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兴业投资有限公司的责任中心制度存在着一定的缺陷，而且重要的是，收入中心制度在推出之前缺乏必要的准备与规划，业务流程的模糊及会计核算体系的缺陷，大大弱化了收入中心的作用。
兴业投资有限公司是上海一家以商用楼宇租赁业务为主的民营企业，其业务模式是通过收购、租赁及联合开发等形式取得写字楼的经营权后，按照写字楼的地理位置、周边状况进行相应的装修改造，然后对外租赁。该公司成立于1992年，在成立之初，通过收购几处开发商遗留的“烂尾楼”开始了最初的经营，随着写字楼租赁的火爆，加之价格优势，该公司进入快速发展时期。到2002年底，该公司已经拥有了27座写字楼的经营权，整个可出租面积约50万平米，这些写字楼覆盖了上海的大部分地区，但是在这些写字楼中80%是低档的写字楼，中档的写字楼只有几栋，而且面积最大的有4万平米，最小的只有几千平米。
随着公司规模的急剧膨胀，公司高层感到原有的组织形式已经无法适应目前的发展现状，于是决定对整个公司进行一次“大手术”，成立了3家专业公司，包括房地产经纪公司、物业管理公司及装饰工程公司加上与其它投资者合资成立的两家公司(被称为平台公司)，整个集团共有5家公司，这5家公司的关系是这样安排的：兴业投资有限公司连同平台公司分别拥有各个写字楼的经营权，然后平台公司及兴业投资公司将所有写字楼的物业管理及租赁业务，以委托合同的方式分别交物业管理公司及房地产经纪公司。
由于整个公司的组织形式发生了变化，下属的各个写字楼的管理机构也做了相应的变更，原来的总经理或被经纪公司任命为销售总经理或被物业公司任命为物业总经理，同时经纪公司和物业公司又派了一些各自的总经理，补充各写字楼的领导岗位。专业公司及平台公司的成立导致整个组织机构迅速膨胀，上下的沟通非常困难，而且物业公司总经理及租务总经理互相掣肘，严重影响了各写字楼的正常经营。
由于股权的原因及核算的需要，每家公司都单设了一个财务部，负责本公司及所属的写字楼的核算，但由于整个集团公司缺乏统一的财务制度，导致会计核算出现了许多问题。首先是会计主体庞杂，有的公司为所属的写字楼设立单独的账套，有的公司是所属的写字楼全部使用一个账套；其次是会计政策不统一，有的公司房租收入直接计入营业收入，有的公司是房租收入先计入其它业务收入，给业主支付房租时再冲抵；此外，广告收入、物业管理收入等没有统一的确认标准，这就导致无法通过账上确知整个集团的收入到底是多少。再次，各种财务或非财务指标缺乏统一的定义，比如出租率是采用已出租面积与整个写字楼建筑面积之比，但是对于已出租面积与写字楼建筑面积各公司定义不同，由此有的写字楼竟然算出130%的出租率，统计口径的出入导致各公司的数据无法进行比较。最后，财务人员整体素质参差不齐，会计核算质量无法保证。
在兴业投资有限公司改组之前，公司曾经与部分写字楼的总经理签订了目标责任书，约定以现金流入及出租率作为考核指标，考核期半年。由于整个公司原有的组织形式发生变化，人员也发生了变动，最后签订的目标责任书也不了了之，部分写字楼的经理意见很大。
王明作为财务副总裁来到兴业投资有限公司是2006年5月份的事，来之前他在一家房地产公司任财务副总经理，在此之前他已经对兴业投资有限公司略有耳闻，他曾为能来到如此规模的公司而兴奋，但是现实还是让他很吃惊，业务流程的混乱，财务的管理的各自为政更是让其惊讶。王明决定先了解一下整个公司的经营状况。在将近1个月的时间里，王明找了十几个写字楼的总经理进行了详细的访谈，对公司的业务流程及整体经营情况有了一定的了解。经过深思熟虑，王明提出了一个大胆的建议：撤销专业公司，建立以各写字楼独立核算的责任中心制度，并将各公司财务部合并。经过几轮总经理办公会的激烈争论，王明的建议终于被采纳了，专业公司陆续被撤销，财务部的合并工作虽然如期展开，但是由于账簿合并的工作量比较大，这部分工作暂时搁置，仅仅是人员及机构进行了合并，并采用原来的会计核算体系。另一项工作也在紧锣密鼓的进行着，王明在设计收入中心时根据公司目前的现状，主要选取了现金流入、回款率及出租率作为考核指标。
另外，根据各个写字楼出租状况及人员配备不同情况制定了不同的费用预算标准，经过一番精心准备，责任中心制度初露端倪，各写字楼目标责任书文本最终完成。为了更好的推行责任中心制度，王明专门组织了几次培训，详细的讲解了收入中心的实施办法，5月末，经过与各个写字楼总经理的一番讨价还价，目标责任书总算签了。
王明在签完最后一份责任书时终于松了一口气，一个月的辛苦总算没有白费，但是在接下的时日里，王明的心情无法轻松，因为他陆续听到了一些反映：
“我的写字楼地点不好，为什么指标给我定的那么高？”
“这都一个月了，我想问问财务部，我的指标完成的怎么样，他们竟然说不知道。”
“东方大厦找了不少中介，他现金流完成的不错，可是他要付给人家佣金。”
“现在办一件事情，跟以前一样麻烦。”
“费用预算控制的太严了，上个月本来我要交一笔电梯维保费，可是忘了报计划，结果我自己掏的腰包。”
3个月的考核期终于到了，到了考核的时候，负责考核的稽核部李经理找到了王明，他说：“王总，您要求我10天完成整个业绩考核，我们办不到，今天我到了财务部，他们说我们要的数据他们提供不了。”“为什么？”“他们说要想要这些数据，要自己汇总。”这时王明才想起来，财务部经理前几天已就这个问题跟他汇报过。李经理走了之后，王明望着窗外一抹夕阳陷入了沉思：“到底出了什么问题？”“我该怎么办？”
兴业投资有限公司是上海一家以商用楼宇租赁业务为主的民营企业，其业务模式是通过收购、租赁及联合开发等形式取得写字楼的经营权后，按照写字楼的地理位置、周边状况进行相应的装修改造，然后对外租赁。该公司成立于1992年，在成立之初，通过收购几处开发商遗留的“烂尾楼”开始了最初的经营，随着写字楼租赁的火爆，加之价格优势，该公司进入快速发展时期。到2002年底，该公司已经拥有了27座写字楼的经营权，整个可出租面积约50万平米，这些写字楼覆盖了上海的大部分地区，但是在这些写字楼中80%是低档的写字楼，中档的写字楼只有几栋，而且面积最大的有4万平米，最小的只有几千平米。
随着公司规模的急剧膨胀，公司高层感到原有的组织形式已经无法适应目前的发展现状，于是决定对整个公司进行一次“大手术”，成立了3家专业公司，包括房地产经纪公司、物业管理公司及装饰工程公司加上与其它投资者合资成立的两家公司(被称为平台公司)，整个集团共有5家公司，这5家公司的关系是这样安排的：兴业投资有限公司连同平台公司分别拥有各个写字楼的经营权，然后平台公司及兴业投资公司将所有写字楼的物业管理及租赁业务，以委托合同的方式分别交物业管理公司及房地产经纪公司。
由于整个公司的组织形式发生了变化，下属的各个写字楼的管理机构也做了相应的变更，原来的总经理或被经纪公司任命为销售总经理或被物业公司任命为物业总经理，同时经纪公司和物业公司又派了一些各自的总经理，补充各写字楼的领导岗位。专业公司及平台公司的成立导致整个组织机构迅速膨胀，上下的沟通非常困难，而且物业公司总经理及租务总经理互相掣肘，严重影响了各写字楼的正常经营。
由于股权的原因及核算的需要，每家公司都单设了一个财务部，负责本公司及所属的写字楼的核算，但由于整个集团公司缺乏统一的财务制度，导致会计核算出现了许多问题。首先是会计主体庞杂，有的公司为所属的写字楼设立单独的账套，有的公司是所属的写字楼全部使用一个账套；其次是会计政策不统一，有的公司房租收入直接计入营业收入，有的公司是房租收入先计入其它业务收入，给业主支付房租时再冲抵；此外，广告收入、物业管理收入等没有统一的确认标准，这就导致无法通过账上确知整个集团的收入到底是多少。再次，各种财务或非财务指标缺乏统一的定义，比如出租率是采用已出租面积与整个写字楼建筑面积之比，但是对于已出租面积与写字楼建筑面积各公司定义不同，由此有的写字楼竟然算出130%的出租率，统计口径的出入导致各公司的数据无法进行比较。最后，财务人员整体素质参差不齐，会计核算质量无法保证。
在兴业投资有限公司改组之前，公司曾经与部分写字楼的总经理签订了目标责任书，约定以现金流入及出租率作为考核指标，考核期半年。由于整个公司原有的组织形式发生变化，人员也发生了变动，最后签订的目标责任书也不了了之，部分写字楼的经理意见很大。
王明作为财务副总裁来到兴业投资有限公司是2006年5月份的事，来之前他在一家房地产公司任财务副总经理，在此之前他已经对兴业投资有限公司略有耳闻，他曾为能来到如此规模的公司而兴奋，但是现实还是让他很吃惊，业务流程的混乱，财务的管理的各自为政更是让其惊讶。王明决定先了解一下整个公司的经营状况。在将近1个月的时间里，王明找了十几个写字楼的总经理进行了详细的访谈，对公司的业务流程及整体经营情况有了一定的了解。经过深思熟虑，王明提出了一个大胆的建议：撤销专业公司，建立以各写字楼独立核算的责任中心制度，并将各公司财务部合并。经过几轮总经理办公会的激烈争论，王明的建议终于被采纳了，专业公司陆续被撤销，财务部的合并工作虽然如期展开，但是由于账簿合并的工作量比较大，这部分工作暂时搁置，仅仅是人员及机构进行了合并，并采用原来的会计核算体系。另一项工作也在紧锣密鼓的进行着，王明在设计收入中心时根据公司目前的现状，主要选取了现金流入、回款率及出租率作为考核指标。
另外，根据各个写字楼出租状况及人员配备不同情况制定了不同的费用预算标准，经过一番精心准备，责任中心制度初露端倪，各写字楼目标责任书文本最终完成。为了更好的推行责任中心制度，王明专门组织了几次培训，详细的讲解了收入中心的实施办法，5月末，经过与各个写字楼总经理的一番讨价还价，目标责任书总算签了。
王明在签完最后一份责任书时终于松了一口气，一个月的辛苦总算没有白费，但是在接下的时日里，王明的心情无法轻松，因为他陆续听到了一些反映：
“我的写字楼地点不好，为什么指标给我定的那么高？”
“这都一个月了，我想问问财务部，我的指标完成的怎么样，他们竟然说不知道。”
“东方大厦找了不少中介，他现金流完成的不错，可是他要付给人家佣金。”
“现在办一件事情，跟以前一样麻烦。”
“费用预算控制的太严了，上个月本来我要交一笔电梯维保费，可是忘了报计划，结果我自己掏的腰包。”
3个月的考核期终于到了，到了考核的时候，负责考核的稽核部李经理找到了王明，他说：“王总，您要求我10天完成整个业绩考核，我们办不到，今天我到了财务部，他们说我们要的数据他们提供不了。”“为什么？”“他们说要想要这些数据，要自己汇总。”这时王明才想起来，财务部经理前几天已就这个问题跟他汇报过。李经理走了之后，王明望着窗外一抹夕阳陷入了沉思：“到底出了什么问题？”“我该怎么办？”