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聚焦品牌的最强大之处，是有可能成为品类的代名词。它不仅代表企业的产品，还代表整个品类。这样一来，人们想要购买某类产品时，就会直接想到代表性品牌。
商场如战场，生存和成功之道在于形成核心优势，企业一定要在某方面聚集，做到最好。
企业若聚焦于某项特定的活动或产品，会形成专家优势，被认为在某方面具有更多的知识和经验，有时候超过实际。这和人们对专家的定义有关 ：在特定行业受过更多训练并具有更多知识的人。
相反，通才可能在很多领域中做得很好，但很难获得顾客认同。常识告诉人们，一个人或一个公司不可能成为各方面的专家。
一个教训
很多年前，我在通用电气任职时领教了“专家”的威力。
当时，通用电气提出了一个叫“组合式电站”的解决方案概念 ：向电力公司打包推销各类电气组件产品，意图包揽电力设备车间的所有业务，最终在完工后把钥匙交付给客户即可。这是“一站式购物”概念，当时看来是相当不错的战略。
但事实如何呢？电力公司说 ：“非常感谢。我们会买GE的涡轮发电机，不过要向其他专业厂家买控制器、转换装置和其他部件。”就算是通用电气──电力发明者，客户还是要另找他途，他们需要各个品类中最好的专家产品。
另一个教训
不单专家购买的行业产品是这样，一般消费品同样如此。
家庭主妇面对一个“GE厨房”时，她会说 ：“谢谢。我们会买你的冰箱，不过我们要向厨房帮手（KitchenAid）买洗碗机，向美泰克（Maytag）买洗衣机，还有……”即使在她面前的是GE──电器行业的巨头，家庭主妇还是要各品类中最好的专家产品。
像通用电气这样的通才企业，虽然很有名气，但在市场上的表现是无力的。正因为如此，杰克·韦尔奇自1981年上台以来，便实施“数一数二”战略，不断地聚焦，从通才领域退出。
另一个鼎鼎大名的大品牌，是卡夫（Kraft）食品。然而，当这个品牌对抗专家品牌时，却处处落后：
在蛋黄酱品类，赫尔曼（Hellmann）获胜。
在果冻品类，司马克（Smuckers）领先。
在芥子酱品类，富兰齐（French’s）第一。
在酸奶品类，达能（Dannon）更强。
幸运的是卡夫也有自己聚焦的专家品牌，那就是费城（Philadelphia）奶油干酪。在这个产品的盒子上有卡夫标识，但是人们甚少留意到，顾客以为它是费城某个厂商的产品。
看看零售业
最能代表商业潮流的零售业，印证了聚焦时代的到来。
现在面临巨大危机的是百货公司，那里什么都卖。甘皮奥（Campeau）、虎克(L.J.Hooker)和金倍尔（Gimbel’s）上了破产法庭，赫尔斯（Hills）百货商店申请破产，全球最大的商店梅西百货（Macy’s）也申请破产。虽然还有些百货公司保存完好，但无不面临强大的压力。
州内百货（Interstate）也破产了，然后这家公司看了《定位》一书，决定聚焦经营它唯一赚钱的产品 ：玩具。于是州内百货把它的名字改为玩具反斗城（ToysS“R”Us）。现在，玩具反斗城在美国玩具零售中拥有17%的份额，成就今非昔比。
很多零售连锁店开始成功转型，走向了玩具反斗城的聚焦经营模式：集中品类，海量进货。图钉（Staple）办公用品公司和百视达（Blockbuster）录影带出租连锁店，就是这样的例子。
当今在零售业大获成功者，往往是业务聚焦的专家：
里秘（The Limited） ：高级职业女装。
嘉普（The Gap） ：年轻休闲服。
贝纳通（Benetton） ：年轻、时髦的毛棉织服。
维多利亚的秘密（Victoria’s Secret） ：性感内衣。
脚锁（Foot Locker） ：运动鞋。
香蕉共和国（Banana Republic）：高级休闲服。
各类服装连锁店大行其道，昭示我们生活在聚焦时代。
增长的背后
经济学家弥尔顿·弗里德曼说：“我们对增长没有迫切的需要，只有迫切的欲望。”这种情况正在普遍发生。
越来越多的企业认为，规模越大就越好，但忽视了“大”背后的公司管理问题。没有经营焦点，盲目追求数字，将引发糟糕的商业战略。这一切源自华尔街的驱动，而在华尔街背后则是贪婪在作祟。
真正的出路在于聚焦，专家企业将无一例外地击败通才企业。因为顾客最终会信任专家，认为一个公司不可能事事精通，而他们需要同类中最好的产品。就像当今的美国航空业只有西南航空公司一家盈利，因为它是专家，它聚焦经营短程直达航班。
聚焦是全球经济发展的趋势，只有全球化的大品牌和特定领域内最好的专家品牌才能获得成功，介于两者之间的公司都会遇到麻烦。这些公司的规模不足以参与全球性竞争，与小型专家相比又缺乏活力。
聚焦成为专家
专家品牌可以聚焦于自己专长的业务作为定位，区别于竞争对手。
在环境咨询领域，有许多公司提供相同的全方位服务。波士顿一家名叫ENSR的公司与众不同，聚集于专项业务：环境预期收益（EDD）。当发生国际性不动产及商业交易时，这家公司就动用它的全球资源，对交易中的环境因素进行评估。这种业务不仅把ENSR同其他咨询公司区别开来，而且让其更好地规划企业运作，逐渐形成独特的竞争力。
聚焦成功的出版商
有一份叫《海明斯汽车新闻》（Hemmings Motor News）的月刊，一般人所知甚少，但在车迷中它拥有极高地位。这份杂志聚焦于经典汽车，在出版业创下了奇迹。
《海明斯汽车新闻》每月的销量为26.5万份，每年赚取的利润为2000万美元。这份杂志通常为800页，挤满了2万个广告，包括从福特T型车的轴承装置（售价55美元）到1932年产的劳斯莱斯亨利跑车（售价65万美元）。杂志有大量的小型黑白广告，都必须预先付费，而真正可阅读的专栏内容很少，发行部门也很小。
这家出版业最赚钱公司的所有者是特力·艾力奇（Terry Ehrich），他说这个杂志创造了汽车收集和修复的潮流，“我只是骑在好马上的普通骑师”。
这匹马，就是聚焦于一个很强的专家概念。
聚焦成为品类代名词
聚焦品牌的最强大之处，是有可能成为品类的代名词。它不仅代表企业的产品，还代表整个品类。这样一来，人们想要购买某类产品时，就直接想到代表性品牌了。
佳得乐（Gatorade）是一个非常强大的聚焦品牌，它在行业中达到了代表品类的程度，人们就把运动软料叫做佳得乐。还有复印机中的施乐，透明胶带中的思高(Scotch)。这些都是很不容易的，只有聚焦品牌才有机会到达这种最高成功境界。
给我印象最为深刻的品类代表，是英国的马丁·贝克（Martin Baker）航空器材公司。这是一家家族企业，员工仅千人，是制造军用喷气式飞机弹射座椅的领导者。几乎每一架战机都装有这样一个高科技座椅，在危险时刻把机舱人员弹射出去。这种座椅售价15万美元，马丁·贝克已经售出了7万多个，销量超出最接近的竞争对手3倍。
我恰巧在海军航空部队呆过几年，人们总把那种椅子叫做马丁·贝克椅。
小型专家
越来越多的人认识到，在全球经济中保持市场份额日益艰难，许多大品牌都陷入了困境。与此形成对照，有些聚焦的小公司你闻所未闻，但它们的表现却值得称道。
蓝道尔（Landauer）是一家生产X光工作环境下辐射监测器的公司，它的销售额为5800万美元，净利润为销售收入的28%，占据了50%的市场份额。蓝道尔的战略很简单 ：聚焦于大公司所不屑的细分市场。
斑马科技公司（Zebra Technology）生产打印条形码的热熔打印机，它的销售额为4.75亿美元，净利润为7100万美元，占有35%的市场份额。它采用的聚焦战略是：开发一个独特的分销网络，深入竞争对手不易察觉的数百个利基市场。
售后科技公司（Aftermarket Technology）生产改造传动装置，它的销售额为4.15亿美元，占领经销商改装轿车传动汽配市场的72%。它采用的聚焦战略是：坚守自己的业务。
这些公司规模不大，但活得很好。
大型专家
有些企业表面上看是一家综合型企业，其实它们自有焦点。这里有三个例子。
3M公司的市值为160亿美元，它喜欢谈及自己成千上万的创新产品。但我观察到，推动3M发展的是粘剂产品业务，而诸如头顶透射系统、硅胶乳房假体、数据存储、磁带、录像带、复印机和心脏手术设备无一例外失败，真正赚钱的是即时贴和透明胶带。
吉列公司的身价为80亿美元，占有全球剃须刀片市场60%以上的市场份额，这是它的核心业务。它同时还有金霸王电池、博朗小家电、欧乐-B口腔护理产品。相比于剃须刀，这些产品微不足道。吉列公司已出售了护发产品和办公产品业务，它还应该退出所有非剃须焦点的领域。
奥的斯（Otis）是全球最大的电梯生产商，在全球有超过100万台电梯处于服务中。但它属于联合科技公司（United Technologies），是其最成功的业务。联合科技公司同时拥有很多类似的专家公司，比如空调专家（开利）、直升机专家（Sikorsky）、喷气引擎专家（Pratt&Whitney）、国防电子专家（Norden）。联合科技公司因为囊括诸多聚焦型企业而组成了大的集团。
失去焦点
成功的聚焦品牌必须保持专一性，不能让业务延伸而失去专家地位。
大多数企业不愿意局限于一项业务或一个领域，而是追求尽量多的机会。这里有一个风险，一旦企业失去焦点，专家地位就有可能让位与人。亨氏是酱瓜业的专家，接着它们推出了番茄酱，现在它们在Vlasic和Mt.Olive的夹击下，几乎要退出酱瓜业务。
大众汽车公司曾经是微型车的专家，后来车子变得越来越大、越来越快和形形色色，现在日本车接手了它的微型车市场。斯高特（Scott）以前是美国卫生纸第一品牌，但是它慢慢变成了各种纸类产品的集合，Charmin成了卫生纸行业的领导者。
警惕CEO的个人嗜好
马格纳国际公司（Magna International）是一个专家，它聚集为全球首屈一指的汽车配件供应商，顾客包括克莱斯勒、福特、吉普、道奇、雪佛兰、奔驰和凯迪拉克，年销售额在60亿美元左右。目前汽车业供应商正提供越来越大和愈加复杂的配套总件，比如整个座位系统。马格纳国际公司处于这个趋势的前沿。
但是公司主席弗兰克·斯特罗纳克（Frank Stronach），同时也是一个养有数百匹良马的赛马爱好者。于是这个公司大举进入了赛马场和运动赌博业务，比如加利福尼亚的圣塔安尼塔（Santa Anita）赛马场，还有其他的赛马场在谈判中。
结果只能是制造麻烦，很多股东不会乐意。
将焦点如实传播
如果企业聚焦经营，自然会获得优势竞争力。同时要做的，是将自己的焦点传达出去。不要以为每个人都知道品类中的专家是谁，人们期望了解谁是品类中的专家，企业要确保顾客知道那就是自己。
速霸陆（Subaru）是一家日本汽车公司，四处出击，经营很不景气。1993年，乔治·穆勒（George Muller）成为总裁。他提出了一个问题：“企业的焦点在哪里？”答案是速霸陆擅长四轮驱动技术，应该聚焦于四轮驱动汽车，从而与丰田和本田区别开来。
速霸陆迅速推出了广告，自豪地宣布自己不生产轿车，速霸陆只是四轮驱动汽车的专家。这一行为扭转了一个汽车公司的命运。
这个公司的销量曾经直线下跌60%，但它竟没有消亡，因为它实施了聚焦。
商场如战场，生存和成功之道在于形成核心优势，企业一定要在某方面聚集，做到最好。
企业若聚焦于某项特定的活动或产品，会形成专家优势，被认为在某方面具有更多的知识和经验，有时候超过实际。这和人们对专家的定义有关 ：在特定行业受过更多训练并具有更多知识的人。
相反，通才可能在很多领域中做得很好，但很难获得顾客认同。常识告诉人们，一个人或一个公司不可能成为各方面的专家。
一个教训
很多年前，我在通用电气任职时领教了“专家”的威力。
当时，通用电气提出了一个叫“组合式电站”的解决方案概念 ：向电力公司打包推销各类电气组件产品，意图包揽电力设备车间的所有业务，最终在完工后把钥匙交付给客户即可。这是“一站式购物”概念，当时看来是相当不错的战略。
但事实如何呢？电力公司说 ：“非常感谢。我们会买GE的涡轮发电机，不过要向其他专业厂家买控制器、转换装置和其他部件。”就算是通用电气──电力发明者，客户还是要另找他途，他们需要各个品类中最好的专家产品。
另一个教训
不单专家购买的行业产品是这样，一般消费品同样如此。
家庭主妇面对一个“GE厨房”时，她会说 ：“谢谢。我们会买你的冰箱，不过我们要向厨房帮手（KitchenAid）买洗碗机，向美泰克（Maytag）买洗衣机，还有……”即使在她面前的是GE──电器行业的巨头，家庭主妇还是要各品类中最好的专家产品。
像通用电气这样的通才企业，虽然很有名气，但在市场上的表现是无力的。正因为如此，杰克·韦尔奇自1981年上台以来，便实施“数一数二”战略，不断地聚焦，从通才领域退出。
另一个鼎鼎大名的大品牌，是卡夫（Kraft）食品。然而，当这个品牌对抗专家品牌时，却处处落后：
在蛋黄酱品类，赫尔曼（Hellmann）获胜。
在果冻品类，司马克（Smuckers）领先。
在芥子酱品类，富兰齐（French’s）第一。
在酸奶品类，达能（Dannon）更强。
幸运的是卡夫也有自己聚焦的专家品牌，那就是费城（Philadelphia）奶油干酪。在这个产品的盒子上有卡夫标识，但是人们甚少留意到，顾客以为它是费城某个厂商的产品。
看看零售业
最能代表商业潮流的零售业，印证了聚焦时代的到来。
现在面临巨大危机的是百货公司，那里什么都卖。甘皮奥（Campeau）、虎克(L.J.Hooker)和金倍尔（Gimbel’s）上了破产法庭，赫尔斯（Hills）百货商店申请破产，全球最大的商店梅西百货（Macy’s）也申请破产。虽然还有些百货公司保存完好，但无不面临强大的压力。
州内百货（Interstate）也破产了，然后这家公司看了《定位》一书，决定聚焦经营它唯一赚钱的产品 ：玩具。于是州内百货把它的名字改为玩具反斗城（ToysS“R”Us）。现在，玩具反斗城在美国玩具零售中拥有17%的份额，成就今非昔比。
很多零售连锁店开始成功转型，走向了玩具反斗城的聚焦经营模式：集中品类，海量进货。图钉（Staple）办公用品公司和百视达（Blockbuster）录影带出租连锁店，就是这样的例子。
当今在零售业大获成功者，往往是业务聚焦的专家：
里秘（The Limited） ：高级职业女装。
嘉普（The Gap） ：年轻休闲服。
贝纳通（Benetton） ：年轻、时髦的毛棉织服。
维多利亚的秘密（Victoria’s Secret） ：性感内衣。
脚锁（Foot Locker） ：运动鞋。
香蕉共和国（Banana Republic）：高级休闲服。
各类服装连锁店大行其道，昭示我们生活在聚焦时代。
增长的背后
经济学家弥尔顿·弗里德曼说：“我们对增长没有迫切的需要，只有迫切的欲望。”这种情况正在普遍发生。
越来越多的企业认为，规模越大就越好，但忽视了“大”背后的公司管理问题。没有经营焦点，盲目追求数字，将引发糟糕的商业战略。这一切源自华尔街的驱动，而在华尔街背后则是贪婪在作祟。
真正的出路在于聚焦，专家企业将无一例外地击败通才企业。因为顾客最终会信任专家，认为一个公司不可能事事精通，而他们需要同类中最好的产品。就像当今的美国航空业只有西南航空公司一家盈利，因为它是专家，它聚焦经营短程直达航班。
聚焦是全球经济发展的趋势，只有全球化的大品牌和特定领域内最好的专家品牌才能获得成功，介于两者之间的公司都会遇到麻烦。这些公司的规模不足以参与全球性竞争，与小型专家相比又缺乏活力。
聚焦成为专家
专家品牌可以聚焦于自己专长的业务作为定位，区别于竞争对手。
在环境咨询领域，有许多公司提供相同的全方位服务。波士顿一家名叫ENSR的公司与众不同，聚集于专项业务：环境预期收益（EDD）。当发生国际性不动产及商业交易时，这家公司就动用它的全球资源，对交易中的环境因素进行评估。这种业务不仅把ENSR同其他咨询公司区别开来，而且让其更好地规划企业运作，逐渐形成独特的竞争力。
聚焦成功的出版商
有一份叫《海明斯汽车新闻》（Hemmings Motor News）的月刊，一般人所知甚少，但在车迷中它拥有极高地位。这份杂志聚焦于经典汽车，在出版业创下了奇迹。
《海明斯汽车新闻》每月的销量为26.5万份，每年赚取的利润为2000万美元。这份杂志通常为800页，挤满了2万个广告，包括从福特T型车的轴承装置（售价55美元）到1932年产的劳斯莱斯亨利跑车（售价65万美元）。杂志有大量的小型黑白广告，都必须预先付费，而真正可阅读的专栏内容很少，发行部门也很小。
这家出版业最赚钱公司的所有者是特力·艾力奇（Terry Ehrich），他说这个杂志创造了汽车收集和修复的潮流，“我只是骑在好马上的普通骑师”。
这匹马，就是聚焦于一个很强的专家概念。
聚焦成为品类代名词
聚焦品牌的最强大之处，是有可能成为品类的代名词。它不仅代表企业的产品，还代表整个品类。这样一来，人们想要购买某类产品时，就直接想到代表性品牌了。
佳得乐（Gatorade）是一个非常强大的聚焦品牌，它在行业中达到了代表品类的程度，人们就把运动软料叫做佳得乐。还有复印机中的施乐，透明胶带中的思高(Scotch)。这些都是很不容易的，只有聚焦品牌才有机会到达这种最高成功境界。
给我印象最为深刻的品类代表，是英国的马丁·贝克（Martin Baker）航空器材公司。这是一家家族企业，员工仅千人，是制造军用喷气式飞机弹射座椅的领导者。几乎每一架战机都装有这样一个高科技座椅，在危险时刻把机舱人员弹射出去。这种座椅售价15万美元，马丁·贝克已经售出了7万多个，销量超出最接近的竞争对手3倍。
我恰巧在海军航空部队呆过几年，人们总把那种椅子叫做马丁·贝克椅。
小型专家
越来越多的人认识到，在全球经济中保持市场份额日益艰难，许多大品牌都陷入了困境。与此形成对照，有些聚焦的小公司你闻所未闻，但它们的表现却值得称道。
蓝道尔（Landauer）是一家生产X光工作环境下辐射监测器的公司，它的销售额为5800万美元，净利润为销售收入的28%，占据了50%的市场份额。蓝道尔的战略很简单 ：聚焦于大公司所不屑的细分市场。
斑马科技公司（Zebra Technology）生产打印条形码的热熔打印机，它的销售额为4.75亿美元，净利润为7100万美元，占有35%的市场份额。它采用的聚焦战略是：开发一个独特的分销网络，深入竞争对手不易察觉的数百个利基市场。
售后科技公司（Aftermarket Technology）生产改造传动装置，它的销售额为4.15亿美元，占领经销商改装轿车传动汽配市场的72%。它采用的聚焦战略是：坚守自己的业务。
这些公司规模不大，但活得很好。
大型专家
有些企业表面上看是一家综合型企业，其实它们自有焦点。这里有三个例子。
3M公司的市值为160亿美元，它喜欢谈及自己成千上万的创新产品。但我观察到，推动3M发展的是粘剂产品业务，而诸如头顶透射系统、硅胶乳房假体、数据存储、磁带、录像带、复印机和心脏手术设备无一例外失败，真正赚钱的是即时贴和透明胶带。
吉列公司的身价为80亿美元，占有全球剃须刀片市场60%以上的市场份额，这是它的核心业务。它同时还有金霸王电池、博朗小家电、欧乐-B口腔护理产品。相比于剃须刀，这些产品微不足道。吉列公司已出售了护发产品和办公产品业务，它还应该退出所有非剃须焦点的领域。
奥的斯（Otis）是全球最大的电梯生产商，在全球有超过100万台电梯处于服务中。但它属于联合科技公司（United Technologies），是其最成功的业务。联合科技公司同时拥有很多类似的专家公司，比如空调专家（开利）、直升机专家（Sikorsky）、喷气引擎专家（Pratt&Whitney）、国防电子专家（Norden）。联合科技公司因为囊括诸多聚焦型企业而组成了大的集团。
失去焦点
成功的聚焦品牌必须保持专一性，不能让业务延伸而失去专家地位。
大多数企业不愿意局限于一项业务或一个领域，而是追求尽量多的机会。这里有一个风险，一旦企业失去焦点，专家地位就有可能让位与人。亨氏是酱瓜业的专家，接着它们推出了番茄酱，现在它们在Vlasic和Mt.Olive的夹击下，几乎要退出酱瓜业务。
大众汽车公司曾经是微型车的专家，后来车子变得越来越大、越来越快和形形色色，现在日本车接手了它的微型车市场。斯高特（Scott）以前是美国卫生纸第一品牌，但是它慢慢变成了各种纸类产品的集合，Charmin成了卫生纸行业的领导者。
警惕CEO的个人嗜好
马格纳国际公司（Magna International）是一个专家，它聚集为全球首屈一指的汽车配件供应商，顾客包括克莱斯勒、福特、吉普、道奇、雪佛兰、奔驰和凯迪拉克，年销售额在60亿美元左右。目前汽车业供应商正提供越来越大和愈加复杂的配套总件，比如整个座位系统。马格纳国际公司处于这个趋势的前沿。
但是公司主席弗兰克·斯特罗纳克（Frank Stronach），同时也是一个养有数百匹良马的赛马爱好者。于是这个公司大举进入了赛马场和运动赌博业务，比如加利福尼亚的圣塔安尼塔（Santa Anita）赛马场，还有其他的赛马场在谈判中。
结果只能是制造麻烦，很多股东不会乐意。
将焦点如实传播
如果企业聚焦经营，自然会获得优势竞争力。同时要做的，是将自己的焦点传达出去。不要以为每个人都知道品类中的专家是谁，人们期望了解谁是品类中的专家，企业要确保顾客知道那就是自己。
速霸陆（Subaru）是一家日本汽车公司，四处出击，经营很不景气。1993年，乔治·穆勒（George Muller）成为总裁。他提出了一个问题：“企业的焦点在哪里？”答案是速霸陆擅长四轮驱动技术，应该聚焦于四轮驱动汽车，从而与丰田和本田区别开来。
速霸陆迅速推出了广告，自豪地宣布自己不生产轿车，速霸陆只是四轮驱动汽车的专家。这一行为扭转了一个汽车公司的命运。
这个公司的销量曾经直线下跌60%，但它竟没有消亡，因为它实施了聚焦。