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中图分类号：TV752 文献标识码：A 文章编号：1009-914X（2015）16-0276-01
1.过程方法理论
过程方法，其主要的研究对象是过程。理解好过程的概念是非常重要的。GB/T19000-2008对过程进行了明确定义。过程被定义为“一组将输入转化为输出的相互关联或相互作用的活动”。通过使用资源和管理，将输入转化为输出的一项或一组活动，可以视为一个过程，一个过程的输出直接形成下一个过程的输入，形成过程链。而产品是过程的结果。
从组织来看，这种过程链既存在于横向形式（例如从原材料进厂到产品出厂）又存在于纵向形式（从组织的最高管理者到员工）还存在于其他各种形式（例如从部门到车间再又到部门）。组织的所有过程通常不是一个简单的按顺序排列的结构，是一个相当复杂的过程网络。
1.1 过程方法的概念与理解
质量管理体系方法鼓励组织分析顾客要求，规定相关的过程，并使其持续受控，以实现顾客能接受的产品。系统地识别和管理组织所应用的过程，特别是这些过程之间的相互作用，称为“过程方法”。过程方法即是对过程网络的一种管理办法。研究过程方法的定义可以清楚的发现它的本质体现了三个要素：过程的目标、过程的识别和相互作用、过程的管理。为业绩分析和有效性及效率改进进行数据测量和收集的所需过程。
1.2 过程方法的优点
过程方法的价值和作用体现在对过程系统中单个过程之间的联系，以及过程的组合和相互作用进行连续的控制。过程方法的目的是增强组织实现规定目标的有效性和效率。
过程方法的好处主要体现在以下几个方面：
--综合和协调所有过程以利实现策划的结果；
--集中努力提高过程有效性和效率的能力；
--为顾客和其它受益方提供对组织持续业绩的信心；
--组织运作的透明性；
--通过资源的有效利用，降低成本和缩短周期；
--改进的、一致的和可预测的结果；
--提供专注的和有优先顺序的改进动力的机会；
--激励全员参与和职责分明。
2.过程方法在大连机车公司的应用
大连机车公司自贯彻IRIS体系以来，结合IRIS标准，采用过程方法对原质量管理体系进行了系统梳理。过程方法就是要在过程思想指导下，运用系统的方法识别过程及其接口，确定过程目标，并按输入的各项要求进行过程管理，最终实现其目标。
2.1 过程识别和确定过程关系
2.1.1质量管理体系过程识别方法
识别过程实际上也就是对过程进行策划。识别有两层含义，一是将组织的一个大过程分解为若干个小过程；二是对已经存在的过程进行定义和分辩。
2.1.2过程识别的基本原则
活动不能有遗漏，识别的过程可以不一样；考虑以往管理现状；考虑现有组织机构及职能分配；要覆盖所有IRIS标准、国军标要求；站在整个组织的高度，而非仅考虑本部门职责。
2.1.3确定过程间的相互关系
通常而言，一个过程的输出往往是另一个过程的输入。理清质量管理体系的各个过程的顺序及其相互关系，直接影响到过程策划的结果，并最终为有效实施过程提供支持。在理顺过程关系时要强调主要过程，平均使用力气，往往造成管理失败。对主要过程应当有特殊的监控方法，如建立质量控制点等。要简化过程，过程越复杂，越容易出问题。要按优先次序排列过程，管理中应按其重要程度进行排列，将资源尽量用于重要过程。
2.2 分析过程
2.2.1定义过程绩效指标、明确过程测量方法
从有效性和效率两个方面针对过程建立公司的過程绩效指标体系（过程绩效指标体系：包括公司级和部门级可量化的绩效指标、计算公式、数据来源、统计和计算方式、频次、责任部门、报告的流程、负责监控和分析的部门。通过关键绩效指标的建立，达到公司领导和有关部门准确掌握公司的运行状况）。
2.2.2过程文件化
过程文件化过程，是策划过程并根据策划的结果编制程序文件的过程。文件化的目的是使过程的操作一致和稳定。其他目的还包括重复性与可追溯性、培训作用等。
大连机车公司策划了各过程所需的活动，通过识别其顺序，形成了流程。针对每一个活动逐个确定5WIH，即who、where、when、which、、why、how，从而确定了工作任务描述。绘制过程流程图，编制形成文件的书面程序。对形成的程序进行了较为充分的讨论、评估与修改。
2.2.3体系实施和持续改进过程
任何过程都可能存在着改进的可能性。过程存在不足（未能充分发挥所投入的资源的潜力），过程存在缺陷（例如其输出质量达不到规定要求）；可以改进得更好（例如与先进水平比较还有差距：标杆管理）
以上可能性可以通过测量和分析来发现，可以通过分析原因，采取措施来解决。
3.过程方法在大连机车公司应用目前还需改进的方面
3.1 提高员工过程方法的意识。
公司的各层管理者在持续了一年多的IRIS体系策划与建立过程中，参加了大量培训，并亲身参加到了流程的讨论。八项质量管理原则之一的“领导作用”强调管理者在企业管理中的作用，过程方法作为质量管理体系的构建与管理的原则和方法，同样强调“领导作用”的重要性。过程方法要想得到好的实施，管理者重视，并提供适宜的环境加以推动。但是管理层对过程方法的核心思想及其方法掌握的不多，这也就为其推动的力度产生了影响。后续还需提高管理者和员工推行过程方法的意识。
3.2 突破部门壁垒。
长期以来公司各部门以职能为单位的本位思想明显，这与过程方法中协作、部门目标与过程目标要协调的要求不一致。过分强调部门的业绩，在过程中的部门与部门的结合部，当两者存在冲突时，更多考虑到的是部门的利益，必然忽略了过程的业绩，从而影响到了过程总体利益。
3.3 加强对指标作用的理解。
首先从操作人员层面看，经常有人问，统计指标作什么用？这表明了这些人不了解指标的作用。因而导致不能真实地统计指标，就更不能利用指标监视过程和进一步的改进。另外，从管理层层面上看，过程监控缺乏管理层的重视。他们作的工作较多的在于如何去“救火”，出现“火警”较多的是如何就事论事地去解决，而不是系统思考，如何改进过程。如何遵循过程的方法以预防为主，采用指标工具实施“过程监控”仍需不断推动。
3.4 提高自主监督与改进的意识。
“八项质量管理原则”之一“全员参与”原则，与过程方法的原则是有紧密联系的。过程方法要求流程所有流过的人员都要自主参与，并进行自主监督与改进。只有他们的积极参与才能运行好过程、管理好过程。被动的实施，很难达到过程的运行目标，过程改进更无从谈起。这主要体现在：首先是缺少流程概念。员工很少想一想本职工作的输入、输出是什么，在保证流程运转方面我这个岗位需要做些什么？不是主动接力传递，而是被动的需要人来催，流程运转经常卡壳。另外，员工针对过程的改进不多，持续改进应是组织一个永恒的目标。没有了改进，管理与绩效就不能得到提高。不断实施PDCA是过程改进的要求。
结论
本文以大连机车公司运用过程方法建立IRIS质量管理体系为研究对象，通过系统回顾、研究“过程方法”，从过程诊断、过程识别、过程关系确定、程序和指标的建立、过程的监视、测量、分析与改进等进行深入分析，查找不足，进而提出建议。
1.过程方法理论
过程方法，其主要的研究对象是过程。理解好过程的概念是非常重要的。GB/T19000-2008对过程进行了明确定义。过程被定义为“一组将输入转化为输出的相互关联或相互作用的活动”。通过使用资源和管理，将输入转化为输出的一项或一组活动，可以视为一个过程，一个过程的输出直接形成下一个过程的输入，形成过程链。而产品是过程的结果。
从组织来看，这种过程链既存在于横向形式（例如从原材料进厂到产品出厂）又存在于纵向形式（从组织的最高管理者到员工）还存在于其他各种形式（例如从部门到车间再又到部门）。组织的所有过程通常不是一个简单的按顺序排列的结构，是一个相当复杂的过程网络。
1.1 过程方法的概念与理解
质量管理体系方法鼓励组织分析顾客要求，规定相关的过程，并使其持续受控，以实现顾客能接受的产品。系统地识别和管理组织所应用的过程，特别是这些过程之间的相互作用，称为“过程方法”。过程方法即是对过程网络的一种管理办法。研究过程方法的定义可以清楚的发现它的本质体现了三个要素：过程的目标、过程的识别和相互作用、过程的管理。为业绩分析和有效性及效率改进进行数据测量和收集的所需过程。
1.2 过程方法的优点
过程方法的价值和作用体现在对过程系统中单个过程之间的联系，以及过程的组合和相互作用进行连续的控制。过程方法的目的是增强组织实现规定目标的有效性和效率。
过程方法的好处主要体现在以下几个方面：
--综合和协调所有过程以利实现策划的结果；
--集中努力提高过程有效性和效率的能力；
--为顾客和其它受益方提供对组织持续业绩的信心；
--组织运作的透明性；
--通过资源的有效利用，降低成本和缩短周期；
--改进的、一致的和可预测的结果；
--提供专注的和有优先顺序的改进动力的机会；
--激励全员参与和职责分明。
2.过程方法在大连机车公司的应用
大连机车公司自贯彻IRIS体系以来，结合IRIS标准，采用过程方法对原质量管理体系进行了系统梳理。过程方法就是要在过程思想指导下，运用系统的方法识别过程及其接口，确定过程目标，并按输入的各项要求进行过程管理，最终实现其目标。
2.1 过程识别和确定过程关系
2.1.1质量管理体系过程识别方法
识别过程实际上也就是对过程进行策划。识别有两层含义，一是将组织的一个大过程分解为若干个小过程；二是对已经存在的过程进行定义和分辩。
2.1.2过程识别的基本原则
活动不能有遗漏，识别的过程可以不一样；考虑以往管理现状；考虑现有组织机构及职能分配；要覆盖所有IRIS标准、国军标要求；站在整个组织的高度，而非仅考虑本部门职责。
2.1.3确定过程间的相互关系
通常而言，一个过程的输出往往是另一个过程的输入。理清质量管理体系的各个过程的顺序及其相互关系，直接影响到过程策划的结果，并最终为有效实施过程提供支持。在理顺过程关系时要强调主要过程，平均使用力气，往往造成管理失败。对主要过程应当有特殊的监控方法，如建立质量控制点等。要简化过程，过程越复杂，越容易出问题。要按优先次序排列过程，管理中应按其重要程度进行排列，将资源尽量用于重要过程。
2.2 分析过程
2.2.1定义过程绩效指标、明确过程测量方法
从有效性和效率两个方面针对过程建立公司的過程绩效指标体系（过程绩效指标体系：包括公司级和部门级可量化的绩效指标、计算公式、数据来源、统计和计算方式、频次、责任部门、报告的流程、负责监控和分析的部门。通过关键绩效指标的建立，达到公司领导和有关部门准确掌握公司的运行状况）。
2.2.2过程文件化
过程文件化过程，是策划过程并根据策划的结果编制程序文件的过程。文件化的目的是使过程的操作一致和稳定。其他目的还包括重复性与可追溯性、培训作用等。
大连机车公司策划了各过程所需的活动，通过识别其顺序，形成了流程。针对每一个活动逐个确定5WIH，即who、where、when、which、、why、how，从而确定了工作任务描述。绘制过程流程图，编制形成文件的书面程序。对形成的程序进行了较为充分的讨论、评估与修改。
2.2.3体系实施和持续改进过程
任何过程都可能存在着改进的可能性。过程存在不足（未能充分发挥所投入的资源的潜力），过程存在缺陷（例如其输出质量达不到规定要求）；可以改进得更好（例如与先进水平比较还有差距：标杆管理）
以上可能性可以通过测量和分析来发现，可以通过分析原因，采取措施来解决。
3.过程方法在大连机车公司应用目前还需改进的方面
3.1 提高员工过程方法的意识。
公司的各层管理者在持续了一年多的IRIS体系策划与建立过程中，参加了大量培训，并亲身参加到了流程的讨论。八项质量管理原则之一的“领导作用”强调管理者在企业管理中的作用，过程方法作为质量管理体系的构建与管理的原则和方法，同样强调“领导作用”的重要性。过程方法要想得到好的实施，管理者重视，并提供适宜的环境加以推动。但是管理层对过程方法的核心思想及其方法掌握的不多，这也就为其推动的力度产生了影响。后续还需提高管理者和员工推行过程方法的意识。
3.2 突破部门壁垒。
长期以来公司各部门以职能为单位的本位思想明显，这与过程方法中协作、部门目标与过程目标要协调的要求不一致。过分强调部门的业绩，在过程中的部门与部门的结合部，当两者存在冲突时，更多考虑到的是部门的利益，必然忽略了过程的业绩，从而影响到了过程总体利益。
3.3 加强对指标作用的理解。
首先从操作人员层面看，经常有人问，统计指标作什么用？这表明了这些人不了解指标的作用。因而导致不能真实地统计指标，就更不能利用指标监视过程和进一步的改进。另外，从管理层层面上看，过程监控缺乏管理层的重视。他们作的工作较多的在于如何去“救火”，出现“火警”较多的是如何就事论事地去解决，而不是系统思考，如何改进过程。如何遵循过程的方法以预防为主，采用指标工具实施“过程监控”仍需不断推动。
3.4 提高自主监督与改进的意识。
“八项质量管理原则”之一“全员参与”原则，与过程方法的原则是有紧密联系的。过程方法要求流程所有流过的人员都要自主参与，并进行自主监督与改进。只有他们的积极参与才能运行好过程、管理好过程。被动的实施，很难达到过程的运行目标，过程改进更无从谈起。这主要体现在：首先是缺少流程概念。员工很少想一想本职工作的输入、输出是什么，在保证流程运转方面我这个岗位需要做些什么？不是主动接力传递，而是被动的需要人来催，流程运转经常卡壳。另外，员工针对过程的改进不多，持续改进应是组织一个永恒的目标。没有了改进，管理与绩效就不能得到提高。不断实施PDCA是过程改进的要求。
结论
本文以大连机车公司运用过程方法建立IRIS质量管理体系为研究对象，通过系统回顾、研究“过程方法”，从过程诊断、过程识别、过程关系确定、程序和指标的建立、过程的监视、测量、分析与改进等进行深入分析，查找不足，进而提出建议。