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领导力该转型了
彼得·德鲁克曾说，过去的领导者只要“会教导，会沟通”就可以了，而未来的领导者更要“善于聆听，善于发现员工的潜能”——他的预言真的应验了。过去“会教导，会沟通”的领导者在面对越来越多的“80后”员工时，已经开始显得束手无策，而当身边充满着各种不确定的因素时，领导者该做而且必须做的，就是迅速适应环境、做出改变。美国《创业家》杂志在2009年曾对一千余名的中小企业高层主管进行的调查结果显示，有89％的受访者认为企业转型的压力在过去的一年里大大增加，70％的企业需要在未来六个月内启动转型计划，66％的企业急需制订转型计划。
那么，如何做到快速转型呢?大家的共识是，一定要通过更密切的合作、更有效的沟通、更具价值导向的决策、更系统的评估机制、更全面的效益指标来实现。这些结论对个人或企业是否有可借鉴之处呢?对比一些传统的领导管理模式，看看我们到底需要改变什么。
●家长式领导型
创业者难免会成为企业的精神领袖，日子久了，有些企业就变成了老板的“一言堂”，创业初期这种领导方式可能非常有效，但当企业的规模逐渐扩大，中层管理者越来越多，而每次决策时，员工却依然会说，老板怎么说?还是听他的吧。
●军队式领导型
军队式的领导管理模式侧重执行力，要求员工有目标、有效率。许多领导力的培训都以这种类型为主，如销售、生产、客服岗位，都要求严格遵守操作流程，但这种管理模式却可能忽略了员工潜能的发展。
●批评与赞赏型
批评与赞赏是东西方文化最大的差异。东方文化提倡谦虚，所以更倾向于使用“负向”教导，表现出来的是“批评式”的激励，更严厉的则是采取“教训法”，这种文化也自然渗透到了一些本土企业中。纵使员工已经很出色，老总认为员工总有改善提高的空间，还是要在鸡蛋里挑出几根骨头。西方文化恰恰相反，采用“正向”激励方式，找出员工的优点、强项，然后再大大地夸奖番，让员工对自己更有信心。
领导力的新时代
有一类领导者，他们非常优秀，也拥有众多的追随者。他们期望掌声、名声、被肯定、被接纳——就像前面的那几种类型那样，他们属于“领导力1.0”时代的领导者。还有一类是愿意培育更多接班人的领导者，他们愿意让更多人才获得能力的提升，乐于看到更多的人才超越自己——他们是“领导力2.0”时代的领导者。
有人愿意站在“大树底下”乘凉，也有人愿意站在“巨人的肩膀上”获得成功。那么现在的员工到底是愿意在“大树”下做事，还是愿意在“巨人”的组织里工作呢?
“1.0时代”的领导者，他们的工作重心是将员工培养成“专才，这也是一般企业较为普遍采取的人才培育策略。对于“能力强，动力强”的员工，企业会为他们安排个人导师帮助他们，了解个人目标，释放潜能；针对“能力强，动力弱”的员工，让导师来帮助他们调动个人激情；对于“能力弱，动力强”的员工，先给予培训教导；至于“能力弱，动力弱”的人，则是不适合企业的员工。
但是只通过培训，提高员工的技能是远远不够的。根据英国人力发展协会的一项调查，只靠“培训”来提高员工技能，只能达成30％的效果，但如果是“培训”加上“教练和追踪”该比例会增加到88％。领导者的价值在于如何与其他同伴共同工作，一起达成团队的目标。这是“1.0时代”的领导无法做到的。“2.0时代”的领导者，更专注于如何培养出更多的事业接班人，或是“复制”出更多的领导者。这个时代特征的领导者通常会扮演四种主要角色，发挥不同的作用。
●导师：新人来到新岗位，先由领导者“带进门”，让新员工尽快融入到新的工作环境中，并逐渐适应和接受企业文化，掌握基本的工作技能等。
●教练：员工熟悉或顺手后，领导者要提供“培训加教练”的服务，发现新员工的潜能，调动他们的工作激情，发挥他们技术专长，让他们有机会更上一层楼。
●首席代表：发现员工有能力可以独当一面时，领导者应该创造机会让其大显身手，提供一切资源支持他们。此时，领导者仍然要提供必要的协助，并且还应该替员工承担一定的责任风险。
●伙伴：当员工各方面的经验、能力都趋向成熟时，他们就有机会成为子公司的负责人，也可能是某个业务单元的主管。此时，领导者就应该以事业伙伴的角色，协助他们取得更大的成功。
目标领导比目标管理更重要
眼下，许多企业都实施目标管理，但绝大多数管理者却误读了目标管理的目的。其实，目标管理的落脚点不只是在管理，而更重要的是为企业提供一种机制，这种机制可以激发员工的工作激情，让员工充分参与到企业的决策中来，让员工以做“事业”的心态，将本职工作做到最好。
通常，企业都会强调三个主要目标：一个是团队的目标，一个是团队成员(个人)的工作目标，一个是员工的个人生活目标。当过度的强调某个目标时，在达成任务目标后，很可能会迷失其他目标。有一个故事正反映出这一问题：一个员工工作非常努力，圆满地完成了团队及个人的工作目标。别人问他为什么这么努力?他说，我必须努力工作才能负担得起离婚赡养费。别人又问，那你为什么会离婚呢?他说，妻子总是抱怨我太专注于工作了。这可能是个冷笑话，但不难看出，他虽然达成了团队的目标和个人的工作目标，但是却迷失了个人的生活目标。有些人年轻时重事业，升职了，加薪了，但是却失去了健康，甚至失去了家庭。而我所提倡的“目标领导(LBO)”，是将旧有的目标管理(MBO)揉进个人责任应担当的成分。我常鼓励员工将LBO的思路用到团队经营，也用在个人的工作及私人生活上。
在1994年，英特尔中国销售团队刚刚成立时，企业文化及使命是“共同来建立中国的计算机行业”，我们吸引了一批认同这一使命的年轻人，我看到了许多的员工不只是在为客户提供技术支持(这是我们的企业职责)，同时也为客户提供行业经营及市场管理的相关培训。记得有一年春节，一批员工放弃了春节假期到客户企业做培训，这就是LBO的精神的体现。我也常喜欢在周末去公司走走，不是去加班，而是到办公室里去看看那些加班的员工，我要对他们说声“谢谢”，这就是一个目标领导者应该做到的事。
在很多行业，特别是服务业，员工们不得不在周末或在夜晚牺牲与家人相处的时间，到工作岗位来为企业及顾客提供服务。与其用管理手段来强化管理效益，不如以LBO的领导模式，以感激与真诚的态度来对待他们，让员工体验本职工作的意义，使他们愿意积极参与并承担责任，以做主人的心态开展工作。
彼得·德鲁克曾说，过去的领导者只要“会教导，会沟通”就可以了，而未来的领导者更要“善于聆听，善于发现员工的潜能”——他的预言真的应验了。过去“会教导，会沟通”的领导者在面对越来越多的“80后”员工时，已经开始显得束手无策，而当身边充满着各种不确定的因素时，领导者该做而且必须做的，就是迅速适应环境、做出改变。美国《创业家》杂志在2009年曾对一千余名的中小企业高层主管进行的调查结果显示，有89％的受访者认为企业转型的压力在过去的一年里大大增加，70％的企业需要在未来六个月内启动转型计划，66％的企业急需制订转型计划。
那么，如何做到快速转型呢?大家的共识是，一定要通过更密切的合作、更有效的沟通、更具价值导向的决策、更系统的评估机制、更全面的效益指标来实现。这些结论对个人或企业是否有可借鉴之处呢?对比一些传统的领导管理模式，看看我们到底需要改变什么。
●家长式领导型
创业者难免会成为企业的精神领袖，日子久了，有些企业就变成了老板的“一言堂”，创业初期这种领导方式可能非常有效，但当企业的规模逐渐扩大，中层管理者越来越多，而每次决策时，员工却依然会说，老板怎么说?还是听他的吧。
●军队式领导型
军队式的领导管理模式侧重执行力，要求员工有目标、有效率。许多领导力的培训都以这种类型为主，如销售、生产、客服岗位，都要求严格遵守操作流程，但这种管理模式却可能忽略了员工潜能的发展。
●批评与赞赏型
批评与赞赏是东西方文化最大的差异。东方文化提倡谦虚，所以更倾向于使用“负向”教导，表现出来的是“批评式”的激励，更严厉的则是采取“教训法”，这种文化也自然渗透到了一些本土企业中。纵使员工已经很出色，老总认为员工总有改善提高的空间，还是要在鸡蛋里挑出几根骨头。西方文化恰恰相反，采用“正向”激励方式，找出员工的优点、强项，然后再大大地夸奖番，让员工对自己更有信心。
领导力的新时代
有一类领导者，他们非常优秀，也拥有众多的追随者。他们期望掌声、名声、被肯定、被接纳——就像前面的那几种类型那样，他们属于“领导力1.0”时代的领导者。还有一类是愿意培育更多接班人的领导者，他们愿意让更多人才获得能力的提升，乐于看到更多的人才超越自己——他们是“领导力2.0”时代的领导者。
有人愿意站在“大树底下”乘凉，也有人愿意站在“巨人的肩膀上”获得成功。那么现在的员工到底是愿意在“大树”下做事，还是愿意在“巨人”的组织里工作呢?
“1.0时代”的领导者，他们的工作重心是将员工培养成“专才，这也是一般企业较为普遍采取的人才培育策略。对于“能力强，动力强”的员工，企业会为他们安排个人导师帮助他们，了解个人目标，释放潜能；针对“能力强，动力弱”的员工，让导师来帮助他们调动个人激情；对于“能力弱，动力强”的员工，先给予培训教导；至于“能力弱，动力弱”的人，则是不适合企业的员工。
但是只通过培训，提高员工的技能是远远不够的。根据英国人力发展协会的一项调查，只靠“培训”来提高员工技能，只能达成30％的效果，但如果是“培训”加上“教练和追踪”该比例会增加到88％。领导者的价值在于如何与其他同伴共同工作，一起达成团队的目标。这是“1.0时代”的领导无法做到的。“2.0时代”的领导者，更专注于如何培养出更多的事业接班人，或是“复制”出更多的领导者。这个时代特征的领导者通常会扮演四种主要角色，发挥不同的作用。
●导师：新人来到新岗位，先由领导者“带进门”，让新员工尽快融入到新的工作环境中，并逐渐适应和接受企业文化，掌握基本的工作技能等。
●教练：员工熟悉或顺手后，领导者要提供“培训加教练”的服务，发现新员工的潜能，调动他们的工作激情，发挥他们技术专长，让他们有机会更上一层楼。
●首席代表：发现员工有能力可以独当一面时，领导者应该创造机会让其大显身手，提供一切资源支持他们。此时，领导者仍然要提供必要的协助，并且还应该替员工承担一定的责任风险。
●伙伴：当员工各方面的经验、能力都趋向成熟时，他们就有机会成为子公司的负责人，也可能是某个业务单元的主管。此时，领导者就应该以事业伙伴的角色，协助他们取得更大的成功。
目标领导比目标管理更重要
眼下，许多企业都实施目标管理，但绝大多数管理者却误读了目标管理的目的。其实，目标管理的落脚点不只是在管理，而更重要的是为企业提供一种机制，这种机制可以激发员工的工作激情，让员工充分参与到企业的决策中来，让员工以做“事业”的心态，将本职工作做到最好。
通常，企业都会强调三个主要目标：一个是团队的目标，一个是团队成员(个人)的工作目标，一个是员工的个人生活目标。当过度的强调某个目标时，在达成任务目标后，很可能会迷失其他目标。有一个故事正反映出这一问题：一个员工工作非常努力，圆满地完成了团队及个人的工作目标。别人问他为什么这么努力?他说，我必须努力工作才能负担得起离婚赡养费。别人又问，那你为什么会离婚呢?他说，妻子总是抱怨我太专注于工作了。这可能是个冷笑话，但不难看出，他虽然达成了团队的目标和个人的工作目标，但是却迷失了个人的生活目标。有些人年轻时重事业，升职了，加薪了，但是却失去了健康，甚至失去了家庭。而我所提倡的“目标领导(LBO)”，是将旧有的目标管理(MBO)揉进个人责任应担当的成分。我常鼓励员工将LBO的思路用到团队经营，也用在个人的工作及私人生活上。
在1994年，英特尔中国销售团队刚刚成立时，企业文化及使命是“共同来建立中国的计算机行业”，我们吸引了一批认同这一使命的年轻人，我看到了许多的员工不只是在为客户提供技术支持(这是我们的企业职责)，同时也为客户提供行业经营及市场管理的相关培训。记得有一年春节，一批员工放弃了春节假期到客户企业做培训，这就是LBO的精神的体现。我也常喜欢在周末去公司走走，不是去加班，而是到办公室里去看看那些加班的员工，我要对他们说声“谢谢”，这就是一个目标领导者应该做到的事。
在很多行业，特别是服务业，员工们不得不在周末或在夜晚牺牲与家人相处的时间，到工作岗位来为企业及顾客提供服务。与其用管理手段来强化管理效益，不如以LBO的领导模式，以感激与真诚的态度来对待他们，让员工体验本职工作的意义，使他们愿意积极参与并承担责任，以做主人的心态开展工作。