关于企业转型的故事，顺商已经听过很多。“不改变企业是等死，改变企业是找死”，依旧是令所有准备转型的企业家难以释怀的诅咒。事实上，有一些先知先觉的顺德企业家早已悄然行动，尝试从制造业向金融业、房地产等行业转型。经过这些年来的市场检验，这些早期转型的顺商们，转型的结果究竟如何7个中酸甜苦辣，难以详尽。有成功者，也一定有失败者。转型是一门实打实的技术活，不仅要转得早，还要转得巧，更要转得让同行啧啧称好。本期盈峰控股系列报道之二，从盈峰控股转型中的四大关键词说起。
　　
　　关键词一：产融结合
　　
　　“产融结合”这个在中国当下十分时髦的企业发展路径，正在被越来越多的顺德企业所重视并付诸于实践。
　　纵观欧美、日韩等国产融结合的历程，大致可以分为金融资本主导型和产业资本主导型两种模式。金融资本主导型一般是由银行资本发起，由金融资本向产业资本渗透，用银行资本控制工业资本，实现二者融合性成长，例如日本富士财团等。而产业资本主导型则是在产业资本旗下，把部分资本由产业转到金融机构，形成强大的金融核心，用金融获利来反哺产业，例如美国通用汽车集团等。
　　回顾产融结合在中国的发展历程，不难发现，政府监管部门在此方面的政策几经变化：从亚洲金融危机后明令禁止，到前几年默许，再到当前监管部门明确表示支持。至此，国家鼓励产融结合的政策环境才逐渐宽松。尽管中国市场经济中的各种资金形态，已越来越具备资本的特征，并形成了少数初步具有实力的金融机构，如中国国际信托公司、平安保险、招商银行等。但是，由于我国银行业改革严重滞后，中国产业资本最先成熟这一特征，决定了我国产融结合的发动者不是金融资本，而是产业资本。
　　盈峰控股起步于1994年成立的顺德现代实业有限公司。创业之初，盈峰主要是通过小家电OEM生产获利。在十余年的资本累积过程中，盈峰越来越意识到OEM的低盈利不能维持企业的可持续发展。严酷的事实让他们必须做出选择：是继续维持OEM生产，获取越来越低的利润，还是走另外一条完全不同的发展道路?
　　经过深思熟虑，他们选择了收购兼并的方式，涉足电子控制器、铜加工等新技术、新材料领域，在提高企业获利能力的同时，实现企业的横向扩张。2004年，盈峰并购了佛山威奇电工材料有限公司，涉足漆包线产业；同年，合资成立佛山盈峰粉末冶金科技有限公司，进入粉末冶金产业；2006年，盈峰并购了国内风机行业唯一的上市公司——浙江上风高科，进入风机产业。
　　此时，盈峰通过并购的方式，实现了他们的第一次转型升级。
　　直接投资进入金融行业，是目前国内企业实现产融结合的主要途径。2007年3月，盈峰控股成立了深圳市合赢投资管理有限公司，涉足证券投资；次月，大手笔收购国内赫赫有名的第三大资金管理公司易方达基金25％股权，成为易方达基金四大股东之一。去年9月，盈峰创投在深圳正式挂牌成立，盈峰高调进入私募股权投资领域；同年，盈峰收购长沙贝贝熊公司、无锡阳光亲子公司，全面进入孕婴童用品零售连锁行业。
　　至此，盈峰控股已经从单一的OEM生产，发展到如今集实业、金融、零售于一体，形成“金融+实业”的产业组合，实现了产业资本与金融资本的完美结合。盈峰完成这个华丽转身，用了四年多的时间，但他们为此所做的准备则长达十年之久。据盈峰控股相关负责人透露，盈峰控股目前正在寻求新的产业投资领域，今年将会择机进入一到两个新产业。4月8日，中国企业家调查系统发布的《中国企业经营者成长与发展专题调查报告》中指出：虽然企业家推动产融结合的意愿比较强烈，但近半数的企业家在政策允许时仍止步于结合，其首要原因是与企业的专业化战略不一致；同时，企业家能力和人才储备不足也是阻碍民营企业进行产融结合的重要原因。
　　盈峰之所以走上產融结合之路，一是基于近几年国内资本市场的日益活跃；二是基于总裁何剑锋的企业经营理念。何剑锋早在十年前就将盈峰定位为投资控股型企业集团。一个投资控股型企业的良性运作，必须要将产业资本和金融资本结合起来，这样既掌握实业之优势，又可借助资本之力量。与顺德其他从事金融资本的企业不同，盈峰是基于自身产业发展的基础上实施资本运作，把金融资本投入到能够实现产业集群效应和能够带来最大回报的投资领域，而不是背离产业发展的简单的财务操作。纵观国内产融结合较好的几家大企业，无一不是走这样一条发展之路。
　　联想控股近几年来几次调整了产业布局。目前，联想控股包含三大业务模块，即核心运营资产、资产管理、联想之星(孵化器投资)。其中，核心运营资产包括IT板块、房地产板块、现代服务业板块、化工新材料板块、农业板块；资产管理包括风险投资基金(Legend capital)、私募股权基金(弘毅投资)、少数股权投资、天使投资。据相关介绍，弘毅投资已募集资金300多亿，投资企业40多家。联想控股投资领域包括从产品概念(天使投资)、到产品早期(风险投资)、到产品成熟期(股权投资)、最后到核心产业投资的全过程。
　　复星国际的业务更是覆盖医药、地产、商业、文化、金融、钢铁、矿业、资产管理(即PE股权投资)等，各业务板块都进入国内前10强，其中资产管理规模已经达200亿。复星集团董事长郭广昌曾表示，复星看好金融服务业，也在积极寻求在此领域的投资机会。集团二号人物梁信军也于去年底向媒体透露：复星计划斥资20亿美元，用于收购金融服务企业。虽然没有透露具体的收购目标，也没有详细的时间推进表，但20亿美元的豪气足以窥见复星进军这一行业的决心。
　　盈峰控股相关负责人一直在强调，虽然盈峰在顺德是产融结合最早的实践者和成功者，但比起国内在此领域做得好的联想控股、复星国际等企业，他们还有许多要学习的地方。作为产融结合的后来者，年轻的盈峰控股将把目标始终放在国内外优秀企业身上，把他们作为自己的标杆，盈峰未来的目标远不止于此。
　　
　　关键词二：投资管控模式
　　
　　2008年，对盈峰而言是一个值得纪念的年份。那年9月，“广东盈峰集团有限公司”正式更名为“广东盈峰投资控股集团有限公司”，去年11月再次更名为“盈峰投资控股集团有限公司”。企业名称的变化表明盈峰开始由经营管控型集团向投资管控型集团的转型。
　　何谓经营管控?何谓投资管控?按盈峰控股的解释：经营管控型企业，较多参与子公司的经营过程，管控较细：而投资管控型企业，强调的是投资功能，并不参与子公司的经营过程；另外，经营管控型企业总部只是管理机构，总部的职责是对子公司或事业部的监管。因此，此类总部不能上市。而投资管控型企业总部，本身就是业务主体，可以从事投资业务。因 此，这类总部可以整体上市。
　　更名容易，但更改企业经营内容却不是一件容易的事。盈峰控股更名至今已近3年，经历了转型过程中的“阵痛”
　　盈峰控股首先遇到的问题是人力资源问题。由经营型公司向投资控股型公司的转变，要求集团职能部门从过去直接管理子公司，转变到现在从外部监控子公司。这种转变不仅体现在管理方式上，而且还体现在组织架构、部门职能以及业务流程的改变上。特别是对监管者的能力要求更高。如果监管者不比被监管者高明，那么这种监管是乏力的，甚至是无效的。犹如猫抓老鼠，如果老鼠比猫聪明，那么猫永远都抓不住老鼠，除非老鼠睡着了。这种改变不可能一夜之间完成，它需要一个渐进的转变过程。
　　选择投资管控模式的盈峰，无疑选择了打一场持久战，其中，他们还要承担转型过程中可能带来的效益下滑的风险。纵观今日顺德，为什么转型成功的企业少之又少，其原因就在于企业缺少转型的基本条件：第一是企业要有相当的综合实力作为基础；第二是企业要具备较强的融资能力；第三是企业要具有投资和监管方面的人才。
　　盈峰遇到的第二个问题是从哪里去找这些金融方面的人才。为此，盈峰与世界著名的猎头公司，如万宝盛华、海德思哲等合作，请他们从国内或香港寻找优秀金融人才。光去年一年，盈峰就支付了上百万的猎头费用。当然，巨额的猎头费用给盈峰带来的不仅是几位金融专业人才，更给他们带来了实实在在的成果。
　　目前，合赢投资管理公司已募集资金50多亿，去年年平均回报率达到20％以上，公司已成为中国最优秀的十大基金管理公司之一，在业内享有很高的盛誉。创业投资公司也已成功募集资金5億多元，在顺德、西安、南京、武汉等地投资企业10多家，投资总额达2亿多元。
　　
　　关键词三：用专业的人做专业的事
　　
　　“企业转型从人力资源入手”，这似乎是一个不用再重复讨论的议题。在顺德有句顺口溜：“创业元老提不起，外来人才靠不住，梯队人才跟不上”，这似乎是目前顺德民营企业较为普遍的现象。面对人才稀缺和人才培养滞后的问题，大部分企业都做出了各种努力，也采取了一系列短期培养或外聘猎头的办法，最后却换来“老板很失望，人才很无奈，企业很受伤”的结局。之所以出现这种情况，根本原因还在企业，企业到底需要什么样的人才，能不能有效识别人才，有没有雅量容纳人才。
　　盈峰控股有这样的雅量吸引和包容各路英才。
　　2009年1月，拥有北京大学经济学硕士学位、怀揣18年证券及基金从业经验的曾昭雄成为当年中国第一位公转私的基金经理。借助盈峰提供的“创业平台”，曾昭雄转身成为合赢资产管理公司的合伙人，开始了自己的资产管理生涯。盈峰创投总经理吕丹，是中国人民大学投资学硕士，英国爱丁堡大学MBA。在成为盈峰创投合伙人之前，曾在中国平安资产管理公司、北京德明万银投资公司(伦敦亚洲基金中国合资公司)、深圳量科创业投资有限公司、西南证券深圳投行部担任董事、副总经理等职务，具备丰富的PE投资、投行工作经验。
　　在盈峰控股，首席财务官、首席战略官、首席人力资源官构成企业的“三驾马车”。在总裁何剑锋看来，“把专业的事交给专业的人”是其经营理念中最核心的内容之一。何剑锋对人力资源管理的要求是搭建经营班子、创建优秀文化，构筑企业人才高地。
　　据透露，盈峰控股总部，员工本科学历比例高达70％以上，硕士以上学历比例达30％。通过人才高地吸引各路英才，形成企业人力资本的优势和独特性，不断满足盈峰事业发展的需要，使人力资源部门成为企业变革的推动者、良好员工关系的构建者、经营管理者的合作伙伴。
　　经过这些年的摸索，盈峰控股已经构建了人力资源方面的几大优势。
　　其一是人岗匹配能力。根据目前岗位需求和未来岗位发展需要，设计合适的岗位任职资格和岗位胜任力模型，通过有效的招聘渠道寻找到合适的人选，避免出现人和企业、人和岗位不匹配的局面。人力资源部门通过对各岗位人员进行胜任力评估，对不合适岗位人员进行调整。
　　其二是人才培养体系。对于招聘过来的人才，盈峰控股不是放任不管，让其自生自灭，而是有专门的组织和人对其进行职业规划、职业能力开发和管理。职业规划就是帮助员工明确下一步的目标岗位、需要提升的素质和能力、年度计划中的培训内容等。企业不仅关注员工的业绩、能力，更关注他们如何提升自己的素质和能力，帮助他们进步并最终使他们与公司共同进步。盈峰控股每年由人力资源部门组织，公司高层对事业部核心团队进行一次人才论坛，然后根据评估，安排相关培训，或者调整岗位。
　　其三是提供职业发展机会。每个优秀人才在盈峰都有自己的发展空间，并不断随着企业的发展得到发展。上风高科总裁温峻是最具有代表性。温峻于2005年加入威奇，任铜线工厂厂长。随着公司规模不断扩张，他历任厂长、制造部长、公司副总经理、事业部总经理，目前是上市公司的总裁。短短6年间，温峻实现了从厂长升迁到掌舵30多亿规模的上市公司总裁。盈峰给人才提供的不仅是优厚的待遇，更是职业发展机会。关键词四：事业合伙人
　　盈峰控股最值得推崇的人力资源优势正是这一条——最有效的利益共享机制，即将“职业经理人”转化成为“事业合伙人”。优秀经营人才与其管理的业务形成利益共享机制，形成企业经营者与公司同舟共济的局面。
　　从一见钟情到互相猜疑，再到不欢而散，似乎已经成为国内职业经理人必须面对的“三部曲”。《顺商》杂志记者曾经采访过不少职业经理人，或多或少还是听到他们的“诉苦”：老板不肯放权，什么都想管，职业经理人只能被动做事，拿的是固定薪水，很难真正发挥他们的聪明才智，更不可能有强烈的使命感与责任感。
　　当前中国民营企业职业经理人的职业发展路径通常是，由职业经理人变为合伙人或是自立门户创业。职业经理人作为企业特殊的人力资本，是企业重要的战略性资源。资本商品化、市场化和流动化，为职业经理人市场化创造了条件，企业家需要重新审视职业经理人的价值。
　　在盈峰控股的网站首页，“分享成长快乐”的口号十分显眼。记者采访过的几位盈峰控股高管一致认为，集团行事如此“豪爽”皆因拥有一位热爱分享的老板。企业要实现分享，首先一定是因为老板愿意分享，而且老板也希望可以与大家一起分享，并通过分享，更有效地促进企业的成长。
　　盈峰的“分享成长快乐”可以拆分成三个词：分享、成长、快乐。分享，盈峰希望企业的发展能够与所有员工分享；成长，盈峰追求成长，而且是风险可控的成长，而这种成长的路径，跟传统企业所理解的成长路径是不一样的i快乐，所有盈峰人的最终目的还是追求生活、工作的幸福和快乐，无论是物质上还是精神上的。
　　何剑锋时常向盈峰的高管们指出，盈峰控股所需要的投资与管理人才，是市场中较为稀缺的人才，想要吸引并留住这类人才，最好的办法就是通过股权分享。自2006年以来，何剑锋就已经摈弃传统的干股、虚拟股权等激励方式，直接使用股权激励，只要条件许可，就会把自己的股权拿一部分出来与职业经理人分享。据介绍，基本上盈峰旗下的每一家子公司都有股权激励机制，实现事业合伙人。盈峰粉末从竞争对手扬州保来得“挖”来一位技术专才任职公司总经理，一年多以后，集团便分两个阶段，把总共20％的股权转让给他，使他成为事业合伙人。
　　盈峰提供的“事业合伙人”举措，可谓跳出一味强化物质纽带的常规思路，转而在事业共创、志同道合的更高层面上进行更高层次的利益结合。
　　一言以蔽之，企业转型首先必须依靠战略做引导，而实现战略转型的内在驱动力则为“人力”，此处的“人力”包括了领导的决策力、人才的推动力以及员工的凝聚力。商海浩瀚，强手如云。盈峰控股站高望远，正在向着目标坚定前行。