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当年汉高祖刘邦问韩信，樊哙能带多少兵？韩信说，十万人。高祖又问，滕婴呢？韩信说，滕婴善带骑兵，其他兵则不擅长。汉高祖后来又问，我刘某人可带多少兵？韩信说，千余人左右。那你韩信呢？韩信说，多多益善。刘邦不悦地反讽道，既是如此，你何以沦落为我的部下？韩信说：“你能将将，我能将兵。”
何以将公司比作部落
部落的属性或者或特征：第一，部落的规模不很庞大，是一种人群组织。当部落的规模发展至类似于近代国家时，就不称为部落了；第二，部落的统御方式并非全然制度化，一部分是传统式的，一部分则是个人领导的；这两项特性结合之下，于是产生了第三个特性，即部落之成员对部落有强烈的归属感。此归属感并非信仰，亦非法律之保障，而是由参与而产生的亲密感觉，它不同于企业式的合约，而是一种义结金兰式的情感，其中“情”的部分多于“法理”的成分，也多于法律和交易的性质。
公司的特征：公司是依法成立的、具有法人资格的经济组织。其一般特征：法定性、法人性（领导性）和组织性。
从部落和公司的属性上看，存在一定的类似性，或者说相似性。从某种意义上讲，些许可以说当今的公司是原始社会部落的翻版。以部落的结构来譬喻公司，具有相当的意义，“部落”的概念，是以一个人群当作文化的共同体。从文化共同体的层面上看，人，就不是制度中的一个小螺丝钉，而是一个活生生、有血有肉、有爱憎有喜怒的人。换言之，以这种眼光来观察，则可超越从管理学的角度来观察图表、流程的缺陷。使我们明白，我们正面临的问题，正要处理的，是活生生的人，而不是流程图。
公司作为一个“共同体”，也应是一种各个体利益休戚相关的组织，一荣俱荣，一枯俱枯。
由部落文化想到的企业文化
部落里人与人之间的关系有很深的归属感，每个人都感受到部落的兴亡盛衰与自我的生存有不可切割的关联，这是部落的自然文化。
那么，公司是否具有文化呢？
公司本身其实是具有文化内涵的。假如走进一家大公司，上了第十四层楼，有道重要的玻璃门，进入后静悄悄的，每个人都踮着脚尖走路，层层关卡，层层通报，才能进入，这就是一种公司文化。等级森严，是这个公司特殊的文化。另一个公司，却是从老板到工友都卷起袖子做同样的工作，分不清谁的职责为何，工作时嘻嘻哈哈，上下班时间也不很准时，这又是另一种文化。公司文化的是非、好坏，我们暂且不予评估，但这是种独特的气氛，会影响到公司员工的态度与效率。缔造好的风气与文化必须具备何种态度？最重要者，就是把人当人看。走到十四层楼上，必须层层关卡、层层通报，等待良久才能见到负责人，这不是良好的企业文化，因为它不把人当人看，我们所要缔造的是把人当人看的文化。这种缔造风气的态度，换言之即儒家所谓的“仁”，就是设身处地为他人设想，从对方的角度来看待事情，这个公司文化就容易缔造，就能掌握员工的向心力，使大家有认同感。
部落中的成员因为生于部落中、长于部落中，自然对部落有相当的认同感，而企业中的成员却不然，由于是外来的人员，因此必须设法建立彼此的认同感。
“部落成员”的流动性问题解析
所谓流动性的问题，是从认同感的反面角度来看。当今许多美国企业界的主管流动性极大，他的工作目标不在于公司业绩，而是在自己的履历表上加好的资历以表显自己的能力，使另一个老板认为他很能干而聘用他。这是美国式的经营。每个人都会认为自己是多功能的，可置于不同的职位，于是常常换职位。然而职位愈低者流动性愈大，职位愈高者，其专门性愈大，能够替换的职位也就愈少。表面上，在美国的公司里人员的流动非常大，实则颇有一些特殊的条件，方可如此。
流动可分为向上流动、向下流动和平面流动。一般的观察，任一社会群上下流动的管道通畅，则群的内涵较为健全。平面流动大的社会其活动性强，但稳定性不高，因此延续性也很弱。倘若我们将企业视为一文化体，则企业应为具延续性的共同体，若内部的人员总是流动不断，只有硬件设施是固定的，企业很难真正运作下去。因此，美国企业的流动性表面上看来能不断地淘汰无用者，不断吸收新人，表面上效率能够提高，人员的质能够提升，因为每个人员都有很好看的履历表，而实质上，因流动性增加，而牺牲了可能会增长增高的机会。
相反的，假如完全牺牲流动性而顾及其安定性和延续性，则会使企业流于呆滞。因为若缺乏平面的流动，上下的流动也会受影响，除非上层的管理人员老死，否则企业中全无汰旧换新的机会。所以，完全无流动性也不行，安定性将造成内部的僵化。如何在留人与不留人之间取得一中庸之道并不容易，也无一必然的原则可遵循。一个好的领导者应训练自己能够感觉到何处过于呆滞，而何处的流动性又过高，适时地作出裁断。
公司的周围还存在一些不具名位但实际行为却影响他人的人物，这些非正式的领导人称为随机领袖，是一种非正式的、游离的人物。比如说，一旦遭遇突来的灾变时，一大群人之中，就会有某些人自告奋勇站出身来，群众也自然地听他指挥行事。我们回想念中学时，谁带头爬墙、捣蛋的，这个孩子将来多半就是个领导人才。这类非正式的领导人是正式领导人应正视的人物，而不应将之视为麻烦人物，应从中物色人才，将悍马驯服为良驹。
“部落领袖”的权限
一个领导者的领导范围有哪些？
首先，他是个构思者，即具有独到的眼光来构思。其次是个决策者、设计者、观念沟通者，不论用号令下达之方式、讨论之方式或者说服之方式，任何方式的运用都是将其构思与决策与属下沟通。同时他是收集各种资讯、意见、市况、产销情形的资讯集中者，也是个监督者、奖惩的裁判者，领导者至少须具备这五种功能。当然，世上少有五项全能的领导者，所以他必须将部分权责委托他人处理。因此领导者必须衡量自己的专长，其余权责则应委托别人或与之分工，这就是授权。
授权的过程包括三个项目：第一，识人的能力，了解何人具有何种能力；第二，授权时需有明确的界定，清楚说明授权的内容里有哪些款项；第三，考核的能力，整个授权过程中，直到考核其才能之前，都不应干涉被授权者的处理方法，直到考核其处事成绩之后，再决定此人是否称职。考核之外，第四个项目是明确的分工，分工明确才能使分散的一千人之力量能集合为一人之总力量，同时要考虑到不使分工的功能重叠而造成冲突，更不要将同一件工作同时交给数人。若尚在考虑谁是最合适的人选，最好是以该工作的课题询问他的看法，而不直接告诉他正是考虑的人选之一。
在讲到专家经营时，有人问我应不应该排除专家里有自己家族的人。我以为家族成员不必特别的优秀，如果他的兴趣、能力都足够的话，家族成员一样有公平竞争的机会，不能把他排除。像福特家族这个集团里，老福特是非常的能干，但儿子未能继承衣钵，直到孙子辈里希望的人出现，才成为继承者。他本来不是被挑选为继承人，只因他对于经营有兴趣，凭他自己的才干，慢慢得到了领导权。这个例子就显示出，因为他自己的兴趣、能力，才发挥了作用。
“部落领袖”的领导艺术
就领导的方式而言，有所谓的“将将与将兵”。第一个将字是动词，第二个将是名词。当年汉高祖刘邦问韩信，樊哙能带多少兵？韩信说，十万人。高祖又问，滕婴呢？韩信说，滕婴善带骑兵，其他兵则不擅长。汉高祖后来又问，我刘某人可带多少兵？韩信说，千余人左右。那你韩信呢？韩信说，多多益善。刘邦不悦地反讽道，既是如此，你何以沦落为我的部下？韩信说：“你能将将，我能将兵。”
一个真正的领导者，不要视自己为带兵的人，而要视为领将者。带兵的官只能冲锋陷阵，无法运筹帷幄。
将将之人有几个特点：第一，他善于运用将领的才能。第二，他清楚每位将官的长处与短处，晓得每个手下将领的特性且派置于适当的职位，如刘邦知道滕婴不能带领步兵，樊哙则不能留守。第三，明白手下的将领中谁是可以随时接管自己职务的人。一个带兵的将领随时都有在战场上阵亡的可能，同样的，企业的领导者也随时可能有意外的状况突发。所以，一个领导者必须随时准备接手的人选，这个人选并非是自己的竞争者，而是代替者。接班人有其独特的性格和特质，不要希望将他塑造为第二个自己。若要从外引进人才作为接班人是方法之一，但多半机会不大，因为自外引进的人才不熟悉该企业的文化，不容易运用既有的人力。
挑选衣钵传人，是一门艺术，无法预先决定，必须时时刻刻留心观察。
（责任编辑 倚天）
何以将公司比作部落
部落的属性或者或特征：第一，部落的规模不很庞大，是一种人群组织。当部落的规模发展至类似于近代国家时，就不称为部落了；第二，部落的统御方式并非全然制度化，一部分是传统式的，一部分则是个人领导的；这两项特性结合之下，于是产生了第三个特性，即部落之成员对部落有强烈的归属感。此归属感并非信仰，亦非法律之保障，而是由参与而产生的亲密感觉，它不同于企业式的合约，而是一种义结金兰式的情感，其中“情”的部分多于“法理”的成分，也多于法律和交易的性质。
公司的特征：公司是依法成立的、具有法人资格的经济组织。其一般特征：法定性、法人性（领导性）和组织性。
从部落和公司的属性上看，存在一定的类似性，或者说相似性。从某种意义上讲，些许可以说当今的公司是原始社会部落的翻版。以部落的结构来譬喻公司，具有相当的意义，“部落”的概念，是以一个人群当作文化的共同体。从文化共同体的层面上看，人，就不是制度中的一个小螺丝钉，而是一个活生生、有血有肉、有爱憎有喜怒的人。换言之，以这种眼光来观察，则可超越从管理学的角度来观察图表、流程的缺陷。使我们明白，我们正面临的问题，正要处理的，是活生生的人，而不是流程图。
公司作为一个“共同体”，也应是一种各个体利益休戚相关的组织，一荣俱荣，一枯俱枯。
由部落文化想到的企业文化
部落里人与人之间的关系有很深的归属感，每个人都感受到部落的兴亡盛衰与自我的生存有不可切割的关联，这是部落的自然文化。
那么，公司是否具有文化呢？
公司本身其实是具有文化内涵的。假如走进一家大公司，上了第十四层楼，有道重要的玻璃门，进入后静悄悄的，每个人都踮着脚尖走路，层层关卡，层层通报，才能进入，这就是一种公司文化。等级森严，是这个公司特殊的文化。另一个公司，却是从老板到工友都卷起袖子做同样的工作，分不清谁的职责为何，工作时嘻嘻哈哈，上下班时间也不很准时，这又是另一种文化。公司文化的是非、好坏，我们暂且不予评估，但这是种独特的气氛，会影响到公司员工的态度与效率。缔造好的风气与文化必须具备何种态度？最重要者，就是把人当人看。走到十四层楼上，必须层层关卡、层层通报，等待良久才能见到负责人，这不是良好的企业文化，因为它不把人当人看，我们所要缔造的是把人当人看的文化。这种缔造风气的态度，换言之即儒家所谓的“仁”，就是设身处地为他人设想，从对方的角度来看待事情，这个公司文化就容易缔造，就能掌握员工的向心力，使大家有认同感。
部落中的成员因为生于部落中、长于部落中，自然对部落有相当的认同感，而企业中的成员却不然，由于是外来的人员，因此必须设法建立彼此的认同感。
“部落成员”的流动性问题解析
所谓流动性的问题，是从认同感的反面角度来看。当今许多美国企业界的主管流动性极大，他的工作目标不在于公司业绩，而是在自己的履历表上加好的资历以表显自己的能力，使另一个老板认为他很能干而聘用他。这是美国式的经营。每个人都会认为自己是多功能的，可置于不同的职位，于是常常换职位。然而职位愈低者流动性愈大，职位愈高者，其专门性愈大，能够替换的职位也就愈少。表面上，在美国的公司里人员的流动非常大，实则颇有一些特殊的条件，方可如此。
流动可分为向上流动、向下流动和平面流动。一般的观察，任一社会群上下流动的管道通畅，则群的内涵较为健全。平面流动大的社会其活动性强，但稳定性不高，因此延续性也很弱。倘若我们将企业视为一文化体，则企业应为具延续性的共同体，若内部的人员总是流动不断，只有硬件设施是固定的，企业很难真正运作下去。因此，美国企业的流动性表面上看来能不断地淘汰无用者，不断吸收新人，表面上效率能够提高，人员的质能够提升，因为每个人员都有很好看的履历表，而实质上，因流动性增加，而牺牲了可能会增长增高的机会。
相反的，假如完全牺牲流动性而顾及其安定性和延续性，则会使企业流于呆滞。因为若缺乏平面的流动，上下的流动也会受影响，除非上层的管理人员老死，否则企业中全无汰旧换新的机会。所以，完全无流动性也不行，安定性将造成内部的僵化。如何在留人与不留人之间取得一中庸之道并不容易，也无一必然的原则可遵循。一个好的领导者应训练自己能够感觉到何处过于呆滞，而何处的流动性又过高，适时地作出裁断。
公司的周围还存在一些不具名位但实际行为却影响他人的人物，这些非正式的领导人称为随机领袖，是一种非正式的、游离的人物。比如说，一旦遭遇突来的灾变时，一大群人之中，就会有某些人自告奋勇站出身来，群众也自然地听他指挥行事。我们回想念中学时，谁带头爬墙、捣蛋的，这个孩子将来多半就是个领导人才。这类非正式的领导人是正式领导人应正视的人物，而不应将之视为麻烦人物，应从中物色人才，将悍马驯服为良驹。
“部落领袖”的权限
一个领导者的领导范围有哪些？
首先，他是个构思者，即具有独到的眼光来构思。其次是个决策者、设计者、观念沟通者，不论用号令下达之方式、讨论之方式或者说服之方式，任何方式的运用都是将其构思与决策与属下沟通。同时他是收集各种资讯、意见、市况、产销情形的资讯集中者，也是个监督者、奖惩的裁判者，领导者至少须具备这五种功能。当然，世上少有五项全能的领导者，所以他必须将部分权责委托他人处理。因此领导者必须衡量自己的专长，其余权责则应委托别人或与之分工，这就是授权。
授权的过程包括三个项目：第一，识人的能力，了解何人具有何种能力；第二，授权时需有明确的界定，清楚说明授权的内容里有哪些款项；第三，考核的能力，整个授权过程中，直到考核其才能之前，都不应干涉被授权者的处理方法，直到考核其处事成绩之后，再决定此人是否称职。考核之外，第四个项目是明确的分工，分工明确才能使分散的一千人之力量能集合为一人之总力量，同时要考虑到不使分工的功能重叠而造成冲突，更不要将同一件工作同时交给数人。若尚在考虑谁是最合适的人选，最好是以该工作的课题询问他的看法，而不直接告诉他正是考虑的人选之一。
在讲到专家经营时，有人问我应不应该排除专家里有自己家族的人。我以为家族成员不必特别的优秀，如果他的兴趣、能力都足够的话，家族成员一样有公平竞争的机会，不能把他排除。像福特家族这个集团里，老福特是非常的能干，但儿子未能继承衣钵，直到孙子辈里希望的人出现，才成为继承者。他本来不是被挑选为继承人，只因他对于经营有兴趣，凭他自己的才干，慢慢得到了领导权。这个例子就显示出，因为他自己的兴趣、能力，才发挥了作用。
“部落领袖”的领导艺术
就领导的方式而言，有所谓的“将将与将兵”。第一个将字是动词，第二个将是名词。当年汉高祖刘邦问韩信，樊哙能带多少兵？韩信说，十万人。高祖又问，滕婴呢？韩信说，滕婴善带骑兵，其他兵则不擅长。汉高祖后来又问，我刘某人可带多少兵？韩信说，千余人左右。那你韩信呢？韩信说，多多益善。刘邦不悦地反讽道，既是如此，你何以沦落为我的部下？韩信说：“你能将将，我能将兵。”
一个真正的领导者，不要视自己为带兵的人，而要视为领将者。带兵的官只能冲锋陷阵，无法运筹帷幄。
将将之人有几个特点：第一，他善于运用将领的才能。第二，他清楚每位将官的长处与短处，晓得每个手下将领的特性且派置于适当的职位，如刘邦知道滕婴不能带领步兵，樊哙则不能留守。第三，明白手下的将领中谁是可以随时接管自己职务的人。一个带兵的将领随时都有在战场上阵亡的可能，同样的，企业的领导者也随时可能有意外的状况突发。所以，一个领导者必须随时准备接手的人选，这个人选并非是自己的竞争者，而是代替者。接班人有其独特的性格和特质，不要希望将他塑造为第二个自己。若要从外引进人才作为接班人是方法之一，但多半机会不大，因为自外引进的人才不熟悉该企业的文化，不容易运用既有的人力。
挑选衣钵传人，是一门艺术，无法预先决定，必须时时刻刻留心观察。
（责任编辑 倚天）