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摘 要:上汽提出“电动化、智能化、网联化、共享化”的“新四化”,演变成了整个汽车界对未来汽车发展的期待与共识。智能网联汽车的开发正成为各大汽车厂商的战略重镇,首当其冲的是如何做好智能网联汽车开发的项目质量管理。本文系统地阐述了上汽通用汽车全球共用整车开发流程(GVDP-Global Vehicle Develop Process),并应用质量阀在项目各关键节点进行评审的方法以管理项目开发质量。应对全新的智能网联车型项目开发,创新地使用智能网联娱乐系统评审(IQRR)等五大管理方法,强化项目质量管理,确保车型成功启动上市。
关键词:智能网联;质量管理;质量阀
2017年4月,在上汽举办的前瞻技术论坛上,上汽提出了“电动化、智能化、网联化、共享化”的“新四化”。其中电动化是基础,网联化是条件,智能化是关键,共享化是趋势。这之后上汽的“四化”俨然演变成了整个汽车界对未来汽车发展的期待与共识,从不同维度上引领着上汽、乃至整个汽车行业的发展与变化。
2018年4月17日,上千人齐聚乌镇见证了上汽通用在“新四化”战略上的又一次引领。在“别克之夜”上汽通用推出“别克蓝”新能源混合动力车VELITE 6以及全球首次亮相的Enspire纯电动SUV概念车。除了领先的电驱技术,VELITE 6还创新搭载基于灵活开放的云平台架构的别克eConnect互联技术,率先提供专属账户、虚拟钥匙、OTA远程升级等前沿服务。Enspire纯电动SUV概念车,则展示出别克未来在新车上将会普遍应用的技术,包括智能无线充电、智能无人泊车系统、面部识别、人机交互控制系统、超级智能驾驶系统等一系列先进技术。
所以智能网联汽车的开发正成为各大汽车厂商的战略重镇,其中首当其冲的非常重要的一环就是如何做好智能网联汽车开发的项目质量管理。
首先,介绍一下上汽通用传统整车开发项目是如何进行项目质量管理的。整车开发流程(GVDP-Global Vehicle Develop Process)是通用汽车在全球各公司的新车项目开发都要遵循的系统流程,用来规范新车产品从规划到投产的过程。将开发任务从计划到生产的展开,覆盖所有职能部门,规定必须执行的任务以及完成的时间,由节点(milestone)和交付物(deliverables)构成。
GVDP作为一个系统的流程,它的核心哲学思想是:
(1)早期的工艺/产品学习过程可以减少后期的更改。在汽车开发的前期过程中,努力研究和分析工艺、产品过程,做好潜在的失效模式分析,从而减少后期的更改,因为后期的更改会带来很大的增量投入。
(2)较早的底盘开发支持了通用的全球结构共享战略。因为通用有很多的车型在全球市场上开发,同时是共用一个整车平台,底盘几乎是相同的,这样可以节省很多成本,形成全球的共享资源。
(3)组织化的决策和发布流程使得同步工程得以实施。同步工程是指在开发过程中使用不同阶段的工作同时进行的方法,也即不是非得等前一阶段的工作结束后下阶段的工作才进行,这样可以缩短开发周期。
(4)关键的决策人早期介入。使关键的决策人早期介入可以避免很多后续的更改的需要。
(5)工艺驱动产品设计。产品设计除了要有创新和新概念之外,也要充分考虑产品的可制造性,和现有产品线的工艺制造情况。
(6)零件和子系统的采购依赖于设计开发。设计开发提供零件和子系统要符合哪些基本的特性要求,要满足哪些工程开发设计的规范和要求。采购据此去选择合适的供应商进行采购。
(7)全球共同的核心流程使工作的共享变得便利。因为有些项目是由通用各地不同的分公司联合开发的,核心的流程必须是共同的,才有利于彼此的交流和沟通,而且相互的工作内容可以共享,为项目的开展带来很大的便利,节省了许多开发成本。
综上所述,GVDP为项目的开发提供了通用的准则和规范,所有通用公司的整车项目原则上都坚持GVDP所规定的内容。
为了确保新车项目开发质量,在GVDP的各项目节点前运用质量阀(PQRR-Program Quality Readiness Review项目质量状态准备就绪评审)对特定交付物进行评审,以监控和评估项目的质量就绪状态,保证项目质量水平。一般是在项目节点前两周内进行质量阀评审。
从项目初期到项目结束,一般有17个重要节点,也即有17个重要的质量阀,分别在不同的阶段节点评审不同的项目交付物。具体分工如下:AFI-架构框架启動;ASSI-架构策略建议书;PFI-项目框架启动;AA-架构批准;DSI-立项建议书;VPI-评审项目开发启动;DSO-评审项目设计签署;CSO-评审项目合同冻结;VDR-评审项目数据正式发布;IVS-评审产品是否可以IV造车;IVE-评审产品设计是否满足要求;PPV-评审项目是否可用模具件和生产工艺对VTS验证和校准;MVNS-决定是否开始非销售生产认证造车;MVS-决定是否开始可销售生产认证造车;SORP-决定是否开始正式生产;STC-决定是否开始向经销商发运产品车;LTR-评审项目启动小组是否可以解散。
在每个节点上,都需要确认每个责任区域对项目的质量和准备就绪是非常关键的交付物已经按时完成,并符合顾客的要求。确保所有延迟的交付物都已经有了相应的补救计划。确保交付物是完整的,并且不会影响项目的进度。
从目标、时间、风险的三个维度对各个责任区域工作交付物进行评审,根据完成情况的好坏程度,分别使用红、黄、绿三种不同的符号进行标示。
对于质量阀评审结果来讲,要综合汇总各个责任区域的交付物状态,最后决定整个质量阀的最终状态。
如果评审下来总的项目状态是绿色的,那么说明项目从目标、时间、风险上来讲总体上是可以接受的,可以直接进入下一阶段的项目工作。 如果项目的总体状态是红色的,那说明项目在目标、时间或风险上存在不可接受的地方,必须制定相应的补救计划,指定责任区域并要求落实补救措施。红色状态并不一定把项目停下来,而是需要更加努力,并得到管理层的支持以完成这些交付物。
总之,质量阀是非常重要和行之有效的项目质量管理方法,是通用系统从质量角度对项目控制的关键手段。它能够帮助我们从纷繁复杂的项目工作中理出头绪,抓住关键的少数,充分合理利用有用的多数。运用好此方法,可以从系统上为项目质量提供强有力的保障。这也为上汽通用每年投产这么多重要新车型项目保驾护航。
但是随着“新四化”战略的引领和实施落地,越来越多的智能网联新车型陆续开发,并进入生产启动,例如上面提到的别克VELITE 6等全新项目。新的项目开发特点带来了新的挑战,原有的项目质量管理方式不能充分保障项目顺利进展。
为了确保智能网联新车开发项目质量,结合其更新快、功能多、应用广、系统复杂等特点,在项目质量管理方面进行了如下创新。
(1)全新创建IQRR(Infotainment Quality Readiness Review)流程,分别在GVDP中的VPI,VDR,IVE,PPV,NS,S,SOP等7个PQRR节点前设置G1,G2,G3,Option,G4,G5,G6的7个IQRR评审节点,针对智能网联项目管理、需求转换、工程开发及验证、后台开发及验证、云端准备状态等设置了35个交付物83个评审点,强化质量评审,确保开发质量水平。
(2)同时建立IQRR和PQRR的联系,将IQRR评审状态在PQRR上同步评审,就是将智能网联的开发和传统整车开发集成管理,各有侧重,相互促进,实现整车项目全面质量管理,也可以拉动管理层资源推进质量问题快速解决。
(3)鉴于智能网联的开发特点,为保证整车项目顺利启动,减少项目阶段的返修,工程开发流程进行了强化,增加了软件的自动化台架测试,提升软件开发验证质量。同时将智能网联软件释放节点前移,必须在NS阶段之前满足产品量产指标Golden Release,相较传统整车开发的S节点提前一个节点。
(4)优化开发系统流程,将需求、设计、开发、验证更加紧密结合。从过去的:开发流程简单、功能少、需求简单、开发周期长、团队人员少,发展成为现在的:开发流程细化、功能增加、需求变更快、开发周期缩短、团队人员增多、网联平台化等。
(5)成立了智能網联专家评审队伍,对于每个节点的智能网联软件进行人机试验评审,确保在项目启动阶段模拟客户对智能网联系统进行多环境的使用,尽早发现质量问题,并推进解决,为产品高质量投放市场奠定基础。
这套创新的项目质量管理方法已经在别克VELITE 6等诸多SGM重要战略智能网联新车型上得到应用和推广,取到了非常好的效果。项目节点按时完成率大幅提升,整体项目质量开发水平又坚实地迈上了新台阶。
2018年,汽车消费需求升级的趋势更加明显,互联网与汽车行业融合的趋势也将更加深入。因此,上汽通用必将沿着以“新四化”趋势为指引的高质量发展路径,加快推进技术和业务模式创新,从而加速提升公司车联产品竞争力,所以我们相信上汽通用的项目质量管理创新一直在路上。
参考文献
[1] 谢迅,《项目质量管理与ISO 9001标准》,对外经济贸易大学出版社,2006.12
[2] 程元军,《项目质量管理》,机械工业出版社,2007.02
[3] 赵涛,潘欣鹏,《项目质量管理》,中国纺织出版社,2005.6
[4] 陈俊芳,《质量管理学》,中国标准出版社,2004.08
[5] 沈建明,《项目风险管理》,机械工业出版社,2003 年 12 月
[6] 罗伯特.K.威索基(美),费琳,李盛萍等译,《有效的项目管理》,电子工业出版社,2004 年 8 月
(作者单位:上汽通用汽车有限公司)
关键词:智能网联;质量管理;质量阀
2017年4月,在上汽举办的前瞻技术论坛上,上汽提出了“电动化、智能化、网联化、共享化”的“新四化”。其中电动化是基础,网联化是条件,智能化是关键,共享化是趋势。这之后上汽的“四化”俨然演变成了整个汽车界对未来汽车发展的期待与共识,从不同维度上引领着上汽、乃至整个汽车行业的发展与变化。
2018年4月17日,上千人齐聚乌镇见证了上汽通用在“新四化”战略上的又一次引领。在“别克之夜”上汽通用推出“别克蓝”新能源混合动力车VELITE 6以及全球首次亮相的Enspire纯电动SUV概念车。除了领先的电驱技术,VELITE 6还创新搭载基于灵活开放的云平台架构的别克eConnect互联技术,率先提供专属账户、虚拟钥匙、OTA远程升级等前沿服务。Enspire纯电动SUV概念车,则展示出别克未来在新车上将会普遍应用的技术,包括智能无线充电、智能无人泊车系统、面部识别、人机交互控制系统、超级智能驾驶系统等一系列先进技术。
所以智能网联汽车的开发正成为各大汽车厂商的战略重镇,其中首当其冲的非常重要的一环就是如何做好智能网联汽车开发的项目质量管理。
首先,介绍一下上汽通用传统整车开发项目是如何进行项目质量管理的。整车开发流程(GVDP-Global Vehicle Develop Process)是通用汽车在全球各公司的新车项目开发都要遵循的系统流程,用来规范新车产品从规划到投产的过程。将开发任务从计划到生产的展开,覆盖所有职能部门,规定必须执行的任务以及完成的时间,由节点(milestone)和交付物(deliverables)构成。
GVDP作为一个系统的流程,它的核心哲学思想是:
(1)早期的工艺/产品学习过程可以减少后期的更改。在汽车开发的前期过程中,努力研究和分析工艺、产品过程,做好潜在的失效模式分析,从而减少后期的更改,因为后期的更改会带来很大的增量投入。
(2)较早的底盘开发支持了通用的全球结构共享战略。因为通用有很多的车型在全球市场上开发,同时是共用一个整车平台,底盘几乎是相同的,这样可以节省很多成本,形成全球的共享资源。
(3)组织化的决策和发布流程使得同步工程得以实施。同步工程是指在开发过程中使用不同阶段的工作同时进行的方法,也即不是非得等前一阶段的工作结束后下阶段的工作才进行,这样可以缩短开发周期。
(4)关键的决策人早期介入。使关键的决策人早期介入可以避免很多后续的更改的需要。
(5)工艺驱动产品设计。产品设计除了要有创新和新概念之外,也要充分考虑产品的可制造性,和现有产品线的工艺制造情况。
(6)零件和子系统的采购依赖于设计开发。设计开发提供零件和子系统要符合哪些基本的特性要求,要满足哪些工程开发设计的规范和要求。采购据此去选择合适的供应商进行采购。
(7)全球共同的核心流程使工作的共享变得便利。因为有些项目是由通用各地不同的分公司联合开发的,核心的流程必须是共同的,才有利于彼此的交流和沟通,而且相互的工作内容可以共享,为项目的开展带来很大的便利,节省了许多开发成本。
综上所述,GVDP为项目的开发提供了通用的准则和规范,所有通用公司的整车项目原则上都坚持GVDP所规定的内容。
为了确保新车项目开发质量,在GVDP的各项目节点前运用质量阀(PQRR-Program Quality Readiness Review项目质量状态准备就绪评审)对特定交付物进行评审,以监控和评估项目的质量就绪状态,保证项目质量水平。一般是在项目节点前两周内进行质量阀评审。
从项目初期到项目结束,一般有17个重要节点,也即有17个重要的质量阀,分别在不同的阶段节点评审不同的项目交付物。具体分工如下:AFI-架构框架启動;ASSI-架构策略建议书;PFI-项目框架启动;AA-架构批准;DSI-立项建议书;VPI-评审项目开发启动;DSO-评审项目设计签署;CSO-评审项目合同冻结;VDR-评审项目数据正式发布;IVS-评审产品是否可以IV造车;IVE-评审产品设计是否满足要求;PPV-评审项目是否可用模具件和生产工艺对VTS验证和校准;MVNS-决定是否开始非销售生产认证造车;MVS-决定是否开始可销售生产认证造车;SORP-决定是否开始正式生产;STC-决定是否开始向经销商发运产品车;LTR-评审项目启动小组是否可以解散。
在每个节点上,都需要确认每个责任区域对项目的质量和准备就绪是非常关键的交付物已经按时完成,并符合顾客的要求。确保所有延迟的交付物都已经有了相应的补救计划。确保交付物是完整的,并且不会影响项目的进度。
从目标、时间、风险的三个维度对各个责任区域工作交付物进行评审,根据完成情况的好坏程度,分别使用红、黄、绿三种不同的符号进行标示。
对于质量阀评审结果来讲,要综合汇总各个责任区域的交付物状态,最后决定整个质量阀的最终状态。
如果评审下来总的项目状态是绿色的,那么说明项目从目标、时间、风险上来讲总体上是可以接受的,可以直接进入下一阶段的项目工作。 如果项目的总体状态是红色的,那说明项目在目标、时间或风险上存在不可接受的地方,必须制定相应的补救计划,指定责任区域并要求落实补救措施。红色状态并不一定把项目停下来,而是需要更加努力,并得到管理层的支持以完成这些交付物。
总之,质量阀是非常重要和行之有效的项目质量管理方法,是通用系统从质量角度对项目控制的关键手段。它能够帮助我们从纷繁复杂的项目工作中理出头绪,抓住关键的少数,充分合理利用有用的多数。运用好此方法,可以从系统上为项目质量提供强有力的保障。这也为上汽通用每年投产这么多重要新车型项目保驾护航。
但是随着“新四化”战略的引领和实施落地,越来越多的智能网联新车型陆续开发,并进入生产启动,例如上面提到的别克VELITE 6等全新项目。新的项目开发特点带来了新的挑战,原有的项目质量管理方式不能充分保障项目顺利进展。
为了确保智能网联新车开发项目质量,结合其更新快、功能多、应用广、系统复杂等特点,在项目质量管理方面进行了如下创新。
(1)全新创建IQRR(Infotainment Quality Readiness Review)流程,分别在GVDP中的VPI,VDR,IVE,PPV,NS,S,SOP等7个PQRR节点前设置G1,G2,G3,Option,G4,G5,G6的7个IQRR评审节点,针对智能网联项目管理、需求转换、工程开发及验证、后台开发及验证、云端准备状态等设置了35个交付物83个评审点,强化质量评审,确保开发质量水平。
(2)同时建立IQRR和PQRR的联系,将IQRR评审状态在PQRR上同步评审,就是将智能网联的开发和传统整车开发集成管理,各有侧重,相互促进,实现整车项目全面质量管理,也可以拉动管理层资源推进质量问题快速解决。
(3)鉴于智能网联的开发特点,为保证整车项目顺利启动,减少项目阶段的返修,工程开发流程进行了强化,增加了软件的自动化台架测试,提升软件开发验证质量。同时将智能网联软件释放节点前移,必须在NS阶段之前满足产品量产指标Golden Release,相较传统整车开发的S节点提前一个节点。
(4)优化开发系统流程,将需求、设计、开发、验证更加紧密结合。从过去的:开发流程简单、功能少、需求简单、开发周期长、团队人员少,发展成为现在的:开发流程细化、功能增加、需求变更快、开发周期缩短、团队人员增多、网联平台化等。
(5)成立了智能網联专家评审队伍,对于每个节点的智能网联软件进行人机试验评审,确保在项目启动阶段模拟客户对智能网联系统进行多环境的使用,尽早发现质量问题,并推进解决,为产品高质量投放市场奠定基础。
这套创新的项目质量管理方法已经在别克VELITE 6等诸多SGM重要战略智能网联新车型上得到应用和推广,取到了非常好的效果。项目节点按时完成率大幅提升,整体项目质量开发水平又坚实地迈上了新台阶。
2018年,汽车消费需求升级的趋势更加明显,互联网与汽车行业融合的趋势也将更加深入。因此,上汽通用必将沿着以“新四化”趋势为指引的高质量发展路径,加快推进技术和业务模式创新,从而加速提升公司车联产品竞争力,所以我们相信上汽通用的项目质量管理创新一直在路上。
参考文献
[1] 谢迅,《项目质量管理与ISO 9001标准》,对外经济贸易大学出版社,2006.12
[2] 程元军,《项目质量管理》,机械工业出版社,2007.02
[3] 赵涛,潘欣鹏,《项目质量管理》,中国纺织出版社,2005.6
[4] 陈俊芳,《质量管理学》,中国标准出版社,2004.08
[5] 沈建明,《项目风险管理》,机械工业出版社,2003 年 12 月
[6] 罗伯特.K.威索基(美),费琳,李盛萍等译,《有效的项目管理》,电子工业出版社,2004 年 8 月
(作者单位:上汽通用汽车有限公司)