论文部分内容阅读
[摘要]：与大型企业、集团公司相比，中小企业具有规模小、组织结构简单、管理层级少、决策速度较快、员工人数较少等特点。中小企业在人力资源管理方面与大型企业、集团公司也有许多不同，具有多方面的特殊性。本文将主要探讨中小企业人力资源管理的难点和解决途径。
[关键词]：中小企业 人力资源 难点
人才是企业宝贵的资源。招聘完成后要考虑如何留住人才。留住人才对于中小企业特别重要，因为优秀的员工队伍对企业经营业绩起着至关重要的作用。以下将针对中小企业人力资源管理的难点和解决途径进行分析。
一、中小企业人力资源管理的难点
1.人才的选择和使用上任人唯亲
中小企业面临着经营资金匮乏、投资风险大等问题，技术、管理、信息等资源都处于匮乏状态，因此他们在吸引人才方面关注血缘和亲缘关系，此类关系形成的理解、信任、支持和共同利益关系在帮助企业走向市场、获得创业成功和自我保护等方面发挥了重要作用。所以，企业创业初期对外部人才的需求并不突出，家族企业经营模式比较广泛。另外，中小企业一般依靠企业家的社会关系网络为企业招聘人才，企业家职能促使他与员工形成私人的雇佣关系，而不是大型企业里那种比较正式的雇佣关系[1]。
2.依赖少数关键人才
企业中主要部门都可以见到一个或者几个明星式人物，他们是创业者的左右手，基本包揽本部门的所有重要[作，而其余的多数员工往往充当助手的角色。创业者往往希望能雇佣到全才，因此，创业者对单个员工的突出业绩常常过多地重视，而不是用系统的眼光观察其所在团队、部门，甚至整个企业在背后的支持作用。当企业对少数员工太过倚重时，就会造成人员发展不匹配、不平衡。其结果是能力突出的员工感到曲高和寡，而能力相对较低的员工则感到不被信任，企业因而更难获得人才。
3.职位和岗位不明确
中小企业人力资源管理的另一特点就是缺乏明确的职务描述和岗位说明。由于财务和人力资源有限，岗位划分多根据传统或者自己的经验，对于岗位之间的相互联系、任职能力等的分析都相当缺乏，相应的人员安置也不匹配，出现高能力者限于条件而无法充分发挥自己的才能，低能力者缺乏培训或榜样无法圆满完成任务，各项工作的权责划分不清晰等情况，员工需要承担多重任务。不明确的分工导致了对人员没有统一的指挥系统，一个员工并不是只接受一个上级的决定或命令，多重指挥的现象常常存在[2]。
4.缺少合理的绩效考评及报酬激励体系
缺少规范化、定量化的员工绩效考评及报酬激励体系。对员工的奖惩多以主观判断为主，使得员工做事没有目标，像一盘散沙，也做不到对工作结果进行有依有据的判断，员工良莠不齐导致士气低落，容易以勾心斗角的方法来获得自己的利益，利益纷争的内耗很大，员工就不好管、不好用，以致员工队伍不稳定。另外，注重对员工的短期的、见效快的激励方式，如基本薪金和奖金等直接薪酬，但是忽视来自工作本身的具有长期持续激励作用，但是见效慢的激励因素。如制定符合企业发展的人才培养规划、员工职业生涯发展规划等。
二、中小企业人力资源管理的解决途径
1.为企业招募所需要的各种关键人才
有两种获得关键人才的途径：一种是内部挖掘培养，另一种是外部获取，即把社会上的优秀人才或同行业其他企业的优秀人才吸引过来。中小企业，人员稀缺，内部挖掘显然不太可能，所以，从外部获取关键人才是主要途径。要获取关键人才，一方面，要广泛建立同高级人才市场，特别是专业的人才中介机构的联系，掌握人才供应信息。另一方面，关键人才的招聘，选拔对象的素质是第一位的，即应把丰富的工作经验和工作业绩作为选择的首要指标，而不是凭感情用事，把才能的大小置之脑后。由于需求量少，企业可以把工作申请资格定得高一些，这样符合标准的申请人就会少一些，企业可以花较多时间与费用仔细挑选最合适的人才。同时，处于中小企业规模往往比较小，业务还没有全面鋪开，运营资本相对不足，企业没有必要进行全面招聘，只需要重点招募关键岗位。招聘要以技术人员和市场拓展人员为主。依靠技术人员为企业提供高质量的产品，依靠市场人员为产品打开市场，为企业在市场竞争中寻求立足之地[3]。
2.建立绩效考核体系和报酬激励机制，用好人才并留住人才
首先，要建立完备的绩效考评指标体系，包括从企业目标的规划到形成一套有效的业绩指导、业绩评价和业绩辅导改进体系，把创造绩效作为评价个人的主要指标。同时，要给员工一个自主的工作环境，提供一种自主的工作方式，对员工应充分地授权。例如，工作中，只要符合总体工作目标和工作进度，员工可自行决定具体的操作。只有这样才能充分发挥其主观能动性和潜能。其次，建立与绩效考核相适应的报酬激励制度、人员进退升迁制度，把员工个人的收益、晋升与其工作绩效紧密结合起来并及时兑现奖励。最后，允许员工在创业中犯错误，把对错误的分析总结置于对错误结果的处理之上。总之，通过绩效考核和报酬激励机制的建立和实施，营造出一种鼓励创业的工作氛围，刺激全体员工的创业意识。
3.制定核心人才培养计划
注意发现和培养核心人才一个企业将来发展得怎么样，核心人才的培养具有关键作用。通过培训为企业培养一批能够不断开发新技术、业务精通、善于组织管理以及懂得市场的人才队伍。首先，企业管理者要对此极为重视。其次，要制定核心人才培养计划，如为核心人才制定与企业共成长的职业生涯规划，以营造企业与员工共同成长的组织氛围，充分发挥团队精神，规划企业的宏伟前景，让员工对未来充满信心和希望同企业共同发展。再次，要营造有利于核心人才成长的环境，为有远大志向的优秀人才提供其施展才华、实现自我超越的广阔空间，让其在企业经营实践中能充分施展自己的才华并得到锤炼。
结论
总之，中小企业要把核心人才个人的利益与企业的长远利益有机结合起来以使其能够长期为企业服务。给员工营造不断提升的机会，也是为企业创造持续发展动力的有效途径。
参考文献：
[1]刘璐. 走出中小企业人力资源管理的困境[J]. 现代营销（学苑版），2013，01：44-45.
[2]李德勋. 论中小企业人力资源管理现状与对策[J]. 人力资源管理，2013，04：52-55.
[3]张雪荣. 中小企业人力资源管理现状[J]. 合作经济与科技，2013，07：46-47.
[关键词]：中小企业 人力资源 难点
人才是企业宝贵的资源。招聘完成后要考虑如何留住人才。留住人才对于中小企业特别重要，因为优秀的员工队伍对企业经营业绩起着至关重要的作用。以下将针对中小企业人力资源管理的难点和解决途径进行分析。
一、中小企业人力资源管理的难点
1.人才的选择和使用上任人唯亲
中小企业面临着经营资金匮乏、投资风险大等问题，技术、管理、信息等资源都处于匮乏状态，因此他们在吸引人才方面关注血缘和亲缘关系，此类关系形成的理解、信任、支持和共同利益关系在帮助企业走向市场、获得创业成功和自我保护等方面发挥了重要作用。所以，企业创业初期对外部人才的需求并不突出，家族企业经营模式比较广泛。另外，中小企业一般依靠企业家的社会关系网络为企业招聘人才，企业家职能促使他与员工形成私人的雇佣关系，而不是大型企业里那种比较正式的雇佣关系[1]。
2.依赖少数关键人才
企业中主要部门都可以见到一个或者几个明星式人物，他们是创业者的左右手，基本包揽本部门的所有重要[作，而其余的多数员工往往充当助手的角色。创业者往往希望能雇佣到全才，因此，创业者对单个员工的突出业绩常常过多地重视，而不是用系统的眼光观察其所在团队、部门，甚至整个企业在背后的支持作用。当企业对少数员工太过倚重时，就会造成人员发展不匹配、不平衡。其结果是能力突出的员工感到曲高和寡，而能力相对较低的员工则感到不被信任，企业因而更难获得人才。
3.职位和岗位不明确
中小企业人力资源管理的另一特点就是缺乏明确的职务描述和岗位说明。由于财务和人力资源有限，岗位划分多根据传统或者自己的经验，对于岗位之间的相互联系、任职能力等的分析都相当缺乏，相应的人员安置也不匹配，出现高能力者限于条件而无法充分发挥自己的才能，低能力者缺乏培训或榜样无法圆满完成任务，各项工作的权责划分不清晰等情况，员工需要承担多重任务。不明确的分工导致了对人员没有统一的指挥系统，一个员工并不是只接受一个上级的决定或命令，多重指挥的现象常常存在[2]。
4.缺少合理的绩效考评及报酬激励体系
缺少规范化、定量化的员工绩效考评及报酬激励体系。对员工的奖惩多以主观判断为主，使得员工做事没有目标，像一盘散沙，也做不到对工作结果进行有依有据的判断，员工良莠不齐导致士气低落，容易以勾心斗角的方法来获得自己的利益，利益纷争的内耗很大，员工就不好管、不好用，以致员工队伍不稳定。另外，注重对员工的短期的、见效快的激励方式，如基本薪金和奖金等直接薪酬，但是忽视来自工作本身的具有长期持续激励作用，但是见效慢的激励因素。如制定符合企业发展的人才培养规划、员工职业生涯发展规划等。
二、中小企业人力资源管理的解决途径
1.为企业招募所需要的各种关键人才
有两种获得关键人才的途径：一种是内部挖掘培养，另一种是外部获取，即把社会上的优秀人才或同行业其他企业的优秀人才吸引过来。中小企业，人员稀缺，内部挖掘显然不太可能，所以，从外部获取关键人才是主要途径。要获取关键人才，一方面，要广泛建立同高级人才市场，特别是专业的人才中介机构的联系，掌握人才供应信息。另一方面，关键人才的招聘，选拔对象的素质是第一位的，即应把丰富的工作经验和工作业绩作为选择的首要指标，而不是凭感情用事，把才能的大小置之脑后。由于需求量少，企业可以把工作申请资格定得高一些，这样符合标准的申请人就会少一些，企业可以花较多时间与费用仔细挑选最合适的人才。同时，处于中小企业规模往往比较小，业务还没有全面鋪开，运营资本相对不足，企业没有必要进行全面招聘，只需要重点招募关键岗位。招聘要以技术人员和市场拓展人员为主。依靠技术人员为企业提供高质量的产品，依靠市场人员为产品打开市场，为企业在市场竞争中寻求立足之地[3]。
2.建立绩效考核体系和报酬激励机制，用好人才并留住人才
首先，要建立完备的绩效考评指标体系，包括从企业目标的规划到形成一套有效的业绩指导、业绩评价和业绩辅导改进体系，把创造绩效作为评价个人的主要指标。同时，要给员工一个自主的工作环境，提供一种自主的工作方式，对员工应充分地授权。例如，工作中，只要符合总体工作目标和工作进度，员工可自行决定具体的操作。只有这样才能充分发挥其主观能动性和潜能。其次，建立与绩效考核相适应的报酬激励制度、人员进退升迁制度，把员工个人的收益、晋升与其工作绩效紧密结合起来并及时兑现奖励。最后，允许员工在创业中犯错误，把对错误的分析总结置于对错误结果的处理之上。总之，通过绩效考核和报酬激励机制的建立和实施，营造出一种鼓励创业的工作氛围，刺激全体员工的创业意识。
3.制定核心人才培养计划
注意发现和培养核心人才一个企业将来发展得怎么样，核心人才的培养具有关键作用。通过培训为企业培养一批能够不断开发新技术、业务精通、善于组织管理以及懂得市场的人才队伍。首先，企业管理者要对此极为重视。其次，要制定核心人才培养计划，如为核心人才制定与企业共成长的职业生涯规划，以营造企业与员工共同成长的组织氛围，充分发挥团队精神，规划企业的宏伟前景，让员工对未来充满信心和希望同企业共同发展。再次，要营造有利于核心人才成长的环境，为有远大志向的优秀人才提供其施展才华、实现自我超越的广阔空间，让其在企业经营实践中能充分施展自己的才华并得到锤炼。
结论
总之，中小企业要把核心人才个人的利益与企业的长远利益有机结合起来以使其能够长期为企业服务。给员工营造不断提升的机会，也是为企业创造持续发展动力的有效途径。
参考文献：
[1]刘璐. 走出中小企业人力资源管理的困境[J]. 现代营销（学苑版），2013，01：44-45.
[2]李德勋. 论中小企业人力资源管理现状与对策[J]. 人力资源管理，2013，04：52-55.
[3]张雪荣. 中小企业人力资源管理现状[J]. 合作经济与科技，2013，07：46-47.