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早几年，流传在消费品行业的一句话——得渠道者得天下——就足以证明经销商的重要性。然而，2004～2006这3年，表面波澜不惊，内里沧海桑田，经销商处在不断掠夺渠道的生产商和不断变本加厉的零售商之间，艰难地求着生存和发展。
上游生产商：渠道的掠夺者
1．重点零售客户被厂家直营
零售客户成长到一定规模之后，厂家便从经销商手中夺取重点零售客户的服务权，自己直营。
2004～2006年，厂家直营已经从全球联采的国际性零售商，如家乐福、沃尔玛、麦德隆、易初莲花，慢慢扩散到国内一些门店数、覆盖地区和销售额都达到一定规模的零售商，如：乐购、好又多、世纪联华、家世界、大润发等。厂家直营的零售商越来越多，经销商产生销售和利润的资源就越来越少。
2．区域越分越细
现在的大经销商大多经历过上世纪90年代以来作省级代理甚至数省总代理的历程，但厂家想把市场做细做好，区域划分就越来越细，经销商从几个省的代理变为一个省的代理，再变成一个城市的代理……很多厂家已经在大多数地级城市，甚至县级城市，设立了和自己直接交易的经销商。经销商的市场区域范围越缩越小。
3．利润空间越来越小
厂家的触角越伸越长，单个经销商的影响力就越来越微弱。厂家一步步更改着和经销商的交易条款，不知不觉中留给经销商的利润空间已经很小，从曾经的50％下降到20％、15％、10％，现在很多已变为个位数，很多快销品甚至把利润空间下降到1％-1．5％，如可口可乐、箭牌。
4．厂家直接操作的环节越来越多
除了以上动作，厂家对于经销商目前服务的渠道仍然不放心，原本完全交给经销商操作的渠道，厂家开始慢慢地渗入自己的销售人员，一点点地进入操作环节，大到经销商和零售商合同的签订，重要的促销活动谈判，小到商店的订单掌控，门店商品陈列的维护，厂家销售人员都已完全介入，经销商完全丧失了对渠道的控制，沦为物流配送商。
下游零售商：变本加厉的索取者
连锁零售商已经习惯向供应商索取更多的资源和条件，来加速自己的成长。作为供应商之一的直营生产商，有品牌和强大的资源做后盾，零售商投鼠忌器，不敢太过造次，只好将手伸向相对弱小的经销商。
1．账期延长，或变相延长
这直接体现在合同上，或变相体现在结款流程中。有的零售商明文规定：和经销商签订的年度合同中有关账期部分，每年都必须延长15天。有时经销商拿着合同，也无法按期结款，因为零售商在结款流程上设置了种种困难，让经销商要么结不出款，要么实际结款时间比合同签订的时间总要晚上那么15～30天，甚至2～3个月。严峻的账期问题使得经销商的资金周转周期越来越长，资金安全越来越恶化。
2．零售商的苛捐杂税名目越来越多
除了销售商品获取正常利润外，苛捐杂税是零售商更安全、更稳定的利润来源。现在零售商开新店都不用花自己的钱，全是供应商出的。这部分供应商基本上以经销商为主。零售商收取苛捐杂税基本上是强制性的——在经销商结款时，一次性扣除。这使得经销商原本微薄的利润更加稀少，盈利水平愈发雪上加霜。
3．来自于零售商的风险越来越大
零售商之间的竞争也日趋白热化，在部分城市里，已经达到了麦当劳和肯德基竞争的地步。这给零售商带来了生存危机，大小零售商倒闭的不计其数。一位资深经销商感言：在一个城市里，每天都有新超市开业，每天也都有老超市倒闭。新超市开业总要送未来才能收回货款的货，老超市倒闭也总要去要过去应该收回的钱。
对生产商：提升自己，多觅源头
1．专业化发展
现在厂家对经销商的能力要求，不再像5～10年前那样高度注重经销商的网络覆盖能力和业务能力，而更关注经销商的仓储管理、物流配送以及资金管理能力。厂家眼里完美的经销商就是要地方有地方，有车有车，要钱的时候还有钱。经销商必须在这些方面成为专家，向专业化物流配送方面发展，同时具有专业化的资金管理水平。
2．多元化的品牌组合
经销商不可能百分百满足一个厂家在不同发展阶段的不同需要，跟不上，难免会被淘汰出局。只做一个厂家的一个品牌，或依赖度过高，经销商的风险就太大。所以经销商一定要谋求多元化的品牌组合，让主打品牌大于三个，发展才有多点支撑，一个忽然倒塌，也不至于乱了大局。但经销商运作的品牌也不宜过多，过多则会分散注意力，还是要根据自己的实力设定上限。
对零售商：借力打力，量力而行
1．利用厂家资源
经销商完全依赖自身的力量和零售商博弈，肯定被动挨打，成本高昂。经销商应利用品牌厂家的资源，借力打力，共同对抗零售商。
2．合理评估自身实力与风险
目前业内沸沸扬扬的家世界事件中，被套牢货款的供应商中十有八九都是经销商。为什么?
第一，把零售商作为直营客户的厂家有着严格的财务制度，来自零售商的资金风险达到一定程度后，厂家会停止合作，并采取严厉而有效的手段。而经销商在财务风险控制方面相对松散，经不住零售商的威胁利诱。
第二，经销商没有实事求是地评估自身的实力与抗风险能力。
因此，加强对自身实力的评估，发展与自身实力相匹配的业务，同时制定严格的风险预防制度，才能在风险来临时做出有效的预防和补救。
上游生产商：渠道的掠夺者
1．重点零售客户被厂家直营
零售客户成长到一定规模之后，厂家便从经销商手中夺取重点零售客户的服务权，自己直营。
2004～2006年，厂家直营已经从全球联采的国际性零售商，如家乐福、沃尔玛、麦德隆、易初莲花，慢慢扩散到国内一些门店数、覆盖地区和销售额都达到一定规模的零售商，如：乐购、好又多、世纪联华、家世界、大润发等。厂家直营的零售商越来越多，经销商产生销售和利润的资源就越来越少。
2．区域越分越细
现在的大经销商大多经历过上世纪90年代以来作省级代理甚至数省总代理的历程，但厂家想把市场做细做好，区域划分就越来越细，经销商从几个省的代理变为一个省的代理，再变成一个城市的代理……很多厂家已经在大多数地级城市，甚至县级城市，设立了和自己直接交易的经销商。经销商的市场区域范围越缩越小。
3．利润空间越来越小
厂家的触角越伸越长，单个经销商的影响力就越来越微弱。厂家一步步更改着和经销商的交易条款，不知不觉中留给经销商的利润空间已经很小，从曾经的50％下降到20％、15％、10％，现在很多已变为个位数，很多快销品甚至把利润空间下降到1％-1．5％，如可口可乐、箭牌。
4．厂家直接操作的环节越来越多
除了以上动作，厂家对于经销商目前服务的渠道仍然不放心，原本完全交给经销商操作的渠道，厂家开始慢慢地渗入自己的销售人员，一点点地进入操作环节，大到经销商和零售商合同的签订，重要的促销活动谈判，小到商店的订单掌控，门店商品陈列的维护，厂家销售人员都已完全介入，经销商完全丧失了对渠道的控制，沦为物流配送商。
下游零售商：变本加厉的索取者
连锁零售商已经习惯向供应商索取更多的资源和条件，来加速自己的成长。作为供应商之一的直营生产商，有品牌和强大的资源做后盾，零售商投鼠忌器，不敢太过造次，只好将手伸向相对弱小的经销商。
1．账期延长，或变相延长
这直接体现在合同上，或变相体现在结款流程中。有的零售商明文规定：和经销商签订的年度合同中有关账期部分，每年都必须延长15天。有时经销商拿着合同，也无法按期结款，因为零售商在结款流程上设置了种种困难，让经销商要么结不出款，要么实际结款时间比合同签订的时间总要晚上那么15～30天，甚至2～3个月。严峻的账期问题使得经销商的资金周转周期越来越长，资金安全越来越恶化。
2．零售商的苛捐杂税名目越来越多
除了销售商品获取正常利润外，苛捐杂税是零售商更安全、更稳定的利润来源。现在零售商开新店都不用花自己的钱，全是供应商出的。这部分供应商基本上以经销商为主。零售商收取苛捐杂税基本上是强制性的——在经销商结款时，一次性扣除。这使得经销商原本微薄的利润更加稀少，盈利水平愈发雪上加霜。
3．来自于零售商的风险越来越大
零售商之间的竞争也日趋白热化，在部分城市里，已经达到了麦当劳和肯德基竞争的地步。这给零售商带来了生存危机，大小零售商倒闭的不计其数。一位资深经销商感言：在一个城市里，每天都有新超市开业，每天也都有老超市倒闭。新超市开业总要送未来才能收回货款的货，老超市倒闭也总要去要过去应该收回的钱。
对生产商：提升自己，多觅源头
1．专业化发展
现在厂家对经销商的能力要求，不再像5～10年前那样高度注重经销商的网络覆盖能力和业务能力，而更关注经销商的仓储管理、物流配送以及资金管理能力。厂家眼里完美的经销商就是要地方有地方，有车有车，要钱的时候还有钱。经销商必须在这些方面成为专家，向专业化物流配送方面发展，同时具有专业化的资金管理水平。
2．多元化的品牌组合
经销商不可能百分百满足一个厂家在不同发展阶段的不同需要，跟不上，难免会被淘汰出局。只做一个厂家的一个品牌，或依赖度过高，经销商的风险就太大。所以经销商一定要谋求多元化的品牌组合，让主打品牌大于三个，发展才有多点支撑，一个忽然倒塌，也不至于乱了大局。但经销商运作的品牌也不宜过多，过多则会分散注意力，还是要根据自己的实力设定上限。
对零售商：借力打力，量力而行
1．利用厂家资源
经销商完全依赖自身的力量和零售商博弈，肯定被动挨打，成本高昂。经销商应利用品牌厂家的资源，借力打力，共同对抗零售商。
2．合理评估自身实力与风险
目前业内沸沸扬扬的家世界事件中，被套牢货款的供应商中十有八九都是经销商。为什么?
第一，把零售商作为直营客户的厂家有着严格的财务制度，来自零售商的资金风险达到一定程度后，厂家会停止合作，并采取严厉而有效的手段。而经销商在财务风险控制方面相对松散，经不住零售商的威胁利诱。
第二，经销商没有实事求是地评估自身的实力与抗风险能力。
因此，加强对自身实力的评估，发展与自身实力相匹配的业务，同时制定严格的风险预防制度，才能在风险来临时做出有效的预防和补救。