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摘要：随着市场经济体制的日臻成熟,建筑业的竞争日趋激烈,项目中标后获利的空间越来越小,企业要从激烈的竞争中获得更高的质量和效益,就必须加强成本管理与控制。影响成本管理与控制的因素很多，要真正实现建筑工程成本管理与控制就必须对建筑工程的全过程进行管控。本文从建筑工程的施工前、施工中与施工后三个阶段
提出了成本管理与控制的有效措施。
关键词：建筑工程；成本管理；成本控制
Abstract: along with market economy day by day mature, the competition of construction, project bid after the profit space is more and more small, enterprise from the competition to obtain the higher quality and efficiency, must strengthen cost control and management. Many factors affect cost management and control, to truly realize the construction project cost management and control must be to control the whole process of construction projects. This paper from construction engineering before construction, construction and after construction stages
Effective cost control and management measures are put forward.
Keywords: building engineering; Cost management; The cost control
中图分类号：F426.92文献标识码：A文章编号：2095-2104(2013)
一、施工前成本的管理与控制
工程项目第一阶段是投标报价阶段。在此阶段,应组织成本人员及项目经理积极参与,做好成本控制工作。
1、收集信息
在投标工作中，企业整体战略决定了投标报价和策略，而事先掌
握充分、准确的工程招标信息是做好投标工作的基础。当得到一个招
标消息后，企业首先先要收集招揽工程的信息，掌握国家和地方的建设计划和技术改造计划，了解招标工程所在地的政治经济形势、自然条件、交通运输、物价行情、银行贷款利率、保险手续、材料来源等。同时还要了解有关报价的参考资料。
2、编制投标书
收集信息后要立即制定编标计划，明确人员分工，使整个编制
过程按计划进行，以免造成前松后紧，粗制滥造。投标书的主要内容
是工程预算标价和施工组织设计。编制预算要注意以下几个问题：
1）采用的定额要正确，业主没指定的，一般采用同行业国家最新定
额：2）各项预算单价要考虑施工期间价格浮动因素；3）工程量以业
主给定的工程量清单为准，即使发现有明显的错误，未经业主书面
批准不得自行调整：4）其他项目费用预备费、暂定金等要按招标文
件要求列计；5）预算编制完成后要经过复核审查。另外还要注意工
程预算与施工组织设计相统一，施工方案是预算编制的必要依据、
预算反过来又指导调整施工方案，两者是相互联系的统一体，不可
分离编制。
3、结合“企业定额”,做好工程预算。我们实施工程量清单招标,工程量清单报价在我国是一种全新的计价模式,与传统的“量价合一,固定取费”计价方式相比,有着完全不同的内容。工程量清单报价,“量”是统一的,竞争的是“价”和“费”,这对施工企业提出了更高的要求。施工企业要获取利润、赢得中标必须要制定自己的“企業定额”。即: 1)工程实体消耗定额,包括构成工程实体的人工、材料的定额消耗量; 2)措施消耗定额,包括模板的配置与周转,脚手架的合理搭设与拆除,机械规格的合理配置等措施性项目; 3)分项工程建筑产品价格表,即建立详细的材料数据库:市场材料台账和人工单价台账;4)工程费用定额,即其他直接费用和间接费用的详细项目。施工企业的工程预算应是以企业自身的“企业定额”为计算依据,只有这样,企业的报价才具有市场竞争力,才有利润。
4、合理确定投标报价
首先，计算投标工程的成本价。结合投标人的施工管理、财务管理、成本核算，并考虑基础价格、通货膨胀、物价上涨、汇率变化等一些可变因素，总结已完工程的工、料、机消耗指标或企业内部定额预测所投工程的成本。通过成本分析对工程的盈利和风险做到心中有数。根据企业定额及施工经验灵活合理调整各分项报价。例如：土方工程如没勘测过现场可将单价报的高些；对于施工中容易增加的工作内容的单价可报高些；对于施工中调整不大的内容单价可报的低些。总之，在不影响中标的前提下，在总价控制范围内，力争实现获得理想经济效益的目的。
二、施工阶段成本控制与管理
1、制定出科学的施工方案
决策层及管理层要通过调查而了解该项工程的标书编制情况。定额的费用、取费标准、中标价、主要工程量、施工现场的周围环境、掌握进入现场施工队伍的技术状况、人员素质、设备能量、工程工期以及要求的开工竣工时间、工程施工的难易程度，制定出科学的施工方案和有效的施工方法。
2、创造文明施工环境
项目部组建成立进驻施工现场后，根据建设单位的关于施工临建的统筹规划，结合以往先进的施工经验，积极主动地配合、参与建设、监理单位进行施工场地的规划布置，并根据工程量、进度等要求，合理筹建临建规模，做到布局合理、实用美观，既要体现本企业的文化特点，还要严格控制临建成本，兼顾功能齐全，设施完备，本着勤俭节约、整洁、安全、环保等原则，让广大员工有一个舒适的生活、工作环境，不断增强广大职工的凝聚力及工作积性。
3、人、材、机械管控
大幅提高生产率。现在的主要的生产力量还是来自人力，那么对工人进行一定的上岗培训，是提高劳动生存率的必要条件。等价换算，在同等设施中，经过培训的工人在同等条件下生存率远远高于没有经过培训的工人，可以减少工程期，从而减少工作发放，同时还可以避免工人不熟悉工作环境而造成的人力资源浪费。
利用废料，节约成本。建材在工程建设中占比重超过65%，是工程项目中最值得考虑的部分。在施工中采用技术手段对废料加以利用，必然能够在很大程度上降低材料成本。例如，在结构复杂的建筑工程中，由于结构复杂必然造成大量成品方木截锯，直接扔掉，必然增大项目成本。如果采用短木对接技术（特别是在构造柱、转角楼梯、异形柱、飘窗等结构工程中），利用胶的粘结力将废物经过器具加工，并利用专业工具挤压定型，通过养护达到成品应有的抗弯抗剪性能，就能达到变废为宝，重复利用，节约成本，提高经济效益的目的。
提高设备利用率。提高设备利用率的首要条件就是对设备的维护和保养。在实际的工程建设中，为了缩短工期，机械设备往往是超负荷运作，这样反而会起到反作用。机械要保持良好的运作，保养是关键的部分，要找专业人员定期检查并监督，保障设备正常运行。
4、工期、质量、技术合理管理
工期提前或拖后都意味着工程成本的提高。因此，施工项目负责人安排工期时，应考虑工期与成本的辩证统一关系，组织均衡有节奏地进行施工，力求在合理使用资源的前提下，保证工期，降低成本。为了达到降低工期成本的目标，要组织连续、均衡有节奏的施工，合理使用资源，寻求最佳工期点成本，处理好工期与成本的关系，采取可行有效的组织措施，以达到实现最佳工期的目标。
在施工过程中，要严把质量关，项目小组的人员要把自检工作贯彻到施工的整个过程中，施工企业还应该定期对工程项目进行质量检测，做到工程一次合格，杜绝返工现象的发生，造成不必要的人力物力的浪费。
施工技术部门应在准备阶段编制和落实科学、经济合理、高质量的施工组织设计，对标书中主要技术方案作必要的技术经济论证，贯彻执行施工定额，加强技术管理，合理组织施工，从施工技术上降低工、料、机械使用等各项费用的支出，以达到缩短工期、提高质量、降低成本的目的。
5、合同管理
合同管理是施工企业管理的重要内容，也是降低工程成本，提高经济效益的有效途径。项目施工合同管理的时间范围应从合同谈判开始，至保修日结束止，尤其加强施工过程中的合同管理，抓好合同管理的攻与守，攻意味着在合同执行期间密切注意我方履行合同的进展效果，以防止被对方索赔。每个工程项目的施工，都要突出强化施工现场管理这个重点，将文明施工贯穿施工全过程，加强档案管理等基础管理工作，把每个员工的工作意志和行为规范始终统一和约束到企业管理的各项制度中来，以优质、快速、安全、低耗的产品形象和成本控制，力争提前竣工交验，并按合同约定及时竣工结算和财务结账，做到工完、场清、料净，以确保工程款资金按时回笼，防止成本流失。
三、竣工结算阶段成本管理与控制
项目完工后,应对项目责任成本执行情况进行考核。实际工作中往往有这种情况发生,前一个项目尚未完工,一部分人员、机构转入另一个项目。完工后,在账目不清、遗留问题不清、责任不清的情况下,人员机械转入新项目,财务账目也转入新项目,几个项目下来,遗留问题一大堆，甚至发生大数额亏损。因此,必须落实项目责任,做到完工一个、清理一个、考核一个、奖惩一个。在一些实际问题处理时,应遵循以下原则。
(1)项目工程总收入,应以甲方签认的工程价款结算单为准。没有得到甲方签认的有效凭证,不得以收入入账。在建工程全部列入实际成本,不得留有余额。核对与甲方往来,对预收和應收工程款,必须与甲方核对一致,防止在预收、应收工程款、在建工程等科目中隐藏问题。
(2)各种材料,要求做到工完料清,没有库存。对没有用完的材料,由项目部作价处理,损益列入项目成本。无法处理的也由项目成本承担,不能以账面数移交。防止滥购价高、质次材料或多购材料转嫁于下一个项目负担。
(3)分包工程,按合同逐一清算,弄清各合同完成总价、已付款、欠付款,对超合同付款必须查明原因,落实责任。欠付款要制订还款计划,原则上由项目经理负责清还。
(4)清理各种往来款项,分清性质进行处理。内部单位和人员借款,必须清理完毕。外部单位往来,能清算的清算,实在不能清算的,落实责任人员清理。
结束语
建筑工程是一个周期长、数量大的施工过程，成本的管控应该贯穿于建筑工程项目的全过程。在实际造价管控实施中要立足于事前控制，强调在决策和设计等项目前期阶段成本控制的重要性，从编制投标书、初步预算和确定招投标合同价，到施工中人、材、物、工期、质量、技术、合同管控，再到最后的竣工决算，做到由粗及细、由浅入深、逐步分解、逐层控制，从而达到有效地控制成本，取得最佳投资效益的目的。
参考文献
[1]陈代华.施工企业成本控制新论[J]．中国总会计师，2006(3).
[2]岳振民．工程项目物料成本控制浅析[J]．铁道物质科学管理，2011(2).
[3]廖志明．施工项目目标成本管理的预测与控制[J]．四川建筑，2009(18).
[4]赵来彬，贾莲英等.建设工程招投标与合同管理[M].北京：人民交通出版社,2009.
[5]罗劲松.建筑工程投标策略浅析[J].四川建筑科学研究,2005，31（4）.
[6]杰克•吉多,詹姆斯•克莱门斯.成功的项目管理[M].北京:机械工业出版社,2009.
提出了成本管理与控制的有效措施。
关键词：建筑工程；成本管理；成本控制
Abstract: along with market economy day by day mature, the competition of construction, project bid after the profit space is more and more small, enterprise from the competition to obtain the higher quality and efficiency, must strengthen cost control and management. Many factors affect cost management and control, to truly realize the construction project cost management and control must be to control the whole process of construction projects. This paper from construction engineering before construction, construction and after construction stages
Effective cost control and management measures are put forward.
Keywords: building engineering; Cost management; The cost control
中图分类号：F426.92文献标识码：A文章编号：2095-2104(2013)
一、施工前成本的管理与控制
工程项目第一阶段是投标报价阶段。在此阶段,应组织成本人员及项目经理积极参与,做好成本控制工作。
1、收集信息
在投标工作中，企业整体战略决定了投标报价和策略，而事先掌
握充分、准确的工程招标信息是做好投标工作的基础。当得到一个招
标消息后，企业首先先要收集招揽工程的信息，掌握国家和地方的建设计划和技术改造计划，了解招标工程所在地的政治经济形势、自然条件、交通运输、物价行情、银行贷款利率、保险手续、材料来源等。同时还要了解有关报价的参考资料。
2、编制投标书
收集信息后要立即制定编标计划，明确人员分工，使整个编制
过程按计划进行，以免造成前松后紧，粗制滥造。投标书的主要内容
是工程预算标价和施工组织设计。编制预算要注意以下几个问题：
1）采用的定额要正确，业主没指定的，一般采用同行业国家最新定
额：2）各项预算单价要考虑施工期间价格浮动因素；3）工程量以业
主给定的工程量清单为准，即使发现有明显的错误，未经业主书面
批准不得自行调整：4）其他项目费用预备费、暂定金等要按招标文
件要求列计；5）预算编制完成后要经过复核审查。另外还要注意工
程预算与施工组织设计相统一，施工方案是预算编制的必要依据、
预算反过来又指导调整施工方案，两者是相互联系的统一体，不可
分离编制。
3、结合“企业定额”,做好工程预算。我们实施工程量清单招标,工程量清单报价在我国是一种全新的计价模式,与传统的“量价合一,固定取费”计价方式相比,有着完全不同的内容。工程量清单报价,“量”是统一的,竞争的是“价”和“费”,这对施工企业提出了更高的要求。施工企业要获取利润、赢得中标必须要制定自己的“企業定额”。即: 1)工程实体消耗定额,包括构成工程实体的人工、材料的定额消耗量; 2)措施消耗定额,包括模板的配置与周转,脚手架的合理搭设与拆除,机械规格的合理配置等措施性项目; 3)分项工程建筑产品价格表,即建立详细的材料数据库:市场材料台账和人工单价台账;4)工程费用定额,即其他直接费用和间接费用的详细项目。施工企业的工程预算应是以企业自身的“企业定额”为计算依据,只有这样,企业的报价才具有市场竞争力,才有利润。
4、合理确定投标报价
首先，计算投标工程的成本价。结合投标人的施工管理、财务管理、成本核算，并考虑基础价格、通货膨胀、物价上涨、汇率变化等一些可变因素，总结已完工程的工、料、机消耗指标或企业内部定额预测所投工程的成本。通过成本分析对工程的盈利和风险做到心中有数。根据企业定额及施工经验灵活合理调整各分项报价。例如：土方工程如没勘测过现场可将单价报的高些；对于施工中容易增加的工作内容的单价可报高些；对于施工中调整不大的内容单价可报的低些。总之，在不影响中标的前提下，在总价控制范围内，力争实现获得理想经济效益的目的。
二、施工阶段成本控制与管理
1、制定出科学的施工方案
决策层及管理层要通过调查而了解该项工程的标书编制情况。定额的费用、取费标准、中标价、主要工程量、施工现场的周围环境、掌握进入现场施工队伍的技术状况、人员素质、设备能量、工程工期以及要求的开工竣工时间、工程施工的难易程度，制定出科学的施工方案和有效的施工方法。
2、创造文明施工环境
项目部组建成立进驻施工现场后，根据建设单位的关于施工临建的统筹规划，结合以往先进的施工经验，积极主动地配合、参与建设、监理单位进行施工场地的规划布置，并根据工程量、进度等要求，合理筹建临建规模，做到布局合理、实用美观，既要体现本企业的文化特点，还要严格控制临建成本，兼顾功能齐全，设施完备，本着勤俭节约、整洁、安全、环保等原则，让广大员工有一个舒适的生活、工作环境，不断增强广大职工的凝聚力及工作积性。
3、人、材、机械管控
大幅提高生产率。现在的主要的生产力量还是来自人力，那么对工人进行一定的上岗培训，是提高劳动生存率的必要条件。等价换算，在同等设施中，经过培训的工人在同等条件下生存率远远高于没有经过培训的工人，可以减少工程期，从而减少工作发放，同时还可以避免工人不熟悉工作环境而造成的人力资源浪费。
利用废料，节约成本。建材在工程建设中占比重超过65%，是工程项目中最值得考虑的部分。在施工中采用技术手段对废料加以利用，必然能够在很大程度上降低材料成本。例如，在结构复杂的建筑工程中，由于结构复杂必然造成大量成品方木截锯，直接扔掉，必然增大项目成本。如果采用短木对接技术（特别是在构造柱、转角楼梯、异形柱、飘窗等结构工程中），利用胶的粘结力将废物经过器具加工，并利用专业工具挤压定型，通过养护达到成品应有的抗弯抗剪性能，就能达到变废为宝，重复利用，节约成本，提高经济效益的目的。
提高设备利用率。提高设备利用率的首要条件就是对设备的维护和保养。在实际的工程建设中，为了缩短工期，机械设备往往是超负荷运作，这样反而会起到反作用。机械要保持良好的运作，保养是关键的部分，要找专业人员定期检查并监督，保障设备正常运行。
4、工期、质量、技术合理管理
工期提前或拖后都意味着工程成本的提高。因此，施工项目负责人安排工期时，应考虑工期与成本的辩证统一关系，组织均衡有节奏地进行施工，力求在合理使用资源的前提下，保证工期，降低成本。为了达到降低工期成本的目标，要组织连续、均衡有节奏的施工，合理使用资源，寻求最佳工期点成本，处理好工期与成本的关系，采取可行有效的组织措施，以达到实现最佳工期的目标。
在施工过程中，要严把质量关，项目小组的人员要把自检工作贯彻到施工的整个过程中，施工企业还应该定期对工程项目进行质量检测，做到工程一次合格，杜绝返工现象的发生，造成不必要的人力物力的浪费。
施工技术部门应在准备阶段编制和落实科学、经济合理、高质量的施工组织设计，对标书中主要技术方案作必要的技术经济论证，贯彻执行施工定额，加强技术管理，合理组织施工，从施工技术上降低工、料、机械使用等各项费用的支出，以达到缩短工期、提高质量、降低成本的目的。
5、合同管理
合同管理是施工企业管理的重要内容，也是降低工程成本，提高经济效益的有效途径。项目施工合同管理的时间范围应从合同谈判开始，至保修日结束止，尤其加强施工过程中的合同管理，抓好合同管理的攻与守，攻意味着在合同执行期间密切注意我方履行合同的进展效果，以防止被对方索赔。每个工程项目的施工，都要突出强化施工现场管理这个重点，将文明施工贯穿施工全过程，加强档案管理等基础管理工作，把每个员工的工作意志和行为规范始终统一和约束到企业管理的各项制度中来，以优质、快速、安全、低耗的产品形象和成本控制，力争提前竣工交验，并按合同约定及时竣工结算和财务结账，做到工完、场清、料净，以确保工程款资金按时回笼，防止成本流失。
三、竣工结算阶段成本管理与控制
项目完工后,应对项目责任成本执行情况进行考核。实际工作中往往有这种情况发生,前一个项目尚未完工,一部分人员、机构转入另一个项目。完工后,在账目不清、遗留问题不清、责任不清的情况下,人员机械转入新项目,财务账目也转入新项目,几个项目下来,遗留问题一大堆，甚至发生大数额亏损。因此,必须落实项目责任,做到完工一个、清理一个、考核一个、奖惩一个。在一些实际问题处理时,应遵循以下原则。
(1)项目工程总收入,应以甲方签认的工程价款结算单为准。没有得到甲方签认的有效凭证,不得以收入入账。在建工程全部列入实际成本,不得留有余额。核对与甲方往来,对预收和應收工程款,必须与甲方核对一致,防止在预收、应收工程款、在建工程等科目中隐藏问题。
(2)各种材料,要求做到工完料清,没有库存。对没有用完的材料,由项目部作价处理,损益列入项目成本。无法处理的也由项目成本承担,不能以账面数移交。防止滥购价高、质次材料或多购材料转嫁于下一个项目负担。
(3)分包工程,按合同逐一清算,弄清各合同完成总价、已付款、欠付款,对超合同付款必须查明原因,落实责任。欠付款要制订还款计划,原则上由项目经理负责清还。
(4)清理各种往来款项,分清性质进行处理。内部单位和人员借款,必须清理完毕。外部单位往来,能清算的清算,实在不能清算的,落实责任人员清理。
结束语
建筑工程是一个周期长、数量大的施工过程，成本的管控应该贯穿于建筑工程项目的全过程。在实际造价管控实施中要立足于事前控制，强调在决策和设计等项目前期阶段成本控制的重要性，从编制投标书、初步预算和确定招投标合同价，到施工中人、材、物、工期、质量、技术、合同管控，再到最后的竣工决算，做到由粗及细、由浅入深、逐步分解、逐层控制，从而达到有效地控制成本，取得最佳投资效益的目的。
参考文献
[1]陈代华.施工企业成本控制新论[J]．中国总会计师，2006(3).
[2]岳振民．工程项目物料成本控制浅析[J]．铁道物质科学管理，2011(2).
[3]廖志明．施工项目目标成本管理的预测与控制[J]．四川建筑，2009(18).
[4]赵来彬，贾莲英等.建设工程招投标与合同管理[M].北京：人民交通出版社,2009.
[5]罗劲松.建筑工程投标策略浅析[J].四川建筑科学研究,2005，31（4）.
[6]杰克•吉多,詹姆斯•克莱门斯.成功的项目管理[M].北京:机械工业出版社,2009.