【摘 要】围绕企業整体发展战略，依据特高压电网发展规划，实施“项目经理能力提升计划”。按照统筹规划、超前储备、科学配置的原则，培养复合型、应用型高级电网工程管理人才，建设一支规模适当、结构合理、素质优良、能够攻坚克难、科学组织工程实施的项目经理人才队伍，其中还要有少量能够承担国际工程管理的项目经理。
　　【关键词】项目经理；能力提升；举措
　　一、能力建设目标及重点提升方向
　　项目经理能力建设重点是：提升项目经理对现场项目部整个项目管理团队整体实力的整合和现场管控能力。
　　项目经理能力提升方向是：完善四类知识结构，强化五项综合素质，提升六大核心能力。
　　1、完善四类知识结构
　　——电力系统、高电压技术领域专业理论基础
　　——电力工程项目现场管理经验
　　——现代项目管理的知识体系，掌握项目综合管理（项目时间管理、项目成本管理、项目质量管理、项目人力资源管理、项目沟通管理、项目风险管理和项目采购管理）的知识。具备一定英语会话、阅读能力。
　　——工程管理所涉及的法律、经济知识
　　2、强化五项综合素质
　　——强烈的事业心、责任感和进取精神
　　——超前的创新意识
　　——大局意识与奉献精神
　　——良好的职业道德与团队精神
　　——健康的体魄、充沛的精力
　　3、提升六大核心能力
　　——组织协调能力
　　——沟通和谈判能力
　　——应对突发问题和解决矛盾冲突的能力
　　——队伍建设和领导能力
　　——技术创新能力
　　——知识更新能力与学习能力
　　二、能力提升实施重点计划
　　（一）理论知识培养
　　1、学习企业项目管理工作的规章与工作流程
　　每年举办1-2期基建标准化管理体系、工作流程以及最新的技术规范与规程的培训，确保每一名项目经理与项目管理人员均接受了轮训。
　　2、电网建设专业技术知识培训
　　每年举办1-2次电网专题技术知识培训与研讨，做到项目经理专业技术知识的及时更新。
　　3、现代项目管理知识培养
　　结合企业人员和工程实际，落实企业人力资源规划，每年选拔1-2名具有一定实践经验和培养潜力的项目经理，参加项目管理、工程管理知识进修及在职学历学位教育，学习系统化的现代项目管理知识。
　　4、借鉴国际经验
　　积极创造条件，为企业优秀项目经理提供更多的参加国际交流学习和参与科研、学术研讨的机会，不断开阔他们的视野。
　　5、相关知识的培训
　　组织项目经理参加与项目管理有关的法律、合同管理、技经知识、财务知识和英语等专业的培训，丰富项目经理的知识结构。
　　（二）结合实践强化岗位培训与技术交流
　　1、在项目管理实践中发挥“传帮带”作用
　　在由经验丰富的项目经理承担的项目中，配备1～2名备用项目经理，如调入企业时间较短的项目管理人员，在项目管理中充当项目经理的助手，或者由备用项目经理作为项目的第二承担人，在项目经理的帮助下，促使备用项目经理尽快成长起来，早日独立承担项目。
　　2、建立项目经理联系会议制度
　　按季度为周期，在企业范围内建立定期的项目经理联系会议制度，由各业主项目部牵头轮流组织。可结合企业安全检查等专项活动，组织项目经理到各项目部交流学习。鼓励项目经理开展多元化的项目内部的团队活动，一方面可以在团队活动中建立彼此之间的信任，及时解决项目管理工作中产生的各种问题，增加项目成员之间的凝聚力；另一方面，进行信息沟通，对项目管理情况进行总结，提出问题，分析问题，集思广益，共同解决问题，共同提高项目人员解决实际问题的能力。
　　企业创造条件组建跨项目间的科技攻关与管理创新团队，由项目经理自行申报立项，企业给予经费支持，开展技术创新与管理创新相关的课题研究。
　　3、组织项目经理经验报告会
　　在企业负责建设管理的各个项目之间、各工程建设部之间，每年组织一次项目经理经验报告会。开展有关项目管理的方法、技能和技术的交流，学习成功的经验，吸取失败的教训，实现企业范围内项目管理经验的共享。每年组织出版项目管理经验成果集，挖掘推广项目管理中的亮点与特色。
　　4、创造条件实现企业外部交流
　　建立与科研机构、设计单位的学习交流机制，定期选送项目管理人才到特高压试验基地开展技术培训和交流，有组织地选送青年人才到特高压建设一线和试验示范工程中实践锻炼；邀请设计单位专家到企业举办相关业务培训班，系统讲授电网知识。
　　（三）强化职业资格培训
　　建立项目经理职业资格准入制度，大力加强职业资格培训，力争通过三年时间，经过统一培训，企业全部项目经理均具备国家认可的电力工程专业技术职务及项目经理资质，其中特高压工程的项目经理应具备高级专业技术职务及一级项目经理、注册一级建造师资质。鼓励项目经理通过PMP 认证与IPMP认证。
　　（四）鼓励项目管理人才积极进行自我开发
　　引入先进的能力素质测评体系，组织对项目经理进行一次管理胜任力的综合测评，有针对性地进行项目管理人员职业生涯的规划与培训计划的设计。通过潜能评价、讨论会等形式帮助员工进行职业生涯的设计，鼓励员工积极进行自我开发，最大限度地发掘潜能，不断提升自身能力素质，成为企业发展所需的人才。
　　三、能力建设与培训计划实施保障
　　（一）规划人才成长路径，构建职业发展通道
　　结合项目管理人才成长规律和职业生涯发展规划，构建项目经理职业发展双通道，进行管理职务与技术职称双通道管理。建立明晰的发展方向与目标，提供充足的发展空间。完善一至五级项目经理等级评定制度，适时建立首席项目经理管理制度，建立滚动调整、晋级机制，在企业内部为项目管理人员提供不断发展的空间。健全完善项目经理评聘结合的管理机制，确定不同级别项目管理人员的任职资格与待遇标准，使项目管理人员的劳动、贡献与其应享受的待遇相称。
　　建立内部人员统筹使用机制，打破人才部门所有的限制，让项目管理人员在企业范围内流动起来，充分发挥企业内部人才的效用；改革项目经理选拔使用方式，在新开工项目中推行公开竞聘与竞争上岗。
　　（二）完善激励约束机制
　　对项目管理人员，建立基于项目管理成果的奖惩制。对于工期、安全、质量、环保方面突出或技术创新的项目，对项目管理人员给予一定的物质奖励。在安全风险抵押的基础上，增设质量创优奖和管理创新奖，项目经理及项目成员按照贡献比例分配奖励；对达不到管理目标要求的，项目管理人员相应地也要承担不同责任。
　　健全考核评估体系。在绩效考核体系设计中，要根据以上奖惩要求综合考虑，注重评价的全面性，同时突出重点；考核指标体系的定量标准应考虑项目从开工到完工验收的整个过程，既重视结果又重视过程，与项目的进程控制结合起来。对项目经理的激励可结合职业发展规划进行，对于优秀项目经理可选择给予培训鼓励、岗位提升、及其他奖励方式等。