进入新世纪以来，晋机集团公司经营规模从“九五”末的6亿元，增长到“十五”末的40亿元。实现经济快速发展的原因，除了进行经济结构调整、加快高新军品的研制生产和深化企业改革外，着力培养打造一支以关键技能带头人为龙头，以高级技师、技师为骨干，以高级工为主体的技能人才队伍也是重要的因素。2005年，晋机集团公司被中国劳动和社会保障部授予“国家技能人才培育突出贡献奖”；2006年又被山西省劳动和社会保障厅授予“国家技能人才培育突出贡献奖”。
　　
　　抓观念转变，奠定技能人才队伍建设的认识基础
　　
　　解决认识问题是技能人才队伍建设的前提。长期以来，国有企业普遍存在“重学历、轻技能”、“重科研、轻操作”的认识。领导层不转变这种认识，就不能在选拔使用、收入分配方面一视同仁地对待技能人才；员工不转变这种认识，就不会心甘情愿地从事技能岗位工作，技能人才队伍建设就无从谈起。为了适应研制生产国家高新武器装备和参与国际竞争的需要，我们在加强技能人才队伍建设时，把转变人们的思想观念放在首要的位置。
　　一是落实“科技领先、人才先行”战略，把技能人才队伍建设纳入公司战略规划之中。“十五”期间，兵器工业集团公司从建设有国际竞争力大公司和高科技现代化兵器工业的目标出发，实施“科技领先、人才先行”战略，把加强人才工作作为解决发展问题的头等大事。作为重要的成员单位，我们不折不扣地贯彻落实兵器工业集团公司的统一部署，紧紧围绕改革发展的中心工作，解放思想，实事求是，大力推进经营管理、专业技术人才和专门技能“三支骨干人才队伍”建设，从制度层面把技能人才放在与经营管理、专业技术人才同等重要的地位来对待。在“十一五”规划中，我们对“三支骨干人才”的结构进行了设计，经营管理人员比例控制在10%以内，专业技术人员比例控制为20％-30%，专业技能人员比例为60%左右。
　　二是努力改善技能人才队伍结构，鼓励高学历人才从事技能岗位工作。针对技能工人文化素质相对较低的状况，为了尽快提高技能人才队伍的整体水平，我们对大学本科生从事技能岗位工作给予鼓励扶持，积极培养造就适应公司发展需要的复合技能型人才。这种做法在近年来公司快速发展中收到了明显效果，高新产品的试制，大量进口设备的引进，大量先进工艺技术的采用，高学历技能人才发挥了重要作用。
　　三是积极进行舆论引导，营造技能人才光荣的文化氛围。为了鼓励人们安心技能岗位工作，我们利用报纸、电视、网络等宣传媒体，宣传报导技能人才的先进事迹，引导员工进行个人职业生涯设计，鼓励青年员工岗位成才。厂电视台开办的“打造职业生涯”栏目，目前已播出38期，介绍了各行各业的先进典型38人，对转变人们的观念起到了推动作用。
　　
　　抓教育培训，畅通技能人才成长的途径
　　
　　近年来，我们本着“学用结合、按需培训”的原则，按工资总额1.7%的比例提取培训经费，按照优秀人才优先培训、关键人才重点培训、急缺人才加紧培训，一般人才有计划分层次培训的思路、积极开展教育培训工作，较好地打通了技能人才成长的途径。
　　一是实施“走出去、请进来”的培训方式，强化技能人才的理论知识和技能水平。公司每年都与中北大学、沈阳理工大学、天津职业技术学院等高等院校合作，对一线员工进行有针对性的脱产培训。140人在中北大学进行了数控车床培训；18人赴沈阳理工大学学习数控机床维修技术；13人赴天津职业技术学院学习了数控机床编程课程；50多人赴上海交大学习CAD、UG软件应用；27人分别在北京外语学院和新东方进行了英语强化学习。邀请太原理工大学热处理专业、中北大学弹药武器专业、太原科技大学焊接材料专业等方面的专家来公司进行新工艺、新方法以及技术革新等相关内容的培训。
　　二是坚持培训“经常化、规范化”，提高技能人才队伍整体水平。公司建立了两级培训体制，形成了总部与基层相结合的培训网络。综合性的培训，由集团公司人力资源部、培训中心统一组织，涉及具体生产过程的工艺培训、新产品试制培训，以及具体业务培训，由基层单位自己组织，公司培训中心负责过程控制和结果验收。集团公司还统一编制了员工培训的中长期计划，按照“需求牵引”的原则，形成了制订计划、意见反馈、调整计划、组织实施等管理体系，促进了技能人才培训工作有序开展。2002年以来，共举办各种类型的技能培训班65期，接受培训的人数近3 000人次。
　　三是开展职工技能鉴定工作，强化持证上岗。特种岗位持证上岗是国际制造企业通行的做法。为了与世界接轨，加快技能人才取证步伐，我们投资数百万元建立了焊接、钳工、车工、铣工、数控车工、数控铣工、加工中心操作工等工种的培训基地，取得了山西省劳动厅批准的“山西省太原军工行业职业技能鉴定所”、山西省安全监察局批准的“三级安全培训机构”、太原市质量监督局批准的“特种设备作业培训机构”等资质，从2003年开始对8个工种的1200余人进行了鉴定，鉴定合格人员1053人，为实现特种岗位员工持证上岗发挥了重要作用。在进行内部职业鉴定的同时，成功地承办了中国兵器集团公司、山西省劳动和社会保障厅、山西省总工会、山西省国防科工办举办的各种技能大赛。
　　四是采取“一对一”培训，促进关键岗位技能人才快速成长。所谓一对一培训，就是在工作现场一名教师针对一名学员进行互动式培训。这种培训方式具有针对性强、受训人员与培训人员直接交流的特点，因而培训效果十分明显。一年多来，我们聘请太原理工大学专家和公司具有丰富理论及实践经验的高级技能人才，对数控车工、A类设备责任人、关键质量特性责任人、压塑操作工等岗位的近200名操作人员进行了培训，取得了良好效果。
　　五是推行“青年技能振兴计划”和“导师带徒”活动。从2005年开始，由公司团委和人力资源部联合开展了“青年技能振兴计划”和“导师带徒”活动，分别在14个单位确定了60对师徒关系，并按有关制度进行严格管理、考核。导师带徒突破过去单纯义务行为的作法，对导师给予适当津贴，按年度进行鉴定评价，对没有完成带徒合同任务的导师，解除其导师资格。通过一年来的运行，导师带徒活动收到了显著效果。机加分厂青工王玉峰在全国首届“振兴杯”青年技能大赛中获得了车工组第8名的好成绩，在今年刚刚结束的兵器集团公司第二事业部职业技能大赛和第二届“晋机杯”数控技能大赛上，共有5名导师带徒摘得名次。
　　
　　抓制度创新，规范技能人才工作机制
　　
　　几年来，我们坚持进行制度创新，不断规范和改进技能人才工作程序，初步实现了有人管、管得好。
　　一是加强组织领导，加大投入力度。公司成立了人才工作领导小组和技能考核鉴定专家委员会，从组织上保证了技能人才工作的顺利开展。2002年以来，公司用于改造教室、建设各种培训基地的资金达300余万元，这些硬件设施为技能人才快速成才起到了重要作用。公司每年按工资总额的1.7%拨付培训经费，但需要超支时上不封顶，为技能人才工作提供了资金保障。
　　二是建立关键技能带头人制度，提高技能人才的社会地位。按照兵器工业集团公司的统一部署，我们实行了关键技能带头人、三支骨干人才等制度。目前，有3人被选拔为兵器集团公司级技能带头人，享受公司助理级待遇，有4人被选拔为公司级技能带头人，以及56名技能骨干人才，42名A类设备责任人，72名关重质量特性责任人
　　三是严格管理，建立有效的评价、激励机制。公司对技能带头人、三支骨干人才队伍、A类设备责任人、关重质量特性责任人、质量内审员、高级技师、技师、导师等技能人才，都建立了一整套管理制度。人力资源部按照公司下发的有关文件进行严格考核，胜任职务要求的，享受岗位津贴，并保留任职资格，不胜任职务要求的，取消其任职资格。
　　
　　抓技术竞赛，搭建技能人才脱颖而出的平台
　　
　　为了培育技能人才公平竞争的环境，近年来，我们认真抓了岗位练兵、技术比武等活动，极大地提高了员工学技术、钻研业务的积极性。
　　一是广泛开展公司内部岗位练兵和技术比武活动。2004年、2005年，连续两年举办了公司级技术比武，所有生产经营单位和部分业务部门都推举选手参加了比赛，竞赛工种涉及公司的主要工种，每年参赛选手都超过2 000人，规模之大，气氛热烈是历史上罕见的。公司对参加技术比武获得名次的员工制定了奖励政策，除给予一定的物质奖励外，获得前三名的选手还被吸收进骨干技能人才队伍中。
　　二是积极组织员工参加行业和省市组织的技术比武。2005年，公司选派选手参加了兵器工业集团公司钳工、焊工比赛和山西省职业技能大赛，取得山西省职业技能大赛钳工第一、第三、车工第四和兵器集团公司钳工第一、第二、第四、第七、焊工第二、第三、国防工办焊工第一的好成绩。有10人分别被授予“山西省五一劳动奖章”、“全国技术能手”、“三晋技术能手”等称号。去年7月，我们又组队参加了兵器集团公司第二事业部举办的钳工、焊工、数控车工、铣工四个工种的技术竞赛，包揽了全部第一名。能够屡屡在各种大赛中获奖，是我们赛前进行充分准备的结果。
　　大力开展技术比武活动，具有企业认识人才和人才认识企业的双重效应。一些过去在本单位没有得到重用的员工，通过参加技术比武显露了头角，逐步成为单位的技术骨干。有一些外单位的选手，通过参赛了解了晋机，也被我们所了解。2005年，在山西省职业技能大赛之后，我们先后招聘了13名获得名次的社会选手。比武获得好名次， 对树立公司在社会上的良好形象，激励更多的员工钻研技术，都具有巨大的作用。我们将一如既往地抓好岗位练兵和技术比武活动，培养出更多、更好的技能人才，以进一步增强公司的可持续发展能力和综合竞争力。
　　（责任编辑：郝幸田）