公司绩效管理涉及范围广泛，从采购、生产、销售、财务到售后服务等各个部门，从高层、中层、技能人员到后勤服务人员等各个层级。因此绩效管理应该是有激励作用的、全面的、立体的、清晰的、能动的，只有这样的绩效管理才能真正成为提升企业价值的好工具、好手段。

现实中往往存在不当运用绩效管理，没有真正发挥绩效管理提升公司价值的作用，如：在公司经营业务快速发展的时候盲目慷慨，一切归功于的员工的杰出表现，认为这样能够增加员工的凝聚力、向心力、工作的动力，从而就推动公司持续发展;而在公司经营业务遇冷时，没有灵活的机制应对危机，也没有预先储备和培育新的利润增长点，造成公司利润急速下滑，甚至破产。

行业的发展周期理论证明了，每个行业都有一个起步、快速发展、平稳发展、最后衰落的周期，这不是人力所能改变的，企业只能遵循客观规律才能获得价值增值。高层管理者的重要品质是冷静的头脑、准确的判断、统筹的能力，在设计绩效管理时也应该遵循冷静、准确、统筹的原则。

冷静管理是指当企业发展势头一片良好之际，不但要鼓励公司的员工不断保持良好发展势头，同时还要总结并吸取其好的成功经验进行宣传，汲取其不好的教训进行诫勉，以进一步提升管理团队的领导水平，从而更好的为公司发展壮大而服务。对于销售部门，在绩效管理上应该以业绩值、业绩提升和回款指标为主，并辅以经验奖励和教训惩罚措施;在销售部门内部，针对单个员工还要注意团队的配合，合力的形成，避免相互拆台。对于采购部门，在绩效管理上应该以品质提升、送货及时、原材料价格稳中有降（是指发挥规模经济效益，使产品成本中包含的原材料价值相对下降）指标为主，并辅以原材料库存水平等指标。对生产部门，在绩效管理上应以产品合格率、保供水平、单位产品成本稳中有降（是指单位产品成本在单位产品售价中所占的比例相对下降）指标为主，并辅以库存周转等指标。对于财务部门，以节税与合规、账实相符、资产保值增值、会计利润实现等指标为主，以其他部门涉及会计核算指标的完成为辅，以强化会计的监督作用。对于后勤人员，则以顾客评价为主，以单位内部评价为辅。对于最高管理层，无论什么时候，在绩效管理上不仅要考虑现有业务的不断提升、更要重视应对危机的准备和行动、新业务的发现和开拓、以及企业整体盈利能力的不断提高。

准确是指绩效管理指标及其计算方法应该以清晰、准确、好理解、易执行为原则。销售部门业绩指标针对不同层级的员工，要制定不同的基准值，对于新员工要实行帮扶计划并给与一定的帮带奖励;销售增长要采用同比、环比两个评价指标，并采用一定的权重计算出综合指作为评价依据;销售回款应与奖金实际发放相挂钩，避免发生计算并发放奖励后应收账款无法收回的现象发生。采购部门的品质提升应以原材料品质能够满足生产需要为指标，送货及时应以生产部门不因缺料中断生产和原材库存相对于一定时间内的使用量占比不增加为指标，原材料价格稳中有降应以单位产品原料成本占产品售价比例不增加为指标。财务部门的会计利润和财务比率指标，就是要求财务部门密切关注这些与利润有关的指标变化，及时提示风险，监督执行，最终保证会计利润的实现。

统筹是指高层管理者要统筹各方面资源，各方面能力，使资源在能力的改造下变成能够满足市场需要的商品，从而实现公司价值增值;在这个过程中发挥统筹的作用，实现资源的节约和有效利用，实现能力的充分发挥，最终实现售价、成本、资源、能力不断优化，企业竞争力不断提升。中层管理者要在高层领导的指导下统筹部门资源和能力，配合企业战略完成，促使部门价值实现，包括稳定和不断提高的产出能力、人员技能的不断提升、资源的高效利用等。员工应统筹自身的资源和能力，配合部门安排及公司战略，实现自身价值最大化。

在现实中还存在粗狂运用绩效管理的问题，比如：不管哪个部门、哪个员工都用大致相同的指标来评价绩效，这种情况只有在企业规模较小、产品单一、经营模式单一的时候适用，长此以往企业管理的各个方面就会暴露出这样那样的问题。比如：在利润第一位的情况下，就会降低服务水平、降低产品质量、给与员工比较低的工资水平，最终使企业失去市场竞争能力而垮掉。在经济增长率第一位的状况下，企业常常忽略了对资本金投入的控制与生产成本的有效管理，从而导致了资源的大量浪费、成本居高不下，最后只是赔本赚吆喝。

在绩效管理过程中，设计一套清晰、准确、可理解、易执行的评价指标并一贯执行是一件非常重要的工作，是做好绩效管理的基石，需要懂管理、懂业务、懂财务的综合型人才才能更好的完成这项工作。

我们国家的现实问题是中小企业平均生命周期过短，而中小企业生命的延长又和企业管理密切相关，在我国大力提倡科技创业的重大背景下，提高中小企业管理已成亟需破解的问题。绩效管理体系作为公司管理的关键工具，由于其直接与个人收益相关，能够最直接的调动员工积极性，最高效的凝聚一个团队，是企业管理者工具包里的必备武器。

绩效管理在企业落地时，就表现为企业薪酬管理，自改革开放以来，我们国家也涌现了若干在企业绩效管理方面表现十分出色的企业，白天鹅宾馆这个创建在改革开放初期的我国首家中外合作现代化大型宾馆，也看到了改革开放以来的新道路，宾馆从开办至今，一直敢于承担，并根据外国最先进的绩效管理理论和我国实践，早在一九八六年就开始进行了工资制度变革，为了突破企业铁饭碗，还推出了类似于宽带的工资结构。

白天鹅酒店通过采取弹性地调节浮动档次比例的方式来实现薪酬与酒店和管理人员业绩挂钩。这里有二种层面的意思：

1、饭店工资与公司总体业绩的挂钩关系。当饭店运营状况良好，经营效益提高时，通过提升服务档次，增加饭店的整体工资总额，员工待遇相应提高。当经营效益明显下降，通过调低档次，工资相应减少。其优点非常明显，而且工资的调整灵活性很强，也非常易于运用。

2、职工个人薪酬与业绩挂钩。职工的薪酬档次由各部门管理人员直接确定。各个月部门经理在酒店内部规定的一定比率区域内，通过对公司员工的出勤、训练、对客户的投诉表扬、企业合作性等综合评估的结论，来决定公司员工的薪酬档次。从而有效地提高了人员的工作业绩。

由于宽带薪资概念的推出，在中国更多的公司开始试图构建宽带薪资机制。但宽带薪资机制并非对所有公司都适合的，制定宽带薪资需要符合下列要求：

1、引入宽带薪酬机制要求公司在总体战略上以及公司文化、管理团队的整体素质、人才的专业化、机制建立等方面进行思考与配套。否则，将很难真正实现宽带薪酬制度所具备的优越性。

2、公司内部具有积极参与型的经营管理风格。宽带工资机制的一项主要特征是部门经理将有更大的空间参与下属人员的相关工资决定。

3、必须以工作业绩为主要的工资确定因素。一家公司如果完全不关注雇员的工作成绩，那么必定会出现"大锅饭"现状，在此气氛下，员工表现的好坏并没有被平等地区别对待，宽带薪酬制度所提出的"宽带"也就没有了含义。

4、对人员业绩应当有客观的评判标准。因为公司员工的工作绩效范围很大，评判标准也需要开放、平等和公允。所以需要对公司员工的每日工作表现，有量化的评判标尺和扎实的基本文书档案，并构建起系统的职位资格管理体系，以明确考核标准和方法，从而营造一种以业绩与能力为导向的公司文化范围，才能够真正达到奖勤罚懒、奖优罚劣的良好效果。

5、注重沟通。引入宽带薪酬机制需要让管理者与员工作进行全面地交流，使所有人员能清晰地了解公司的薪酬确定因素和公司发展的战略，鼓励员工关注个人和公司发展前景的一致性，从而使员工看清自身将来在公司的前景。

公司在设计薪酬系统时，须充分充分考慮内外部环境，同时，也应该看到，没有一个永远正确的薪酬系统，公司必须随着时间的进展、市场的变迁、公司的各个发展阶段而适时审视自己的体制与行为，才能实现公司长久的发展壮大。

参考文献：

[1]参考的理论有：行业生命周期理论、企业可持续发展理论等

[2]引用文本来自：百度文库 《绩效管理案例分析》 作者：woshichaorenfa