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在外部市场竞争日趋激烈、人力成本普遍上涨的当今建筑行业，内部成本管理已经成为建筑企业增强自身盈利能力的有效途径，而且还可以提升企业抵御外部风险的能力。从行业长远发展乃至整个社会经济建设和现代化建设而言，成本管理意味着节能减排，缩减人力、物力、财力的浪费，提高施工效率，是造福社会后代的重大举措，具有深刻意义。着眼于此，本文将对民营建筑企业在成本管理中暴露出的种种问题进行一定的剖析，并从不同的角度提出改进措施，为企业发挥出成本管理的作用略尽绵薄之力。
建筑企业在工程项目管理中，往往无法对成本进行有效细致的管理。但因外部市场竞争日趋激烈，企业需要寻找内部盈利突破途径。如何合理科学的压缩成本，提高效率，将是成本管理的基本出发点。本文针对建筑企业成本管理过程中出现的问题进行剖析研究，并提出适合的解决措施，希望为建筑企业工程项目的成本管理提供一定参考。
一、成本管理的概念及建筑施工企业特点分析
成本管理贯穿于企业整个营运过程中，主要包括成本的预测、决策、计划、控制、核算、分析和考核等一系列管理活动，以实现在初期预定成本的框架内完成实际施工计划，保证工程期限中的资金投入限制在合理范围之内，最大程度创造价值，减少企业成本付出。
建筑企业大多服务于单一的工程项目，工程项目之间区别较大，无法像其他企业一样规范成本管理手段;工程项目投入高，运营周期长，经营风险也较高;目前，建筑市场竞争激烈，部分建筑企业为了成功中标，恶意压低报价，造成建筑企业经济利润大幅减少，严重影响企业未来发展情况。因此建筑企业需重视成本管理工作的开展，完善并推行成本管理责任制，帮助企业降低成本，提升经济效益。
二、建筑企业成本管理存在的问题
（一）成本管理理念不科学规范
第一、当前的建筑企业仍处在市场扩张、规模扩大、不断争夺项目的粗放型发展道路，重视外部竞争与投入，轻视企业内部对成本的控制。这就使得建筑企业的整体资源未得到最大化利用，甚至在扩张并购中被无形的浪费掉。
第二、成本管理不意味着单纯的降低成本，以至于出现不合乎逻辑的成本把控。这种不科学的管理方式很容易形成为完成指标而爆发性无预见性的突击施工，在短时间内大量投放资金，导致施工的各阶段成本失衡，对其监督也只能从最终情况和数据中进行分析评判，起不到丝毫的管理控制作用。
（二）专业人才素质良莠不齐
管理工作最终落实为人的工作。但工程项目成本管理是一项周期较长，涉及面很广的综合性管理工作，这就对人员的管理水平提出较高的要求。当前产业环境下，多数管理人员为其他岗位转岗或身兼数职，专业水平堪忧;另一方面，很多理论水平较好的人员却脱离实际岗位，缺乏一线管理经验。由此而来，成本管理人员无法系统的完成本职工作，导致账目不清、执行力不足、费用统计混乱等不良现象，影响成本管理的实际效果。
（三）成本管理体系与制度不健全
成本管理工作落实的前提是拥有健全的体系制度。缺少有效的管理体系或已有规章制度流于形式，均会造成成本管理效果不佳。具体体现如下：
第一、没有建立成本前馈控制制度。管理层没有进行具体的目标拆分，没有优化施工组织方案，无法对成本进行前馈控制。这造成从企业高层到项目实际管理者都没有明确的成本指标，也就无从谈起控制成本。
第二、在施工生产过程中，没有建立监督体系，造成大量消耗浪费，支出与工程进度不符、虚假支出频发。这些现象会造成成本不断增高，质量安全无法保障，影响工程项目成本管理的稳定发展。
第三、没有落实成本管理责任制度，缺乏企业工作人员考核激励制度。不管是现场管理者还是基层员工，没有树立成本意识，没有参与成本控制的积极性和主动性。技术人员只重视施工技术和质量管理，项目管理人员只重视工程进度，项目各部门员工之间缺乏交流，认为成本管理只是财务人员的工作。这种工作状况就会导致人力、物料、运输的成本上涨和浪费。
第四、没有工程竣工后的事后成本控制制度。多数建筑企业在项目竣工后便抛之脑后，沒有将实际成本与计划目标成本进行对比，不分析产生差异的原因和责任。
第五、没有分包管理制度。分包在建设工程中斯通见惯，但项目很少对分包进行有效管理，如为组织整体分包规划、分包商选择局限、分包合约条款不清等。最终分包成本的不理想也会给项目整体成本控制带来严重影响。
第六、材料机械成本管理无制度规范。在实际施工中，原材料采购，机械设备的维护保养极易产生不合理费用，如采购人员未进行客观的市场调研，没有执行多家竞价模式;没有严格执行用料领料制度，设备磨损、材料丢失情况时有发生;现场调配不合理，机械设备闲置或材料多次移位等，最终导致项目成本上升。
（四）间接费用管理不善
除施工成本外，工程项目还囊括繁复的间接费用，如行政办公、差旅、临时设施建设、基本用电用水等等。由于这些费用单笔支出较小，支付情况杂乱且随机，成本管理往往不予重视，把控不到位，出现铺张浪费、维护成本高等现象。
三、建筑企业成本管理的改进措施与建议
（一）建立科学规范的成本管理理念
将企业战略与成本管理结合在一起，进行全局性的规划。自上而下推行成本管理，不可浮于纸面;吸取其他企业的先进经验并加以归纳学习;树立符合自身发展的科学理论基础。
其次，成本管理不是单纯的降低成本。不可为了获取一个项目而违背战略规划，盲目压低成本。采用综合竞争的方式，全面展示企业优势。即实现短期利益，又可通过成本管理的完善来实现企业的长期战略发展。
（二）加强成本管理人员专业素质培养
专业的建筑成本管理人才需要扎实的理论基础和长时间的实践经验相结合。为此，企业需要采取多种途径并行方式： 第一、引进拥有专业技能和从业经验的成熟管理人员。
第二、对企业内部现有管理人员进行定期专业技能培训，加强与相关机构合作交流，学习相关知识，营造学习氛围。
第三、采取精神和物质激励措施，调动管理人员自学的积极性、合作性，逐步形成健全的成本管理团队。
第四、与大专院校或相关机构合作，开展专业建筑成本管理人员培养，在校期间企业提供实训机会，既保障人才专业的契合度，又有利于缩短人才入职的适应期。
（三）建立全流程成本管理体系
第一、增强建筑企业成本预算管理水平。建筑企业应当开展科学完善的成本预算管理工作，除了能够帮助企业更有效的计算企业成本消耗情况，还能够更详细展现企业项目进展的真实状况，同时能够帮助建筑企业防范有关风险，有利于促进建筑企业发展。
第二、健全建筑企业履约管理工作。建筑企业不仅要重视工程承包合同管理工作，对于其他类型的合同管理工作都需要重视，使得建筑企业履约管理方式更加完善系统先进，提升建筑企业在市场竞争中的竞争力。
第三、增强建筑企业施工项目成本管理。一是增强事前成本控制，建筑企业要重视企业项目开展之前的成本管控工作，需要对该阶段的成本进行科学的事前预测工作，制定完善合适的预算计划;二是增强事中成本控制，建筑企业应当把成本管控工作贯穿到项目所有流程之中，并且建筑企业每个项目管理和部门之间也要做好相应的沟通协作工作;
第四、增强事后成本控制。在施工结束后，对项目进行整体成本核算，将实际成本与最初工程的预算成本进行对比分析，分析差异产生的原因，总结经验教训，为建筑企业未来项目提供宝贵的经验和参考数据。
第五、引入成本管理信息化。信息社会，建筑产业管理必然需跟上时代潮流，成本管理信息化的引入也是发展趋势。通过建立成本控制系统，收集广泛资料并将之数据化，可以更为细致的分析和预测成本走向，明确各环节的资金投入，对成本进行全过程实时监控，进一步杜绝资金浪费情况的出现。
第六、增设分包成本管理。结合项目自身情况，在项目开展之前进行分包规划，划分分包施工量，合理选择专业分包和劳务分包，有序开展工作;完善分包商的准入机制。对其资质严格审查，各类证书执照文件齐全，选择市场信誉良好的分包商;实施动态管理。把控分包商运营情况，对有运营风险的分包商及时剔除准入;对已准入的分包商进行定期考核，并给予评分纳入企业供应商名录以供后期参考。
第七、增设材料机械成本管理制度。实时更新市场波动信息，多家对比竞价择优录用;现场严格执行领料用料制度，规范材料领用及使用情况，提高材料使用的计划合理性，降低损耗;根据施工进度编制合理的机械使用计划，规避闲置或窝工现象的出现。
（四）确立完善的绩效考核体制
建筑企业想要落实并开展好成本管理工作，就需要企业所有工作人员的参与，特别是开展成本控制工作的专业人员。建筑企業在开展成本管理工作时，应当把成本管理体制中的内容，详细划分给每个部门，明晰企业每个部门的职责和定位，推行责任制的成本管理工作。
另外，建筑企业还需要确立合理的成本考核体制，把目标成本达成的状况作为指标纳入考核体制内容中，并且考核结果应当和企业工作人员薪酬、晋升联系起来，能够很大程度上激发员工对成本管理工作的积极性和主动性。
（五）加强对间接成本的综合管理
第一、将管理间接成本归属专门部门或小组进行管理，避免与项目成本或施工成本混淆在一起。
第二、收集整理原有项目数据，并加以分析，确定可压缩成本范围，在日常管理和新项目管理中做出间接成本预算表，最终形成固定制度，并入企业成本管理制度中。
四、结语
工程项目成本管理涉及面较广，涵盖整个施工过程的方方面面，同时工程周期长、人员数量多，因此在实际工作中，对成本管理工作把控，需要全面、全过程、全人员的部署工作，依据完善的管理体系制度，加强监督管理，才能达成成本控制的最终目的，做到利润最大化，达到企业的战略目标，开拓更多的发展空间，提升企业在激烈的建筑市场竞争中赢得一席之地。
（作者单位：安徽中擎建设发展有限公司）
建筑企业在工程项目管理中，往往无法对成本进行有效细致的管理。但因外部市场竞争日趋激烈，企业需要寻找内部盈利突破途径。如何合理科学的压缩成本，提高效率，将是成本管理的基本出发点。本文针对建筑企业成本管理过程中出现的问题进行剖析研究，并提出适合的解决措施，希望为建筑企业工程项目的成本管理提供一定参考。
一、成本管理的概念及建筑施工企业特点分析
成本管理贯穿于企业整个营运过程中，主要包括成本的预测、决策、计划、控制、核算、分析和考核等一系列管理活动，以实现在初期预定成本的框架内完成实际施工计划，保证工程期限中的资金投入限制在合理范围之内，最大程度创造价值，减少企业成本付出。
建筑企业大多服务于单一的工程项目，工程项目之间区别较大，无法像其他企业一样规范成本管理手段;工程项目投入高，运营周期长，经营风险也较高;目前，建筑市场竞争激烈，部分建筑企业为了成功中标，恶意压低报价，造成建筑企业经济利润大幅减少，严重影响企业未来发展情况。因此建筑企业需重视成本管理工作的开展，完善并推行成本管理责任制，帮助企业降低成本，提升经济效益。
二、建筑企业成本管理存在的问题
（一）成本管理理念不科学规范
第一、当前的建筑企业仍处在市场扩张、规模扩大、不断争夺项目的粗放型发展道路，重视外部竞争与投入，轻视企业内部对成本的控制。这就使得建筑企业的整体资源未得到最大化利用，甚至在扩张并购中被无形的浪费掉。
第二、成本管理不意味着单纯的降低成本，以至于出现不合乎逻辑的成本把控。这种不科学的管理方式很容易形成为完成指标而爆发性无预见性的突击施工，在短时间内大量投放资金，导致施工的各阶段成本失衡，对其监督也只能从最终情况和数据中进行分析评判，起不到丝毫的管理控制作用。
（二）专业人才素质良莠不齐
管理工作最终落实为人的工作。但工程项目成本管理是一项周期较长，涉及面很广的综合性管理工作，这就对人员的管理水平提出较高的要求。当前产业环境下，多数管理人员为其他岗位转岗或身兼数职，专业水平堪忧;另一方面，很多理论水平较好的人员却脱离实际岗位，缺乏一线管理经验。由此而来，成本管理人员无法系统的完成本职工作，导致账目不清、执行力不足、费用统计混乱等不良现象，影响成本管理的实际效果。
（三）成本管理体系与制度不健全
成本管理工作落实的前提是拥有健全的体系制度。缺少有效的管理体系或已有规章制度流于形式，均会造成成本管理效果不佳。具体体现如下：
第一、没有建立成本前馈控制制度。管理层没有进行具体的目标拆分，没有优化施工组织方案，无法对成本进行前馈控制。这造成从企业高层到项目实际管理者都没有明确的成本指标，也就无从谈起控制成本。
第二、在施工生产过程中，没有建立监督体系，造成大量消耗浪费，支出与工程进度不符、虚假支出频发。这些现象会造成成本不断增高，质量安全无法保障，影响工程项目成本管理的稳定发展。
第三、没有落实成本管理责任制度，缺乏企业工作人员考核激励制度。不管是现场管理者还是基层员工，没有树立成本意识，没有参与成本控制的积极性和主动性。技术人员只重视施工技术和质量管理，项目管理人员只重视工程进度，项目各部门员工之间缺乏交流，认为成本管理只是财务人员的工作。这种工作状况就会导致人力、物料、运输的成本上涨和浪费。
第四、没有工程竣工后的事后成本控制制度。多数建筑企业在项目竣工后便抛之脑后，沒有将实际成本与计划目标成本进行对比，不分析产生差异的原因和责任。
第五、没有分包管理制度。分包在建设工程中斯通见惯，但项目很少对分包进行有效管理，如为组织整体分包规划、分包商选择局限、分包合约条款不清等。最终分包成本的不理想也会给项目整体成本控制带来严重影响。
第六、材料机械成本管理无制度规范。在实际施工中，原材料采购，机械设备的维护保养极易产生不合理费用，如采购人员未进行客观的市场调研，没有执行多家竞价模式;没有严格执行用料领料制度，设备磨损、材料丢失情况时有发生;现场调配不合理，机械设备闲置或材料多次移位等，最终导致项目成本上升。
（四）间接费用管理不善
除施工成本外，工程项目还囊括繁复的间接费用，如行政办公、差旅、临时设施建设、基本用电用水等等。由于这些费用单笔支出较小，支付情况杂乱且随机，成本管理往往不予重视，把控不到位，出现铺张浪费、维护成本高等现象。
三、建筑企业成本管理的改进措施与建议
（一）建立科学规范的成本管理理念
将企业战略与成本管理结合在一起，进行全局性的规划。自上而下推行成本管理，不可浮于纸面;吸取其他企业的先进经验并加以归纳学习;树立符合自身发展的科学理论基础。
其次，成本管理不是单纯的降低成本。不可为了获取一个项目而违背战略规划，盲目压低成本。采用综合竞争的方式，全面展示企业优势。即实现短期利益，又可通过成本管理的完善来实现企业的长期战略发展。
（二）加强成本管理人员专业素质培养
专业的建筑成本管理人才需要扎实的理论基础和长时间的实践经验相结合。为此，企业需要采取多种途径并行方式： 第一、引进拥有专业技能和从业经验的成熟管理人员。
第二、对企业内部现有管理人员进行定期专业技能培训，加强与相关机构合作交流，学习相关知识，营造学习氛围。
第三、采取精神和物质激励措施，调动管理人员自学的积极性、合作性，逐步形成健全的成本管理团队。
第四、与大专院校或相关机构合作，开展专业建筑成本管理人员培养，在校期间企业提供实训机会，既保障人才专业的契合度，又有利于缩短人才入职的适应期。
（三）建立全流程成本管理体系
第一、增强建筑企业成本预算管理水平。建筑企业应当开展科学完善的成本预算管理工作，除了能够帮助企业更有效的计算企业成本消耗情况，还能够更详细展现企业项目进展的真实状况，同时能够帮助建筑企业防范有关风险，有利于促进建筑企业发展。
第二、健全建筑企业履约管理工作。建筑企业不仅要重视工程承包合同管理工作，对于其他类型的合同管理工作都需要重视，使得建筑企业履约管理方式更加完善系统先进，提升建筑企业在市场竞争中的竞争力。
第三、增强建筑企业施工项目成本管理。一是增强事前成本控制，建筑企业要重视企业项目开展之前的成本管控工作，需要对该阶段的成本进行科学的事前预测工作，制定完善合适的预算计划;二是增强事中成本控制，建筑企业应当把成本管控工作贯穿到项目所有流程之中，并且建筑企业每个项目管理和部门之间也要做好相应的沟通协作工作;
第四、增强事后成本控制。在施工结束后，对项目进行整体成本核算，将实际成本与最初工程的预算成本进行对比分析，分析差异产生的原因，总结经验教训，为建筑企业未来项目提供宝贵的经验和参考数据。
第五、引入成本管理信息化。信息社会，建筑产业管理必然需跟上时代潮流，成本管理信息化的引入也是发展趋势。通过建立成本控制系统，收集广泛资料并将之数据化，可以更为细致的分析和预测成本走向，明确各环节的资金投入，对成本进行全过程实时监控，进一步杜绝资金浪费情况的出现。
第六、增设分包成本管理。结合项目自身情况，在项目开展之前进行分包规划，划分分包施工量，合理选择专业分包和劳务分包，有序开展工作;完善分包商的准入机制。对其资质严格审查，各类证书执照文件齐全，选择市场信誉良好的分包商;实施动态管理。把控分包商运营情况，对有运营风险的分包商及时剔除准入;对已准入的分包商进行定期考核，并给予评分纳入企业供应商名录以供后期参考。
第七、增设材料机械成本管理制度。实时更新市场波动信息，多家对比竞价择优录用;现场严格执行领料用料制度，规范材料领用及使用情况，提高材料使用的计划合理性，降低损耗;根据施工进度编制合理的机械使用计划，规避闲置或窝工现象的出现。
（四）确立完善的绩效考核体制
建筑企业想要落实并开展好成本管理工作，就需要企业所有工作人员的参与，特别是开展成本控制工作的专业人员。建筑企業在开展成本管理工作时，应当把成本管理体制中的内容，详细划分给每个部门，明晰企业每个部门的职责和定位，推行责任制的成本管理工作。
另外，建筑企业还需要确立合理的成本考核体制，把目标成本达成的状况作为指标纳入考核体制内容中，并且考核结果应当和企业工作人员薪酬、晋升联系起来，能够很大程度上激发员工对成本管理工作的积极性和主动性。
（五）加强对间接成本的综合管理
第一、将管理间接成本归属专门部门或小组进行管理，避免与项目成本或施工成本混淆在一起。
第二、收集整理原有项目数据，并加以分析，确定可压缩成本范围，在日常管理和新项目管理中做出间接成本预算表，最终形成固定制度，并入企业成本管理制度中。
四、结语
工程项目成本管理涉及面较广，涵盖整个施工过程的方方面面，同时工程周期长、人员数量多，因此在实际工作中，对成本管理工作把控，需要全面、全过程、全人员的部署工作，依据完善的管理体系制度，加强监督管理，才能达成成本控制的最终目的，做到利润最大化，达到企业的战略目标，开拓更多的发展空间，提升企业在激烈的建筑市场竞争中赢得一席之地。
（作者单位：安徽中擎建设发展有限公司）