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摘要：本文为了企业能够不断适应新时代市场的需要，加强人力资源管理，将其能够高效率的转化为生产力，并以国有企业为例提出目前我国企业在人力资源管理中出现的问题并提出对策，希望能够对实际工作有所帮助，
关键词：新时代;人力资源;经济效益
一、新时代人力资源管理概述
1.新时代人力资源管理的内容
（1）提高招聘质量
在世界飞速发展的今天，人才的重要性不言而喻。招聘工作已经成为新时代下人力资源管理的起点，一定程度上决定了人才资源的广度。
（2）培育卓越人才
人才培育是人力资源管理的一个重要环节，一方面要着重加强员工对于企业文化、职业技能、专业理论知识和工作方法的领会与把握，另一方面还要重视员工道德品质和内涵修养的培育。
（3）科学管理人才
科学管理人才对企业充分调动人才积极性至关重要，是人力资源管理的关键一环。
（4）合理评价人才
评价人才是衡量员工工作能力和水平、筛选高质量人才的重要手段，企业可以有效地进行岗位划分与职位晋升工作，并对员工实施合理的奖惩策略。
2.新时代人力资源管理的目标
在技术飞速发展的今天，任何企业的领导者都不可能在有限的人数里掌握所有的东西，所以，重视人才是时代发展的需要，无论是对人才的付出还是培养，其最终目标都是为了扩大生产力，实现经济效益的最大化。
二、新时代人力资源管理对经济效益的积极影响
1.对于初创企业来说，人才是企业的中流砥柱
对于初创型企业来说，一般不涉及创新的问题，而是想方设法扩大产量扩大市场份额。在这样的情况下，人才作为初创企业的宝贵财富，可能会对该企业的存亡起到关键的作用。
2.对于创新型企业来说，人才是能否拓宽市场的关键
对于创新型企业来说，其市场份额已经有了一定体量，短期内很难通过扩大产量从而扩大销量，从而增加经济效益。此时，创新是解决企业长期持续性稳定增长的唯一道路。人才又是创新的基础，可以说，在一个企业没有形成合理的人才更替制度时，一个优秀的人才可能会对企业造成决定性的影响。
如果企业能够投入一定的培养成本和一定的研发费用，且该投入能够不完全以成果为导向，才有可能形成创造性的成果。因为在创新的初期，对该事物的投资回报率可能会非常低，甚至根本就是0，这个时候如果企业的决策者能够顶住各方的压力，继续进行稳定的研发费用的投入，才有可能成果，进而打破原有的市场份额的划分，获得更大的利益。在阿里巴巴成长的阶段，曾经在2010年前后其市场份额增长到了一定程度，但是当时阿里巴巴主要还是一个平台公司，没有一定的技术性。马云认为以后的电商企业一定是技术为王，所以他要搞阿里云，并希望以其转型为技术型互联网公司。他大胆任用王坚博士作为阿里的CTO并主持阿里云的建设，在建设期间，阿里云几乎看不到收益，公司高层几乎都给马云施加压力，要求马云停掉阿里云不断增长的研发费用。马云顶住了压力并最终研发成功，阿里巴巴也因此成功转型，以极强的技术水平和独立的人才队伍跻身国内最大的互联网公司，研发期间无法给公司带来利润的阿里云，现在已经成为公司利润的源泉。
三、新时代人力资源管理中存在的问题-以国有企业为例
良好运用新时代人力资源管理能够给企业的经济效益带来积极的影响，但是改革开放以来，我国的人工要素价格不断提高，反映出来我国越来越重视人力资源及其管理，但是，我国在人力资源管理中依旧存在一系列问题，在我国企业中尤其以国有企业（包括央企）问题较为突出，因此，本文以国有企业为例，着重分析我国目前人力资源管理中存在的问题。
1.相比于人力资源，更注重有形资源
我国的国有企业是属于中国特色，其企业领导是政府官员，有些还是政府高级官员，他们对自我的定位首先是官员，然后才是企业家，这样的定位就导致了首先要应对上级企业和国资委的监督，尤其是央企，净利润和经济增加值是考评央企最重要的两个指标。这一评价方式不够综合，再加上国有企业的决策者并没有直接与该企业有直接的利益關联，二者唯一的关联就是官员希望通过上级对企业的考核，从而获得政治上的提拔，因此，很有可能造成短期行为，比如通过大举负债，盲目扩张来增加净利润和经济增加值，这样虽然可能使得短期的财务报表得到认同，但是这种不科学的扩张会给企业带来长期性的灾难后果。一旦该任官员离任，继任官员即便想要科学经营，遇上这种烂摊子，就会导致“货币驱逐良币”，发生更深的短期行为，盲目举债，使得公司的实际情况更加糟糕。因此有可能导致连续的恶化，长期下来，导致公司的财务杠杆极高，不利于持续性发展。
此外，我国国企经营的基本目标就是不能让国有资产流失，因此，相比于人才资源等无形资源，企业的决策者更看重固定资产有形资产的保值。在这一方面来说，政治意义的重要性要大于经济效益。
2.招聘方式单一化
考虑到可能会出现寻租行为，国有企业基本不进行社会招聘，而是把目标放在本硕博等应届毕业生身上，尤其是大央企，只有通过校园招聘才能进入。学校培养的毕业生固然拥有非常多的人才，但是毕竟没有经验或者经验极少，进入的企业基本上只能通过企业内部学习，学习的内容多数也是企业内部老员工所传授，形成了一种固定套路。这种套路式的学习经验，很难学会创造性的东西，但是面对这个信息大爆炸式的社会，只靠啃老本，很难适应市场的需求。
造成国有企业招聘方式单一化的根本原因还是国有企业的相对垄断或者寡头地位。在许多行业，尤其是国家命脉性行业，都是政府主导的企业才有资格进行交易流通，这样的公有制经济符合我国国情，但是也会造成很多问题：一旦一个行业里只有一家或者几家企业，企业拥有产品的定价权或议价权，这样的情况就会使得企业存在一种相对优越的潜意识。面对根本没有民营企业能和垄断性国企进行竞争的客观现象，作为垄断行业国企的领导，他很难有一种紧张的意识，而作为企业的领导，没有忧患意识可能会使企业处于巨大的危险中，而面对一个庞然大物、无可撼动的企业，其领导更有可能出现短期行为，损害企业的长期利益。 3.企业内部岗位流通困难
国有企业内部，一个应届毕业生进入企业之后，一般在基础岗位做起，如果没有卓越的能力和一定的资源的话，很大概率会在该岗位上干数十年。因为上文提到国有企业的领导不重视人力资源管理，从而国企的人事部门的更多权力集中于招聘过程，而且国企部门人员的退出机制僵化，“铁饭碗”效应依旧，只要没有重大问题，一般不会被辞退，所以国有企业的人事部门一旦招聘完毕，基本就完成了它大多数的任务。至于后续的发现每个员工的特长并根据此进行合理的人力资源配置更是无从谈起。
这样的客观情况抑制了企业员工的积极性，再加上近年来国有企业薪资改革，原本能得到的一些福利也被削减，工作活力被完全抑制，这就导致了企业员工甚至一些领导对公司利益不管不顾，严重的甚至会侵占公司的利益，严重影响了公司的经济效益。
此外，国有企业内部的晋升机制也存在问题：不可否认，国企不缺人才，但是一些在基层工作优秀的技术性员工被提拔为领导干部之后，逐渐脱离技术性岗位，这实际上是企业不会发挥人才的最大效用。这并非反对提拔技术性人才为领导干部，关键是不能让有能力的干部脱离他所擅长的岗位去做机会成本低的工作。
4.缺乏人力资源综合性评价体系
在绝大多数企业内，对于员工的评价指标都大同小异，几乎都是根据员工的业绩来评价员工为企业做出的贡献，从而给予一定的奖励。但是除了在第一线的员工外，一些财务类、后勤类等固定工作量的岗位很难做到用业绩来衡量员工。长此以往，能够获得足够正向反馈的岗位例如销售、编程类依旧可以保持一定的动力，但是非一线岗位的员工很难受到足够的激励，工作积极性的下降也是必然，非一线员工积极性的降低虽然不会直接影响产品或服务的直接产出，但是会影响到企业整体运作的效率，最终造成企业整体的损失。
四、新时代提高人力资源管理水平的措施
1.降低招聘成本，足额增加人才的薪酬待遇
首先，可以根据企业自身特定的需求，设定具有企业自身特色的招聘门槛，同时扩大招聘的渠道，可以通过特殊招聘来招揽卓越的专家人才。因为一个企业从初创开始要想做大、做强，一定需要由创造性的外来人才来帮助企业转型。马云当时是在一个国际会议上认识王坚，并通过手段把他纳入阿里旗下，否则的话，仅凭借阿里最原始的团队和社会上招聘的一般员工，很难有创造性的发展。
增加员工，特别是优秀人才的薪酬待遇，是每一个人找工作时候都要考虑的一个重要因素。华为虽然工作非常辛苦，但是它真正给与员工足够的薪酬，今年有两个应届毕业的博士，以202万元的年薪被华为招入旗下，这反映了华为对自身的定位准确，有能力就可以拿到非常可观的薪酬，这在一定程度上吸引了刚毕业的学生进入华为，壮大了华为的人才队伍。
2.投入一定的研发费用和管理费用，提高人才的专业能力和创造能力
真正好的人力资源管理并不是把人才招聘进来，就不进行实质性的培养。对于小企业的话，付出一定的管理费用来培养人才，增强其专业技能，是可以立马对经济效益有好处的行为。但是，对于达到一定体量的企业，投入一定量的研发费用进行专家人才的招聘并给与他们一定的资金去研发可能无法马上带来投资回报的项目，也是必要的。
这实际上就是一个短期博弈和长期博弈的平衡，人才的专业技能培养是属于短期博弈，短期内可以有丰厚的投资回报，但是投入研发费用给与人才进行创新实验，增强他们的创新能力，可能大多数都无法最终形成生产力，但是作为一个行业的龙头企业，如果不这样做，迟早会被竞争对手所侵蚀。
3.建立事业部式结构，在项目实践中发现成员的优点，合理配置人才资源
对于国有企业来说，其部门分布多数为职能式结构，且部门与部门之间无法做到协调统一，导致人力资源的盲目消耗。可以通过建立事业部式结构，并同时保留职能式结构：日常仍为职能式结构，可以通过业务来分配人力资源，比如在一个大项目中抽调各个职能部门的部分人才参加项目组，要保证每个部门（包括人力资源部门）都有人在项目组中，通过项目的运行发现成员的优缺点，根据其特点进行岗位的流动分配，提高企业整体的运行效率。
此外，构建业务财务一体化也可以拓宽财务人员的职能范围。别说国有企业，就是绝大多数民营企业目前对于财务人员的使用仍旧处于与公司业务分离的状态：公司发生经济活动，拿到财务部门来报销，至于这中间究竟是什么情况，财务人员一无所知，长此以往，财务人员的工作积极性会被严重抑制，不利于公司整体发展。如果能够在建立事业部式结构的同时推行业务财务一体化，让财务人员充分的参与业务的全过程，有利于为企业控制成本。
下面以应收账款为例：a.一家制造型企业向供应商购买原材料;b.原材料由货车运送回企业;c.企业对原材料进行加工;d.企业对产成品进行销售但并未受到现金，成为应收账款;e.企业要求购买方偿还应收账款。
上述是以应收账款为例，阐述业务财务一体化的流程。财务人员如果能够参与到其中，其工作范围被明显拓宽，下面对财务人员可以作为的领域进行说明：
a.首先通过历史数据评估供应商的信用。其次，评估销售人员和供应商之间的协议有无返点回扣，如果有，建立相應的内部控制制度进行相互制衡。然后是评估这一购买过程中付出的成本是否都是必要的，有争议部分报上级审核。
b.评估在运输过程中的损耗是否合理和运输过程发生的费用是否必要并合理。
c.加工过程相对专业性强，从短期来看，财务人员可以评估人员到岗和实际拨发工资是否一致，是否存在吃空饷行为;从长期来看，财务人员可以深入一线加工车间，并与业务人员协调产品加工情况与销售情况的关系，对于销量不够的时候，可以适当减少产量，但是是否减少产量，这中间的界限需要详细评估。
d.从短期来看，评估应收账款转变为坏账的可能性;从长期来看，根据长期购销情况，评估购买商的信用。
e.在企业要求购买方偿还应收账款的过程中发生的费用是否必要，是否存在通过一定的现金折扣免除部分应收账款，该现金折扣的部分被公司人员截留，从而侵占公司利益的行为。
4.使用合理的评价指标，综合评价人才为企业做出的贡献
实际上，公司给与员工的回报就是对员工最好的评价，对于企业的合理评价要根据企业的情况来具体制定。
（1）对于国有企业，流通度低，在适当提高物质条件和福利的同时，应该更加以人为本，给与员工足够的企业参与度。国企的岗位流通度低，许多员工在一家企业甚至一个岗位可能会工作到退休，如果不能充分的发挥以人为本的理念，让员工有一种主人翁意识，同时给与一定的信息沟通平台，促使员工和领导都可以积极的发挥主观能动性。
（2）对于私营企业，人员流动度大，跳槽率高，可能员工还没有对公司形成归属感，就已经换了一家公司，这个时候采用丰厚的物质条件要更加合理。人人都知道华为公司辛苦，加班是常态，但是就是因为华为公司给予的物质条件极为丰厚，让员工有一种自己的辛苦得到了一种应有的回报的感觉。
结束语
综上所述，新时代对企业的人力资源管理提出了更高的要求，尤其是对于以国有企业为代表的靠政府的行政权力而不是产品质量为竞争力的企业，这就促使企业能够不断学习，更加重视人才的力量，合理地将人才资源转化为经济效益。
参考文献
[1]吴林泽.新时代企业人力资源管理对经济效益的影响及措施探讨[J].企业改革与管理，2020（04）：75-76.
[2]刘钇瑶.探讨企业经济效益与人力资源开发管理的关系核心研究[J].中外企业家，2020（03）：112-113.
关键词：新时代;人力资源;经济效益
一、新时代人力资源管理概述
1.新时代人力资源管理的内容
（1）提高招聘质量
在世界飞速发展的今天，人才的重要性不言而喻。招聘工作已经成为新时代下人力资源管理的起点，一定程度上决定了人才资源的广度。
（2）培育卓越人才
人才培育是人力资源管理的一个重要环节，一方面要着重加强员工对于企业文化、职业技能、专业理论知识和工作方法的领会与把握，另一方面还要重视员工道德品质和内涵修养的培育。
（3）科学管理人才
科学管理人才对企业充分调动人才积极性至关重要，是人力资源管理的关键一环。
（4）合理评价人才
评价人才是衡量员工工作能力和水平、筛选高质量人才的重要手段，企业可以有效地进行岗位划分与职位晋升工作，并对员工实施合理的奖惩策略。
2.新时代人力资源管理的目标
在技术飞速发展的今天，任何企业的领导者都不可能在有限的人数里掌握所有的东西，所以，重视人才是时代发展的需要，无论是对人才的付出还是培养，其最终目标都是为了扩大生产力，实现经济效益的最大化。
二、新时代人力资源管理对经济效益的积极影响
1.对于初创企业来说，人才是企业的中流砥柱
对于初创型企业来说，一般不涉及创新的问题，而是想方设法扩大产量扩大市场份额。在这样的情况下，人才作为初创企业的宝贵财富，可能会对该企业的存亡起到关键的作用。
2.对于创新型企业来说，人才是能否拓宽市场的关键
对于创新型企业来说，其市场份额已经有了一定体量，短期内很难通过扩大产量从而扩大销量，从而增加经济效益。此时，创新是解决企业长期持续性稳定增长的唯一道路。人才又是创新的基础，可以说，在一个企业没有形成合理的人才更替制度时，一个优秀的人才可能会对企业造成决定性的影响。
如果企业能够投入一定的培养成本和一定的研发费用，且该投入能够不完全以成果为导向，才有可能形成创造性的成果。因为在创新的初期，对该事物的投资回报率可能会非常低，甚至根本就是0，这个时候如果企业的决策者能够顶住各方的压力，继续进行稳定的研发费用的投入，才有可能成果，进而打破原有的市场份额的划分，获得更大的利益。在阿里巴巴成长的阶段，曾经在2010年前后其市场份额增长到了一定程度，但是当时阿里巴巴主要还是一个平台公司，没有一定的技术性。马云认为以后的电商企业一定是技术为王，所以他要搞阿里云，并希望以其转型为技术型互联网公司。他大胆任用王坚博士作为阿里的CTO并主持阿里云的建设，在建设期间，阿里云几乎看不到收益，公司高层几乎都给马云施加压力，要求马云停掉阿里云不断增长的研发费用。马云顶住了压力并最终研发成功，阿里巴巴也因此成功转型，以极强的技术水平和独立的人才队伍跻身国内最大的互联网公司，研发期间无法给公司带来利润的阿里云，现在已经成为公司利润的源泉。
三、新时代人力资源管理中存在的问题-以国有企业为例
良好运用新时代人力资源管理能够给企业的经济效益带来积极的影响，但是改革开放以来，我国的人工要素价格不断提高，反映出来我国越来越重视人力资源及其管理，但是，我国在人力资源管理中依旧存在一系列问题，在我国企业中尤其以国有企业（包括央企）问题较为突出，因此，本文以国有企业为例，着重分析我国目前人力资源管理中存在的问题。
1.相比于人力资源，更注重有形资源
我国的国有企业是属于中国特色，其企业领导是政府官员，有些还是政府高级官员，他们对自我的定位首先是官员，然后才是企业家，这样的定位就导致了首先要应对上级企业和国资委的监督，尤其是央企，净利润和经济增加值是考评央企最重要的两个指标。这一评价方式不够综合，再加上国有企业的决策者并没有直接与该企业有直接的利益關联，二者唯一的关联就是官员希望通过上级对企业的考核，从而获得政治上的提拔，因此，很有可能造成短期行为，比如通过大举负债，盲目扩张来增加净利润和经济增加值，这样虽然可能使得短期的财务报表得到认同，但是这种不科学的扩张会给企业带来长期性的灾难后果。一旦该任官员离任，继任官员即便想要科学经营，遇上这种烂摊子，就会导致“货币驱逐良币”，发生更深的短期行为，盲目举债，使得公司的实际情况更加糟糕。因此有可能导致连续的恶化，长期下来，导致公司的财务杠杆极高，不利于持续性发展。
此外，我国国企经营的基本目标就是不能让国有资产流失，因此，相比于人才资源等无形资源，企业的决策者更看重固定资产有形资产的保值。在这一方面来说，政治意义的重要性要大于经济效益。
2.招聘方式单一化
考虑到可能会出现寻租行为，国有企业基本不进行社会招聘，而是把目标放在本硕博等应届毕业生身上，尤其是大央企，只有通过校园招聘才能进入。学校培养的毕业生固然拥有非常多的人才，但是毕竟没有经验或者经验极少，进入的企业基本上只能通过企业内部学习，学习的内容多数也是企业内部老员工所传授，形成了一种固定套路。这种套路式的学习经验，很难学会创造性的东西，但是面对这个信息大爆炸式的社会，只靠啃老本，很难适应市场的需求。
造成国有企业招聘方式单一化的根本原因还是国有企业的相对垄断或者寡头地位。在许多行业，尤其是国家命脉性行业，都是政府主导的企业才有资格进行交易流通，这样的公有制经济符合我国国情，但是也会造成很多问题：一旦一个行业里只有一家或者几家企业，企业拥有产品的定价权或议价权，这样的情况就会使得企业存在一种相对优越的潜意识。面对根本没有民营企业能和垄断性国企进行竞争的客观现象，作为垄断行业国企的领导，他很难有一种紧张的意识，而作为企业的领导，没有忧患意识可能会使企业处于巨大的危险中，而面对一个庞然大物、无可撼动的企业，其领导更有可能出现短期行为，损害企业的长期利益。 3.企业内部岗位流通困难
国有企业内部，一个应届毕业生进入企业之后，一般在基础岗位做起，如果没有卓越的能力和一定的资源的话，很大概率会在该岗位上干数十年。因为上文提到国有企业的领导不重视人力资源管理，从而国企的人事部门的更多权力集中于招聘过程，而且国企部门人员的退出机制僵化，“铁饭碗”效应依旧，只要没有重大问题，一般不会被辞退，所以国有企业的人事部门一旦招聘完毕，基本就完成了它大多数的任务。至于后续的发现每个员工的特长并根据此进行合理的人力资源配置更是无从谈起。
这样的客观情况抑制了企业员工的积极性，再加上近年来国有企业薪资改革，原本能得到的一些福利也被削减，工作活力被完全抑制，这就导致了企业员工甚至一些领导对公司利益不管不顾，严重的甚至会侵占公司的利益，严重影响了公司的经济效益。
此外，国有企业内部的晋升机制也存在问题：不可否认，国企不缺人才，但是一些在基层工作优秀的技术性员工被提拔为领导干部之后，逐渐脱离技术性岗位，这实际上是企业不会发挥人才的最大效用。这并非反对提拔技术性人才为领导干部，关键是不能让有能力的干部脱离他所擅长的岗位去做机会成本低的工作。
4.缺乏人力资源综合性评价体系
在绝大多数企业内，对于员工的评价指标都大同小异，几乎都是根据员工的业绩来评价员工为企业做出的贡献，从而给予一定的奖励。但是除了在第一线的员工外，一些财务类、后勤类等固定工作量的岗位很难做到用业绩来衡量员工。长此以往，能够获得足够正向反馈的岗位例如销售、编程类依旧可以保持一定的动力，但是非一线岗位的员工很难受到足够的激励，工作积极性的下降也是必然，非一线员工积极性的降低虽然不会直接影响产品或服务的直接产出，但是会影响到企业整体运作的效率，最终造成企业整体的损失。
四、新时代提高人力资源管理水平的措施
1.降低招聘成本，足额增加人才的薪酬待遇
首先，可以根据企业自身特定的需求，设定具有企业自身特色的招聘门槛，同时扩大招聘的渠道，可以通过特殊招聘来招揽卓越的专家人才。因为一个企业从初创开始要想做大、做强，一定需要由创造性的外来人才来帮助企业转型。马云当时是在一个国际会议上认识王坚，并通过手段把他纳入阿里旗下，否则的话，仅凭借阿里最原始的团队和社会上招聘的一般员工，很难有创造性的发展。
增加员工，特别是优秀人才的薪酬待遇，是每一个人找工作时候都要考虑的一个重要因素。华为虽然工作非常辛苦，但是它真正给与员工足够的薪酬，今年有两个应届毕业的博士，以202万元的年薪被华为招入旗下，这反映了华为对自身的定位准确，有能力就可以拿到非常可观的薪酬，这在一定程度上吸引了刚毕业的学生进入华为，壮大了华为的人才队伍。
2.投入一定的研发费用和管理费用，提高人才的专业能力和创造能力
真正好的人力资源管理并不是把人才招聘进来，就不进行实质性的培养。对于小企业的话，付出一定的管理费用来培养人才，增强其专业技能，是可以立马对经济效益有好处的行为。但是，对于达到一定体量的企业，投入一定量的研发费用进行专家人才的招聘并给与他们一定的资金去研发可能无法马上带来投资回报的项目，也是必要的。
这实际上就是一个短期博弈和长期博弈的平衡，人才的专业技能培养是属于短期博弈，短期内可以有丰厚的投资回报，但是投入研发费用给与人才进行创新实验，增强他们的创新能力，可能大多数都无法最终形成生产力，但是作为一个行业的龙头企业，如果不这样做，迟早会被竞争对手所侵蚀。
3.建立事业部式结构，在项目实践中发现成员的优点，合理配置人才资源
对于国有企业来说，其部门分布多数为职能式结构，且部门与部门之间无法做到协调统一，导致人力资源的盲目消耗。可以通过建立事业部式结构，并同时保留职能式结构：日常仍为职能式结构，可以通过业务来分配人力资源，比如在一个大项目中抽调各个职能部门的部分人才参加项目组，要保证每个部门（包括人力资源部门）都有人在项目组中，通过项目的运行发现成员的优缺点，根据其特点进行岗位的流动分配，提高企业整体的运行效率。
此外，构建业务财务一体化也可以拓宽财务人员的职能范围。别说国有企业，就是绝大多数民营企业目前对于财务人员的使用仍旧处于与公司业务分离的状态：公司发生经济活动，拿到财务部门来报销，至于这中间究竟是什么情况，财务人员一无所知，长此以往，财务人员的工作积极性会被严重抑制，不利于公司整体发展。如果能够在建立事业部式结构的同时推行业务财务一体化，让财务人员充分的参与业务的全过程，有利于为企业控制成本。
下面以应收账款为例：a.一家制造型企业向供应商购买原材料;b.原材料由货车运送回企业;c.企业对原材料进行加工;d.企业对产成品进行销售但并未受到现金，成为应收账款;e.企业要求购买方偿还应收账款。
上述是以应收账款为例，阐述业务财务一体化的流程。财务人员如果能够参与到其中，其工作范围被明显拓宽，下面对财务人员可以作为的领域进行说明：
a.首先通过历史数据评估供应商的信用。其次，评估销售人员和供应商之间的协议有无返点回扣，如果有，建立相應的内部控制制度进行相互制衡。然后是评估这一购买过程中付出的成本是否都是必要的，有争议部分报上级审核。
b.评估在运输过程中的损耗是否合理和运输过程发生的费用是否必要并合理。
c.加工过程相对专业性强，从短期来看，财务人员可以评估人员到岗和实际拨发工资是否一致，是否存在吃空饷行为;从长期来看，财务人员可以深入一线加工车间，并与业务人员协调产品加工情况与销售情况的关系，对于销量不够的时候，可以适当减少产量，但是是否减少产量，这中间的界限需要详细评估。
d.从短期来看，评估应收账款转变为坏账的可能性;从长期来看，根据长期购销情况，评估购买商的信用。
e.在企业要求购买方偿还应收账款的过程中发生的费用是否必要，是否存在通过一定的现金折扣免除部分应收账款，该现金折扣的部分被公司人员截留，从而侵占公司利益的行为。
4.使用合理的评价指标，综合评价人才为企业做出的贡献
实际上，公司给与员工的回报就是对员工最好的评价，对于企业的合理评价要根据企业的情况来具体制定。
（1）对于国有企业，流通度低，在适当提高物质条件和福利的同时，应该更加以人为本，给与员工足够的企业参与度。国企的岗位流通度低，许多员工在一家企业甚至一个岗位可能会工作到退休，如果不能充分的发挥以人为本的理念，让员工有一种主人翁意识，同时给与一定的信息沟通平台，促使员工和领导都可以积极的发挥主观能动性。
（2）对于私营企业，人员流动度大，跳槽率高，可能员工还没有对公司形成归属感，就已经换了一家公司，这个时候采用丰厚的物质条件要更加合理。人人都知道华为公司辛苦，加班是常态，但是就是因为华为公司给予的物质条件极为丰厚，让员工有一种自己的辛苦得到了一种应有的回报的感觉。
结束语
综上所述，新时代对企业的人力资源管理提出了更高的要求，尤其是对于以国有企业为代表的靠政府的行政权力而不是产品质量为竞争力的企业，这就促使企业能够不断学习，更加重视人才的力量，合理地将人才资源转化为经济效益。
参考文献
[1]吴林泽.新时代企业人力资源管理对经济效益的影响及措施探讨[J].企业改革与管理，2020（04）：75-76.
[2]刘钇瑶.探讨企业经济效益与人力资源开发管理的关系核心研究[J].中外企业家，2020（03）：112-113.