校长对学校的领导首先是教育思想的领导。校长胸中韬略从何来？其中有效渠道之一是“走出去，引进来”。该教育信息化研讨会如果是真材实料的话，势必群英荟萃，方家云集，必有前沿思想，有先进经验。校长在研讨中定会碰撞出“火花”，获取他山之玉，为学校发展引得源头活水。校长赴会，一旦形成思想，便可以利用权力、影响力和号召力将其付诸行动。
　　要想不那么忙，就要培育学校管理团队。凡是别人能替代得了的事，校长得放手；别人替代不了的事，校长去做。验收、创建、评估、招生、招商既是重要工作，又是常规工作，自有分管领导负责实施，职能部门按部就班执行完成。校长要培养“副手”们独当一面的能力和职能部门的坚强执行力。校长不能囿于上级“一把手”责任制的要求而越位“前线指挥”，做了该下属做的事。诚然，校长凡事亲力亲为，“一把手”的短期正效应是有的，但负效应也在潜滋暗长。天长日久，校长成了“消防员”，“副手”成了“八贤王”；校长怕部下办事不力、不能分忧解难，部下叹不被信任、不受重用。
　　校长要做好校情观察。校长在校期间要不定期地走向学生，走近教工，走进宿舍，走入课堂，要眼观六路耳听八方，以校长的视角望闻问切，关注校园整体“生态”，对校情、学情能了然于心并见微知著。利用获取的信息，加以分析、思考，就可以制定、评估、调整学校的运行战略。
　　（江苏省常州刘国钧高等职业技术学校 金月昌）