决策是管理领域中最少被深入探讨的一环，主要是因为决策是“道可道，非常道”的艺术，一般人往往只看到决策所呈现出来的结果，决策者内心世界很难为他人所理解。其实决策分析的方法，就是将决策者内隐的智慧与思考过程外显出来，成为系统化的分析架构与方法。
　　
　　在浑沌不明的竞争洪流中、瞬息万变的产业环境里，究竟什么事才是对的事?如何做 才是对的决策?什么方向才是迈向卓越的正确道路?这些问题都在考验着企业领导者的智慧与决策力，也让肩负企业重任的经营者，辗转反侧，凭添华发。
　　日前明基电通(BenQ)董事长李焜耀为了西门子的投资错误黯然向股东与大众致歉。明基并购西门子手机部门以失败收场，不但交了超过新台币250亿元的学费，而且与德国西门子公司之间的错综复杂的劳资关系的后续问题解决，以及对明基员工、股东、品牌形象及国际形象的损伤等，都需假以时日一一补救回来。李焜耀经过一段时间的潜沉后，勇敢的在媒体上自剖“明基西门子失败学”，他表示，因资金、速度的问题，加上文化差异的磨合等问题，为了保住BenQ的品牌和员工，必须立即止血，重新出发。
　　
　　决策是管理活动的根本
　　
　　有人说：“没有一件事比做决策更困难，也没有任何事比做决策更珍贵。” 从明基的案例上来看，确实如此。意气风发地决定携手开创未来，是勇敢的决策；承认失败、当机立断、止血疗伤，何尝不是更勇敢的决策?
　　事实上，从长远来看，人生在世的所有决策都是环环相扣、彼此相关的，虽有资料资讯及知识，但光有这些，如何做决策?鱼与熊掌时常无法兼得，“事后诸葛”的非议又岂能体会决策之难?事实上，有越来越多世界级的公司运用决策分析的科学方法来协助企业拟定策略分析各种方案，而不再只是依靠少数高阶主管的直觉和经验。
　　在“决策分析与管理”领域有深入的理论研究与实践经验的清华大学工业工程与工程管理学系教授、现借调台积电工业工程处担任副处长的简祯富指出，企业在选择领导人时，不只是强调执行力，更重要的是能够带领企业面对挑战及选择未来发展策略的决策力。“决策是管理之父，是所有管理活动的根本。”然而，大部分企业都在谈管理和执行力，却很少提及领导与决策，他指出，决策是管理领域中最少被深入探讨的一环，管理和执行力只是成功企业的必要条件，领导者的愿景与决策力则是成为世界一流企业的充分条件之一。
　　也因此，简祯富特别将研究范畴深入此一领域，并借着借调到台积电的机会检验所学。简祯富表示，原本因为预定要到欧洲进修而打算暂时辞去台积电资深顾问的工作，台积电反而希望他利用休假到公司内来解决问题，“选择带着全家人到欧洲充电休息还是到台积电来冲冲冲，对我而言也是决策。”简祯富笑着说。
　　恰好2005年4月台积电董事长张忠谋至清华大学以“全才教育”为题进行讲演，他问道：有谁立志成为社会领导人?领导人才需要全才教育，其中包括5个特质：正确的价值观、独立思考与终生学习、良好的沟通能力、丰富的国际观及有计划地涉猎专业以外的知识，如：政治、历史、经济等人文领域。“其实过去我一直不断学习各种决策者的能力挑战自己追求自我实现，并且从海内外找机会开阔自己的视野和胸襟，当时有一种有为者亦若是的感动，所以终于下定决心来到台积电工业工程处接受这样的洗礼，也检验过去自我锻炼的成果。”简祯富娓娓道出个中心境。
　　简祯富表示，决策是一种根据目标及预期结果来评估与取舍方案的过程。决策，永远都是在不确定环境下进行，过去决策者进行决策分析时，常以打分数的方式，挑出分数最高的依次加总起来，取得分数最高的项目就作为执行策略。但因为决策环境剧烈改变、人的讯息处理能力和认知能力的限制、决策困难度与决策者在面临重大抉择的抗压性等因素，导致决策障碍与困难度与日俱增，有待处理的决策问题也越来越复杂，而人脑又有一定的容量，因此，他着手研究出一种外显的决策思考架构，帮助决策者组织决策元素，再将决策经验与心得内化成决策的智慧与思考分析的能力。
　　


　　简祯富提出了“紫式决策分析架构”，主要包含六个阶段：了解问题、界定利基、架构影响关系、客观叙述感受、综合判断与主观衡量、权衡与决策。每个阶段均有对应的方法与步骤，因此必须协同进行才能发挥齐奏(Unison)的综效，通过此一架构可以融会贯通地来解释确定情况下的各种多属性决策模式，及风险下的统计决策分析方法，能够在系统化的完整思维过程中，提供不论是结构化、半结构化或非结构化的复杂决策问题之数字化和科学化的决策依据。他特别强调，决策分析包含系统化的逻辑推理与思考判断的过程，以事实来检验决策问题的假设前提，以思考来理清决策元素的关联，以判断来量化决策预期结果的评估，因此决策分析的研究决不能闭门造车。
　　
　　从难以言传到学而知之
　　
　　简祯富也表示，决策并不是一件容易的事，决策时面临的障碍包括：问题不明确；目标不清楚；资讯有限、不足或太多，相关性不明；不确定的因素、环境变动快速；完成决策的时间急迫；实现决策方案的资源缺乏等，因此往往掉入决策陷阱而不自知。
　　在决策的过程中，决策者当然希望事先能拥有所需要的完整相关资讯，但不一定能拥有所有决策相关资讯，通过理清与分析决策的构成元素，可以帮助决策者更完整深入地整理决策问题的相关资讯。决策元素包括：决策者、受决策影响的利害关系人、目标、结果、方案、评估准则、成本、限制、决策环境等。
　　又因为决策问题可以根据思考的纵深不同，区分为单阶决策问题与决策发生先后相关联的序列决策问题，“一般人往往把应该一起看的决策问题，简化为许多分开来看的单一决策问题，序列决策看起来有点复杂，但只要把之间的应对关系弄清楚，就有办法解构、切割序列决策又不失去其连动性。许多企业分工太细，每个人都只是螺丝钉，因此只能有局部优化，然后为了整合又在上层叠床架屋的设了许多项目，但往往已经先失去从根本提升决策品质的契机，因此需要根据组织的成长和企业经营时空环境的变化，执行决策流程再造，才能不断成长、与时俱进。”简祯富如是说。
　　“决策分析是试图从难以言传的思维中，理出可以学而知之的方法，因此决策可以被解析，而不再是不传之秘。学习决策分析并养成良好的学习思考习惯是越早越好。”简祯富说道。
　　台积电企业规划组织协理杜隆钦则表示，“决策是企业界最具高度挑战的管理工作之一，主要是它的不确定性以及一系列决策的过程、时效、执行和结果，都可以左右企业的成败。自从祯富加入公司之后，将决策分析实际有效地运用在产能投资策略、厂址、设备的选择、降低成本的龙卷风图等方法以及制造策略的评估上，更加肯定了决策分析的价值。他能够锲而不舍地研究了解复杂的企业决策问题，将之架构成型为可以分析和执行的问题，更具备亲自带领同仁执行落实分析的能力，已经证明他本人和他的书都能够做到理论与执行兼备而不落入空谈。”
　　总而言之，运用决策分析可以协助企业“积小胜为大胜”，当长期的策略规划与对应的决策分析运用得当时，便能累积扩大决策的力量，而不受一时决策挫折的影响。“企业通过策略规划与决策创造出长期的优势，但决策与策略本身并不能发挥效果，好的决策必须配合本身的资源条件与外在环境形态的力量，通过实践才能达到预定的目标。”简祯富说。
　　
　　企业文化必须能够配合
　　
　　除了企业领导者要时时面临需要决策的情境之外，另一方面，企业在迈开全球化的脚步时，也绝对不可能只靠一、两个人行使决策的力量，就能够达成，如果企业主有“藏步”的习惯或想法，将成为企业长远发展的绊脚石。
　　现在简祯富已将决策分析的架构与方法落实运用于企业资源的规划决策及运筹帷幄。“企业竞争就像一场持久的战事，越打资源越重要，打到最后比谁的气长，因此资源配置和调度的效益就非常重要，这也是工业工程和决策分析越来越重要的原因之一。”他说。
　　企业要如何善用决策分析的架构与方法，简祯富以其在台积电的执行经验表示，“台积电的经营理念和文化强调营造乐于沟通的环境，以建立开放型管理模式，所以在公司里与高阶主管讨论问题时，时常让我想起以前在美国当博士生和教授讨论学问一般，可以既直接又有很深的智能互动(Intellectual Interactions)。开放代表同仁间互相以诚信、坦率、合作的心态进行建设性的批判(Constructive Confrontation)；接受的一方应该闻过则喜，乐于接受意见也乐于改进自己，这也是张董事长所说的好的决策者应该自信与虚心兼备。在台积电这样既开放又就事论事的环境下，能够善用决策分析的架构与方法。有些时候即使提出来的分析和建议方案没有立刻被采纳，我也会觉得输得心服口服，而回过头来修正所提出的分析方法和沟通复杂决策模型的方式，也奠定我发展更深一层理论的基础和深入浅出的能力。套句金庸武侠小说的话，学武之人能够有高手喂招、点出破绽当然可以功力大增，台积电就像博大精深的少林寺一样有许多深藏不露的高手。反之，若是领导者独裁或专制，企业中存在官大学问大的文化，就不利于理性的决策分析的推动，也终究会影响决策的品质。”简祯富如此譬喻道。
　　此外，简祯富也指出，沟通、协调亦是极为重要的关键，“人的问题是最难的，各部门虽面临绩效的竞争，决策分析因为有一套系统化的决策逻辑和完整的分析过程，大家可以一起来检视决策成败的原因而达到学习的目的和沟通决策的效果。”
　　最后，简祯富再次强调，“人不是神，也不能未卜先知，因此，决策分析不一定能够保证以后的每次决策都万无一失，毕竟决策因子中有不确定的因素存在，但是决策分析可以保证‘多算胜，少算不胜’。决策环境也随时在动态改变中，但是如果能够应用决策分析的逻辑分析及多元思考能力，不管结果是否如预期，都有一个可以提供自我反省与重新检讨的架构。”
　　(资讯来源：台湾《能力》)