过一些中国上市公司因不懂规则被起诉，不得不支付高昂的应诉费而面临破产。你可以看成是打压，但我非常认同任正非的观点，严格的知识保护制度，实际上是我们自己的需要，而不是别人用来打压我们的手段。因为，不保护，谁都没有创新发明的冲动，又哪来的创造发明呢？
在美国及世界主流市场，不单是知识产权规则，包括反垄断等规则，都已成为全球竞争的游戏规则，是一流企业部署进攻与防御的重要战略决策依据。不深谙规则就会被动挨打。
第三，我的战略决策是不是紧跟未来技术？
人类史上，少数几个时间段是技术发明颠覆性地改变世界。人工智能是史无前例的人类认知革命，包括商业认知革命。感知方面，有语音、图像交互方案；传输方面，有网络通信技术从2G到5G的解决方案；在存储、处理、决策三件事上，用算法、大数据、机器学习等技术，将思考分析——计算逻辑——判断决策——经验知识形成闭环，不断升级智慧；在执行方面，有App、机器人等，都可以代替或延展人类能力。这是提升人类的战略决策智慧的最大机会。
过去13个月，我对上千名企业家和创业者提过同一个问题：“假设你的企业今天价值（估值）1亿元人民币，从1亿元增长到10亿元，你认为有多少因素将施加影响？”结果平均回答不超过20个因素。我正在研究的基于人工智能算法系统的AI未来之眼系统，已经洞察到700多个因素，且能找到数据之间的因果关系和路径。这是人工智能超越人类五感局限、拥有超级决策能力的典型实例，而绝不是唯一的。人工智能的爆发，正在改变世界，改变我们是谁、我们如何做事、如何决策的方式。
香港DKL风投公司请人开发了一个叫VITAL（瓦投）的人工智能AI董事。DKL风投专注于投资医疗健康领域，瓦投AI董事在董事会有几个特点：与其他董事会成员一样，拥有投票权；为董事会提供投资大数据；其他成员会根据它的预判再作判断；在它最擅长的老年医疗领域，具有专业优先权，角色相当于董事会主席。基于算法的AI决策系统，不吃不喝，不受情绪干扰，能在几秒钟内分析、判断、预测千万级以上的全球海量数据，知晓百万级以上的因果关系。通过界面交互系统，助力决策者获得全球視野。可见，AI作为新劳动力和新生产资料，正在影响经济和商业逻辑发生根本改变，这对传统的战略决策认知是颠覆性的。
“未来已来”，不应该是一句时髦的口号。本质上，今天的任何一项战略决策，已经决定了未来结果。也就是说，今天在芯片技术上领先的公司，如高通，在第一天决定做芯片时，就已经领先了；今天在人工智能语音技术领先的企业，如科大讯飞，18年前决定做AI语音的那一天就已经领先了；同样，今天中兴的宿命，也在一开始的战略决策中注定了。决策者不想将半山腰当成最顶峰，不想将门前自留地当成海洋，就要作自我战略认知变革，获得战略决策智慧。