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[摘 要]一些首席执行官给人的印象如同哲学家一样，还有一些首席执行官喜欢销售产品。49岁的杨元庆是联想集团的领头人，就是很擅于销售，而且在电脑行业中他是做的最出色的一个。2001年开始成为联想集团总裁兼CEO，杨元庆领导联想成功进行了“Lenovo”品牌的塑造，收购IBM - PC部门，联想的国际化步伐也走得更快。本文从几个方面分别介绍了，自从2009年杨元庆重回联想公司后，在公司推行的一系列改革措施，希望借此也可以为国内其他公司领导人提供一些借鉴。
[关键词]联想；创新；成功之道
2009年，杨元庆回到CEO岗位后，联想集团经济状况有了很大的好转，他在公司推行一种“保护与攻击”的策略，即在保护个人电脑业务的核心市场地位的同时，把公司的业务延伸到手机等其它发展领域。当收购IBM的PC业务时，联想还是一个只有30亿美元资金的公司。而收购后，这次公司收益将会达到400亿美元。如果公司单单靠“保护”策略，是绝对不会取得如今的效益的。在后来杨元庆重回CEO岗位后，他把公司业务又拓展到了消费者业务中。仅仅5年时间，联想公司就在世界范围内的行业中坐到了第一名的位置。这些事实都见证了杨元庆“攻击”策略的有效性。
在此之前，公司还收购两家很有名的公司，一是以23亿美元价格收购IBM的低端服务器业务；二是以29亿美元收购谷歌公司的摩托罗拉手机移动业务。联想公司之所以能够从谷歌公司收购摩托罗拉，在于杨元庆发现了硬件不是谷歌公司的优势。谷歌公司是一个生态系统商业，主要经营广告，应用软件产业等等。
收购摩托罗拉这一品牌无论在网络协议还是在品牌重塑这两个方面均有很大的價值。在北美和拉丁美洲国家，品牌是非常重要的。现在，摩托罗拉甚至在中国也难以看到了。所以，联想公司决定把摩托罗拉这一品牌带回中国，尤其是在一些较成熟的市场中，联想也需要借助这种网络协议成为一家全球性企业。另外，摩托罗拉与运输公司和零售网之间有着良好的贸易往来。
杨元庆独有的领导气质——成功之道之一
身为领导，杨元庆也许最为出名的就是他的慷慨无私。他致力于破除联想集团的等级界限并且授予每一个职位的员工充分权力。2012年，他把他的520万美元红利的一多半；2013年，他的423万美元红利的多于四分之三的部分全都无私分享给了联想集团的员工们。
杨元庆通常不过多评论公司股份价格，对于两次并购案，联想的股价下跌，有些投资商对此感到忧虑，杨元庆表示公司有信心和能力去除投资商的担心。
尽管杨元庆曾被中国各界称为“销售奇才”，但是在管理联想集团过程中，他也有过失败。杨元庆在第一次担任CEO职位时，他决定使公司的PC核心业务多样化，为此公司进入了不同的业务市场方向：互联网服务，IT服务，合同制造业，电话。公司试图同时经营许多业务，但失掉了他们的核心能力。通过这次失败的经历，杨元庆学到了如何思考来给公司选择一种最合适的策略。
创新是联想集团的基因——成功之道之二
在当今PC-plus趋势里，联想最大的竞争对手是苹果公司和三星公司，而联想公司紧随这两者之后，处于稳定的第三位。但是联想集团并未就此停止进步，而是一直在超越前面两个竞争对手。针对像苹果和三星这样的创新型公司，联想公司本身已具备创新精神，而且他们还有一套颇为成功的方案：追求明确清晰的经营策略并把该策略应用于实际操作当中；他们有一个极富效率的商业模型，不断在产品和科技上创新；他们也拥有分工不同的各個团队和与不同团队相融洽的文化氛围。创新是联想集团的基因，在创新精神领导下的ThinkPad联想图标，已经成为当今商业社会每个消费者心中的创新型形象。随着创新技术的发展，联想公司已开发出了联想可360°翻转平板电脑和平板的创新产品，他们深受消费者的欢迎。
众所周知，苹果公司是一个创新型公司的模范，面对如此强大的竞争对手，杨元庆并未感到畏惧，反而他早已运筹帷幄。这是因为他知道如何平衡创新和效率之间的关系。对于一些公司而言，创新意味着产品价格昂贵，然而这并不是联想公司的经营之道。联想公司力求的创新是提供让大部分顾客可以消费得起的高质量产品。联想公司也有高价产品，但是该公司把产品主要定位在广大消费者可以支付得起的主流产品上。
杨元庆有很多方法来促进创新工作的推行，例如，他每个月都要和他们的研究与开发部门召开集体研讨会。每一次会议都要集中于一个话题进行讨论，这个话题可以是一个产品，一项服务或者一项技术，另一种方法，是通过预算。联想集团能够保持一种健康的企业文化，在于公司紧密关注三种文化因素。第一是所有权文化：公司领导尽量授予员工为自身思考和做决定的权力，人人都是一台发动机；第二是承担责任的文化：如果承诺了某件事，那么对此就必须履行相应的责任；第三是先锋文化：公司鼓励所有的工作人员去追求创新。
在雇佣员工这个方面，联想更多地依赖本地人口，因为一来可以帮助公司建立一种彼此信任的文化；二来本地人口可以更好地帮助公司了解不同的市场和产业行情。
追求卓越永无止境——成功之道之三
尽管，近年来联想在世界上的个人电脑业务范围内已做到了第一位，但是终有一天全球的个人电脑市场也会萎缩，面对全球经济的日益更新，杨元庆有打算把公司业务拓展到像手机，平板，末端服务器这些领域。
如今个人电脑业务已在联想的整个业务中占据了84﹪的比重，在未来五年内，杨元庆表示，个人电脑业务也依旧是联想的核心，此外平板电脑也是市场的一部分。然而，联想集团另外的两大市场—智能手机和企业业务，将会比个人电脑业务有更快的发展。
参考文献：
Ignatius， Ad. I Came Back Because the Company Needed Me [J]. Harvard Business Review ，2014 ，92 （7-8）：104-108.
作者简介：
张丽（1992-5），河南省商丘市 ，西安外国语大学商学院2015级研究生；
周悦（1991-9），安徽省淮南市，西安外国语大学商学院2015级研究生。
[关键词]联想；创新；成功之道
2009年，杨元庆回到CEO岗位后，联想集团经济状况有了很大的好转，他在公司推行一种“保护与攻击”的策略，即在保护个人电脑业务的核心市场地位的同时，把公司的业务延伸到手机等其它发展领域。当收购IBM的PC业务时，联想还是一个只有30亿美元资金的公司。而收购后，这次公司收益将会达到400亿美元。如果公司单单靠“保护”策略，是绝对不会取得如今的效益的。在后来杨元庆重回CEO岗位后，他把公司业务又拓展到了消费者业务中。仅仅5年时间，联想公司就在世界范围内的行业中坐到了第一名的位置。这些事实都见证了杨元庆“攻击”策略的有效性。
在此之前，公司还收购两家很有名的公司，一是以23亿美元价格收购IBM的低端服务器业务；二是以29亿美元收购谷歌公司的摩托罗拉手机移动业务。联想公司之所以能够从谷歌公司收购摩托罗拉，在于杨元庆发现了硬件不是谷歌公司的优势。谷歌公司是一个生态系统商业，主要经营广告，应用软件产业等等。
收购摩托罗拉这一品牌无论在网络协议还是在品牌重塑这两个方面均有很大的價值。在北美和拉丁美洲国家，品牌是非常重要的。现在，摩托罗拉甚至在中国也难以看到了。所以，联想公司决定把摩托罗拉这一品牌带回中国，尤其是在一些较成熟的市场中，联想也需要借助这种网络协议成为一家全球性企业。另外，摩托罗拉与运输公司和零售网之间有着良好的贸易往来。
杨元庆独有的领导气质——成功之道之一
身为领导，杨元庆也许最为出名的就是他的慷慨无私。他致力于破除联想集团的等级界限并且授予每一个职位的员工充分权力。2012年，他把他的520万美元红利的一多半；2013年，他的423万美元红利的多于四分之三的部分全都无私分享给了联想集团的员工们。
杨元庆通常不过多评论公司股份价格，对于两次并购案，联想的股价下跌，有些投资商对此感到忧虑，杨元庆表示公司有信心和能力去除投资商的担心。
尽管杨元庆曾被中国各界称为“销售奇才”，但是在管理联想集团过程中，他也有过失败。杨元庆在第一次担任CEO职位时，他决定使公司的PC核心业务多样化，为此公司进入了不同的业务市场方向：互联网服务，IT服务，合同制造业，电话。公司试图同时经营许多业务，但失掉了他们的核心能力。通过这次失败的经历，杨元庆学到了如何思考来给公司选择一种最合适的策略。
创新是联想集团的基因——成功之道之二
在当今PC-plus趋势里，联想最大的竞争对手是苹果公司和三星公司，而联想公司紧随这两者之后，处于稳定的第三位。但是联想集团并未就此停止进步，而是一直在超越前面两个竞争对手。针对像苹果和三星这样的创新型公司，联想公司本身已具备创新精神，而且他们还有一套颇为成功的方案：追求明确清晰的经营策略并把该策略应用于实际操作当中；他们有一个极富效率的商业模型，不断在产品和科技上创新；他们也拥有分工不同的各個团队和与不同团队相融洽的文化氛围。创新是联想集团的基因，在创新精神领导下的ThinkPad联想图标，已经成为当今商业社会每个消费者心中的创新型形象。随着创新技术的发展，联想公司已开发出了联想可360°翻转平板电脑和平板的创新产品，他们深受消费者的欢迎。
众所周知，苹果公司是一个创新型公司的模范，面对如此强大的竞争对手，杨元庆并未感到畏惧，反而他早已运筹帷幄。这是因为他知道如何平衡创新和效率之间的关系。对于一些公司而言，创新意味着产品价格昂贵，然而这并不是联想公司的经营之道。联想公司力求的创新是提供让大部分顾客可以消费得起的高质量产品。联想公司也有高价产品，但是该公司把产品主要定位在广大消费者可以支付得起的主流产品上。
杨元庆有很多方法来促进创新工作的推行，例如，他每个月都要和他们的研究与开发部门召开集体研讨会。每一次会议都要集中于一个话题进行讨论，这个话题可以是一个产品，一项服务或者一项技术，另一种方法，是通过预算。联想集团能够保持一种健康的企业文化，在于公司紧密关注三种文化因素。第一是所有权文化：公司领导尽量授予员工为自身思考和做决定的权力，人人都是一台发动机；第二是承担责任的文化：如果承诺了某件事，那么对此就必须履行相应的责任；第三是先锋文化：公司鼓励所有的工作人员去追求创新。
在雇佣员工这个方面，联想更多地依赖本地人口，因为一来可以帮助公司建立一种彼此信任的文化；二来本地人口可以更好地帮助公司了解不同的市场和产业行情。
追求卓越永无止境——成功之道之三
尽管，近年来联想在世界上的个人电脑业务范围内已做到了第一位，但是终有一天全球的个人电脑市场也会萎缩，面对全球经济的日益更新，杨元庆有打算把公司业务拓展到像手机，平板，末端服务器这些领域。
如今个人电脑业务已在联想的整个业务中占据了84﹪的比重，在未来五年内，杨元庆表示，个人电脑业务也依旧是联想的核心，此外平板电脑也是市场的一部分。然而，联想集团另外的两大市场—智能手机和企业业务，将会比个人电脑业务有更快的发展。
参考文献：
Ignatius， Ad. I Came Back Because the Company Needed Me [J]. Harvard Business Review ，2014 ，92 （7-8）：104-108.
作者简介：
张丽（1992-5），河南省商丘市 ，西安外国语大学商学院2015级研究生；
周悦（1991-9），安徽省淮南市，西安外国语大学商学院2015级研究生。