无制度，就意味着人治。但人治是否一无是处？最近杨振宁博士认为：“人本”就是“人性”，而“人性”中就有“人治”的成分。信不信由您，万事不可走极端。
　　
　　什么是无制度激励方案？
　　
　　某网络公司总裁张先生，在1997年开始了一项新的激励方案：他的员工们不知道谁在什么时候会得到奖励。张先生说：“我们会突然召开一个会，奖励某些员工的先进表现，支付给他们相当优厚的奖金。”奖金的大小取决于被奖励活动的利润率。去年的两次会议上，共奖励了15个人，大约15000美元。张先生异常自豪地说：这种时断时续的增减式奖励要比固定的奖励计划有效得多。在新的激励方案下，这家网络公司的推销员在从12人减少到6人的情况下，效益却提高了。
　　这就是无制度的激励方案，是一种我们强调制度管理的今天，似乎反其道而行之，又回到了我们曾经批判的随心所欲的“人治”管理。然而，这种激励方式在特定情况下确实是有效的。
　　
　　灵活续签心灵契约
　　
　　为什么无制度激励方案能起到很好的作用？
　　首先，它起到了强化激励的效果。激励时间与激励金额存在的变数，增加了激励的灵活性和兴奋度，产生的效果自然不同于固定发放的效果。我们再来看另一个案例。
　　王先生原来在一家影视广告公司工作。薪水由固定工资和奖金构成，奖金的大小取决于为公司创造的利润，按照固定比例提取。因此，他们的工作能够为公司创造多少效益是清晰的，自己能够拿到多少也是很清晰的。若干年以后，王先生和他的同事们计算了一下，自己拿到的薪水与自己为公司创造的利润相比简直微乎其微。所以，尽管老板极力挽留，但是他们还是离开了公司。
　　相比前面的案例，显然其激励效果要逊色得多。
　　我们还可以从心理契约的角度分析。心理契约是相对于经济契约而言的。员工是因为企业能满足他的需求而加入的。需求的一部分可以写下来（雇佣合同的作用就在于将这一部分内容予以明示），而另一部分更重要、更复杂的内容则是无法用书面契约形式加以规定的，这就是员工对企业的期望，比如：良好的工作环境和发挥个人能力的机会等等。这不仅仅是一个固定的数字，而是期望报酬的合理增加。一纸经济契约相对固定，心理契约则是动态的。
　　心理契约的动态体现在建立、实现、调整、再建立、再实现、再调整的过程。当员工初次进入一个企业的时候，根据招聘人的承诺、对公司有关政策的了解等建立自己的心理契约。在现有期望实现的基础上，正向与反向不断调整的结果是决定其工作态度的重要因素。为什么同样的激励方案在若干年以后失去了作用？就是因为员工的心理契约已经发生了变化，而老板的激励方案并没有做出相应调整。
　　无制度激励方案对员工调整自己的心理契约有一种有益的指导。由于老板支付的奖励并没有固定的比率，有时低，有时高，所以员工在报酬方面的心理契约多能产生上升态势，而被破坏的可能性就会降低，工作积极性则比较高。相反，员工随着为公司创造利润的增加，随着自己经验的积累，他的人力资本得到了增值，势必对自己的报酬产生上升的期望，而老板的薪酬比率没有做相应的调整，他们必将失望、再失望，直至离职。
　　
　　无制度不代表无规则
　　
　　无制度的激励方案适用于以下几种情况：
　　第一，无制度的激励方案在确定奖金数量的时候是以员工为公司创造的利润为依据的。因此，当员工的工作给公司创造的利润大小是显而易见的，并且马上能够见效的时候，比较适用这种激励方案。有些需要很长时间才能转化为公司利润的，因为难以及时准确地衡量它带给公司的利润则不宜使用。
　　第二，员工与老板之间的信任关系也影响着无制度激励方案的有效性。员工对老板比较信任，对老板确定的奖励大小容易接受就比较可行，否则结果也会适得其反。
　　第三，小规模公司比较适用。因为老板比较容易观察到每一位员工的工作情况。当然，在公司规模比较大的情况下，如果有严格的绩效考核制度，也可以采用无制度的激励方案。
　　无制度不代表无规则，明确的目标和公平的奖励才能够真正把员工的积极性充分调动起来。在运用无制度的激励方案时，也应该注意以下几个问题。
　　公平性。因为从这种激励方案的表面来看，“老板说了算”，带有明显的“人治”色彩，所以如果操作的时候不能非常注意公平性，就很有可能带来负面影响。要用奖励对象和奖励数额的事实说话。
　　奖励方式多样化。在颁发奖金的同时，也可采用荣誉奖励、培训进修、签发员工生日贺卡等方式。
　　奖励比率要有合理增长。前文提到了员工的心理契约对报酬的期望是呈上升趋势的，因此，采用无制度的激励方案时，尽管并不是提倡一味地增加奖励比率，但是在总体趋势上，应该呈现出适当的增幅。