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【摘要】进入21世纪，企业进入了一个以知识为主宰的全新经济时代，知识是企业的战略资产，企业是一种知识整合系统或创造、传递运用知识的组织，所以是否拥有创新知识，就成为企业连续提高生产率、提升并创造连续竞争优势的源泉。作为知识和技能承载者的人力资源，是知识和创新的主体，是决定企业竞争力的主要因素。只有加强企业人力资源的运营，提高企业的人员素质，才能增强企业竞争优势。
【关键词】企业竞争优势；人力资源；人力资源运营；人力资本
一、强化竞争优势的理念
1、树立“以人为本”的运营思想
在知识经济时代，知识是资本，日益成为决定企业生存和发展的重要源泉。人作为知识的载体，作为企业知识资源的驾驶者，人的主动性、积极性和创造性的调动和发挥，直接决定着企业的创新能力，最终决定着企业的可持续发展。因此，企业要发展必须树立“以人为本”的管理思想，高度重视人力资源及其开发管理。
2、准确定位人力资源运营目标
人力资源运营目标的确立，对于整个人力资源运营体系来说是至关重要的，毫不夸张的说，它是人力资源运营的制高点，直接影响着人力资源运营战略的定位以及人力资源运营的具体实施，也是关系着企业能否开发出具有竞争优势的人力资源特性。
二、构建战略性人力资源运营模式
1、战略性人力资源运营模式的特点
战略性人力资源运营模式指企业系统的将人力资源的开发与管理活动同企业战略联系起来，以便帮助企业确立压倒竞争对手的相对优势，改进企业业绩，更好的实现企业战略目标的模式。具有以下特点：
关键性，传统上，企业战略的思考模式，总是先把市场预测、目标完成放在首要位置，之后再思考人力如何搭配，使得人力资源管理的层次停留在作业性、辅助性层面上。现在，人力资源已成为企业获取竞争优势的重要源泉。高层管理者在制定企业战略时，应同步思考人力资源配置，才能真正发挥人力资源的战略作用。
竞争性，战略性人力资源运营要求企业把人力资源运营的重点放在发展企业持久的竞争优势上。通过开发和培养人力资源的价值性、稀缺性和难以模仿性等特性不断提高企业业绩，增强企业创新和迅速反应能力，从而使企业能在激烈的市场竞争中发挥优势。
高层性，这一特点具有双重含义。首先，企业应设计适当的机会及渠道让从事人力资源管理的主管能参与企业战略层次的决策；其次，从事人力资源管理的管理者，也必须提供自己的工作内容，不应只局限于事务性活动，如人员招聘、工资发放、档案保存等，而应尝试从组织整体、未来发展的角度思考更具前瞻性、战略性的人力资源规划。
整体性，即企业在实施人力资源运营战略时，应从企业整体的角度去思考这一问题。人力资源部门是执行上的主体，在人力资源运营的技术层面上，提供专家见解和支持，但企业其他各部门也有义务和责任协助。
2、战略性人力资源运营模式的运作构造
战略性人力资源运营的核心在于通过有计划的人力资源开发与管理活动，更好的实现企业战略目标。因此，战略性人力资源运营模式的运作关键在于使企业人力资源开发与管理活
动与企业战略有机结合起来。
三、实现人力资源向人力资本的传变
企业能否在激烈的市场竞争中获取竞争优势的一个必要条
件是企业人力资源必须具有价值性。如何衡量人力资源是否转变为人力资本，最简单的判断方法是当一个人产出小于投入或自给自足时，人力资源就没有转变为人力资本，换句话说只有当劳动生产率超过一定水平时人力资源才真正转变为人力资本。
将人力资源转变为人力资本的关键是通过人力资源的运营。
1、数量调控
人力资源的经济（低成本）投入是提高劳动生产率的基本途径之一。不管是何种企业，人力都不能投入太多，各种生产要素资源必须匹配，人均技术装备及资金占有达到一定水平才能充分发挥人的作用。另外，企业的各项资源投入还要根据市场需求及生产任务决定，人力投入太多就会造成劳动生产率及经济效益下降。但人力不足就难以形成专业化分工优势和协作优势，有时还会影晌其他生产要素，如设备的利用率。因此，企业人力资源运营的第一要务就是要重视人力资源规划的制订，根据市场需求、企业战略及生产率状况分析现有人力的余缺，余则分流，缺则补充，确保企业在适当的时间适当的地点招聘到合适的员工。
2、合理配置
人员的合理组织与配置，是提高劳动生产率的基本途径之二。合理配置要求做到搭配均衡，人尽其才，各尽所能。整个企业的生产经营活动是由各部门相互协作完成的，因此，各部门人力必须搭配均衡。
3、人力资本投资
通过教育、培训提高员工的业务素质，是提高劳动生产率的基本途径之三。美国经济学家舒尔茨曾指出，人力资本投资对经济增长的贡献远比物质资本的增加重要的多。工业经济时代如此，知识经济时代更是如此，谁舍得人力资本投资，谁的产品技术会含量高，更新换代快，谁就能够在激烈的市场竞争中占据优势；谁舍不得人力资本投资，凝结在产品中的知识技术含量就少，就会在激烈的市场竞争中被淘汰。
4、员工激励
员工激励是提高劳动生产率的途径之四。组织激励水平越高，员工积极性越高，组织生产力水平也就越高。知识经济是以知识为基础的经济，经济发展的“核动力”是拥有知识，高新技术的人力资源。因此，适应知识经济的发展，激励方式也应有所创新。除了提供员工有竞争力的薪酬待遇，企业可尝试通过知识资本化的方式，将那些管理和科学研究中有贡献、有创新，能为企业增加效益的人员，用科学的方法把他们的知识转化为资本，鼓励他们对企业参股、入股，从而使他们的发展与企业的发展紧密联合起来，激励他们更好的工作。
通过将数量调节、合理配置、教育培训、加强激励等方式配合起来，就可以大大提高企业劳动生产率，將人力资源真正转变为人力资本，为企业创造更多的价值，从而也为企业获取竞争优势提供了必要的条件。
四、培育人力资源的竞争性，获取企业持久竞争优势
人力资源具有价值性是企业获取竞争优势的必要条件，但是企业要获取持久的竞争优势还需要加强培育稀缺性同时又难以模仿的人力资源特性，为此企业应做好以下几方面的工作：
1、重视开发人力资源的企业特殊技能企业特殊技能是指只对某企业具有价值，而对其他竞争对手没有价值的个人技能。企业要获得持久的竞争优势，就必须重视开发员工的企业特殊技能。因为企业特殊技能既能为企业提供价值，又不容易被竞争对手模仿，而且也不容易被掌握这类技能的员工转化为市场行为。为此，企业需要加大投资，不断开发和培养员工。
2、加强培育团队精神的企业文化气氛
企业要获得持久的竞争优势，就必须培育团队导向的企业文化氛围。团队工作是一种集体注意精神，是个体与群体在目标一致基础上的融合，其主要特征是完成任务有赖于整个团队成员的共同努力，工作成绩的好坏不是由一个人决定的，成员之间提倡友爱、尊重和信任。通过团队成员思想心态的高度整合，行动上的默契和互补，促进了工作协同，减少了内耗，从而形成了整体大于部分之和的效应。
3、有效实施人力资源协同化管理
企业要获取持久的竞争优势，就必须实施人力资源协同化管理，即在实际工作中把各种人力资源管理政策或实践整合成一个系统的、有机整体，并且和企业其它方面的运行机制相
一致，以创造一种协同效果。实施协同的人力资源管理，由于整个系统的组成部分各自的复杂性，使竞争对手难以识别和复制，即使竞争对手要去模仿，也需花费相当的时间和精力
去开发这种系统和结构，这样就使本企业能够保持一个相对较长时期的竞争优势。
五、加强人力资源管理队伍建设，提高人力资源运营的水平
各项人力资源开发与管理都离不开人力资源管理者。人力资源管理者素质的状况关系到人力资源开发与管理成效的大小。人力资源管理部门要想成为企业领导集体的一部分，确立人力资源管理部门在企业中的战略地位，就必须加强人力资源管理队伍建设，不断提高人力资源管理者素质，优化从业人员配置，从而增强人力资源部门的含尽量。对于人力资源管理者来说必须掌握人力资源方方面面的理论，研究解决各方面的最佳做法内容应涉及招聘、职业发展、评估、奖励、组织管理、沟通以及其他人力资源专业领域。同时人力资源管理者还要学习和掌握有关本企业生产经营方面的知识。只有这样，才能使人力资源开发与管理与整个企业的使命结合起来，协调发展。
【关键词】企业竞争优势；人力资源；人力资源运营；人力资本
一、强化竞争优势的理念
1、树立“以人为本”的运营思想
在知识经济时代，知识是资本，日益成为决定企业生存和发展的重要源泉。人作为知识的载体，作为企业知识资源的驾驶者，人的主动性、积极性和创造性的调动和发挥，直接决定着企业的创新能力，最终决定着企业的可持续发展。因此，企业要发展必须树立“以人为本”的管理思想，高度重视人力资源及其开发管理。
2、准确定位人力资源运营目标
人力资源运营目标的确立，对于整个人力资源运营体系来说是至关重要的，毫不夸张的说，它是人力资源运营的制高点，直接影响着人力资源运营战略的定位以及人力资源运营的具体实施，也是关系着企业能否开发出具有竞争优势的人力资源特性。
二、构建战略性人力资源运营模式
1、战略性人力资源运营模式的特点
战略性人力资源运营模式指企业系统的将人力资源的开发与管理活动同企业战略联系起来，以便帮助企业确立压倒竞争对手的相对优势，改进企业业绩，更好的实现企业战略目标的模式。具有以下特点：
关键性，传统上，企业战略的思考模式，总是先把市场预测、目标完成放在首要位置，之后再思考人力如何搭配，使得人力资源管理的层次停留在作业性、辅助性层面上。现在，人力资源已成为企业获取竞争优势的重要源泉。高层管理者在制定企业战略时，应同步思考人力资源配置，才能真正发挥人力资源的战略作用。
竞争性，战略性人力资源运营要求企业把人力资源运营的重点放在发展企业持久的竞争优势上。通过开发和培养人力资源的价值性、稀缺性和难以模仿性等特性不断提高企业业绩，增强企业创新和迅速反应能力，从而使企业能在激烈的市场竞争中发挥优势。
高层性，这一特点具有双重含义。首先，企业应设计适当的机会及渠道让从事人力资源管理的主管能参与企业战略层次的决策；其次，从事人力资源管理的管理者，也必须提供自己的工作内容，不应只局限于事务性活动，如人员招聘、工资发放、档案保存等，而应尝试从组织整体、未来发展的角度思考更具前瞻性、战略性的人力资源规划。
整体性，即企业在实施人力资源运营战略时，应从企业整体的角度去思考这一问题。人力资源部门是执行上的主体，在人力资源运营的技术层面上，提供专家见解和支持，但企业其他各部门也有义务和责任协助。
2、战略性人力资源运营模式的运作构造
战略性人力资源运营的核心在于通过有计划的人力资源开发与管理活动，更好的实现企业战略目标。因此，战略性人力资源运营模式的运作关键在于使企业人力资源开发与管理活
动与企业战略有机结合起来。
三、实现人力资源向人力资本的传变
企业能否在激烈的市场竞争中获取竞争优势的一个必要条
件是企业人力资源必须具有价值性。如何衡量人力资源是否转变为人力资本，最简单的判断方法是当一个人产出小于投入或自给自足时，人力资源就没有转变为人力资本，换句话说只有当劳动生产率超过一定水平时人力资源才真正转变为人力资本。
将人力资源转变为人力资本的关键是通过人力资源的运营。
1、数量调控
人力资源的经济（低成本）投入是提高劳动生产率的基本途径之一。不管是何种企业，人力都不能投入太多，各种生产要素资源必须匹配，人均技术装备及资金占有达到一定水平才能充分发挥人的作用。另外，企业的各项资源投入还要根据市场需求及生产任务决定，人力投入太多就会造成劳动生产率及经济效益下降。但人力不足就难以形成专业化分工优势和协作优势，有时还会影晌其他生产要素，如设备的利用率。因此，企业人力资源运营的第一要务就是要重视人力资源规划的制订，根据市场需求、企业战略及生产率状况分析现有人力的余缺，余则分流，缺则补充，确保企业在适当的时间适当的地点招聘到合适的员工。
2、合理配置
人员的合理组织与配置，是提高劳动生产率的基本途径之二。合理配置要求做到搭配均衡，人尽其才，各尽所能。整个企业的生产经营活动是由各部门相互协作完成的，因此，各部门人力必须搭配均衡。
3、人力资本投资
通过教育、培训提高员工的业务素质，是提高劳动生产率的基本途径之三。美国经济学家舒尔茨曾指出，人力资本投资对经济增长的贡献远比物质资本的增加重要的多。工业经济时代如此，知识经济时代更是如此，谁舍得人力资本投资，谁的产品技术会含量高，更新换代快，谁就能够在激烈的市场竞争中占据优势；谁舍不得人力资本投资，凝结在产品中的知识技术含量就少，就会在激烈的市场竞争中被淘汰。
4、员工激励
员工激励是提高劳动生产率的途径之四。组织激励水平越高，员工积极性越高，组织生产力水平也就越高。知识经济是以知识为基础的经济，经济发展的“核动力”是拥有知识，高新技术的人力资源。因此，适应知识经济的发展，激励方式也应有所创新。除了提供员工有竞争力的薪酬待遇，企业可尝试通过知识资本化的方式，将那些管理和科学研究中有贡献、有创新，能为企业增加效益的人员，用科学的方法把他们的知识转化为资本，鼓励他们对企业参股、入股，从而使他们的发展与企业的发展紧密联合起来，激励他们更好的工作。
通过将数量调节、合理配置、教育培训、加强激励等方式配合起来，就可以大大提高企业劳动生产率，將人力资源真正转变为人力资本，为企业创造更多的价值，从而也为企业获取竞争优势提供了必要的条件。
四、培育人力资源的竞争性，获取企业持久竞争优势
人力资源具有价值性是企业获取竞争优势的必要条件，但是企业要获取持久的竞争优势还需要加强培育稀缺性同时又难以模仿的人力资源特性，为此企业应做好以下几方面的工作：
1、重视开发人力资源的企业特殊技能企业特殊技能是指只对某企业具有价值，而对其他竞争对手没有价值的个人技能。企业要获得持久的竞争优势，就必须重视开发员工的企业特殊技能。因为企业特殊技能既能为企业提供价值，又不容易被竞争对手模仿，而且也不容易被掌握这类技能的员工转化为市场行为。为此，企业需要加大投资，不断开发和培养员工。
2、加强培育团队精神的企业文化气氛
企业要获得持久的竞争优势，就必须培育团队导向的企业文化氛围。团队工作是一种集体注意精神，是个体与群体在目标一致基础上的融合，其主要特征是完成任务有赖于整个团队成员的共同努力，工作成绩的好坏不是由一个人决定的，成员之间提倡友爱、尊重和信任。通过团队成员思想心态的高度整合，行动上的默契和互补，促进了工作协同，减少了内耗，从而形成了整体大于部分之和的效应。
3、有效实施人力资源协同化管理
企业要获取持久的竞争优势，就必须实施人力资源协同化管理，即在实际工作中把各种人力资源管理政策或实践整合成一个系统的、有机整体，并且和企业其它方面的运行机制相
一致，以创造一种协同效果。实施协同的人力资源管理，由于整个系统的组成部分各自的复杂性，使竞争对手难以识别和复制，即使竞争对手要去模仿，也需花费相当的时间和精力
去开发这种系统和结构，这样就使本企业能够保持一个相对较长时期的竞争优势。
五、加强人力资源管理队伍建设，提高人力资源运营的水平
各项人力资源开发与管理都离不开人力资源管理者。人力资源管理者素质的状况关系到人力资源开发与管理成效的大小。人力资源管理部门要想成为企业领导集体的一部分，确立人力资源管理部门在企业中的战略地位，就必须加强人力资源管理队伍建设，不断提高人力资源管理者素质，优化从业人员配置，从而增强人力资源部门的含尽量。对于人力资源管理者来说必须掌握人力资源方方面面的理论，研究解决各方面的最佳做法内容应涉及招聘、职业发展、评估、奖励、组织管理、沟通以及其他人力资源专业领域。同时人力资源管理者还要学习和掌握有关本企业生产经营方面的知识。只有这样，才能使人力资源开发与管理与整个企业的使命结合起来，协调发展。