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营销不能只关注品牌识别和商业性电视广告。CMO的营销职责是创建新的业务，寻找市场空白以及领导销售和研发实行跨部门的整合。事实上，对于CMO而言，只有得到CEO的鼎力支持，身临市场前线指挥营销战，才能确立其在企业中的地位。
一项来自美国国家广告家协会和Booz Allen Hamilton咨询公司的研究提出五种能够使营销的地位比以往更符合实际的途径。
营销组织承受着巨大的压力并非是什么秘密。著名的西北大学教授菲利普·科特勒去年早些时候写道：“CEO们正逐渐对市场营销失去耐心。他们感到他们可以说清楚在财务、生产制造、信息技术甚至采购方面投资了多少，却不知道市场营销的费用是如何花的。”
菲利普·科特勒的同事，西北大学新闻传播学院的唐·施瓦茨教授甚至更为尖锐，他在2003年写道：“营销部门在公司等级阶梯中的地位被压得越来越低。”
为了调查这些宣称背后的真相，美国最主要的营销机构美国国家广告家协会在全球战略与技术咨询公司Booz Allen Hamilton的协助下研究如下问题：营销是否事实上已经不再出现在公司领导层的议事日程中；营销职能定位混乱的原因；高层营销组织解决这一问题的最佳做法。
研究小组与不同行业的营销专家通过互联网进行了深度对话，在分析了9个行业100多家企业的370名营销执行官和非营销执行官的网上调查结果后，他们得到一个令人惊讶的结论：与目前主流的观点相反，营销功能比以前更为重要。但是那些在制造业和服务业负责运营的营销专家们却正处于苦苦挣扎的境地。
我们的研究报告分为两个部分，第一部分具体调查了当代营销组织的架构、竞争力、价值和责任，确定了三种影响营销组织效果的因素：
1.超过75%的营销专家和非营销专家认为营销在过去的5年里变得更加重要。但是一半以上的企业里，营销没有被CEO们置于他们议事日程中的优先位置。
2.对营销过高的期望驱使近70%的企业在同一时期内重组了他们的营销部门，但是他们中大多数的CMO令人尴尬的地位却没有得到丝毫改善。
3.营销计划正期望得到可衡量的结果，66%的执行官认为真实的投资回报分析是营销职能最迫切需要的。但是大多数企业仍然在用感觉而非投资回报来衡量营销计划执行的效果。
营销的问题
今天，所有的商业机构对持续不断的变化所造成的诸多问题都头痛不已。全球化、互联网、信息透明度的不断提高已经导致顾客变得越来越变化无常、新技术和商业模式不断涌现，这些变化使企业难以对近期的市场状况进行预测，更不用说进行控制了。
所有企业职能当中市场营销受到的冲击最为猛烈。在许多行业，顾客越来越要求得到满足个人需求的定制产品和服务。为了满足这样的需求，企业不得不提高企业运营的灵活性，但同时也增加了运营成本，尤其是营销者承受了巨大的压力，因为他们需要理解顾客需求，在每一个细分市场中仔细搜寻真正有利可图的细分市场并衡量最终的结果。
面对顾客选择以及市场透明度的不断提高，营销重点已经发生了深刻的转移。在大众营销时代，绝大多数企业的首要价值来源于产品或品牌，而今天价值正在向顾客转移。
●营销原来关注的焦点是基于广告的品牌发展，如今已经转向能够产生短期、可衡量的财务回报的与众不同的营销运作手段。
●一度以“一刀切”为特色的企业销售方式正在向通过为顾客提供独一无二的解决方案和增值服务以满足顾客需求的方向转变。
营销者已经被迫从一个像亨利·福特所说的“汽车只有一种颜色，就是黑色”的世界向另一个世界进化。在这个世界里，顾客以另外一种方式对企业提出要求：“我想要这种颜色、这种样式、这个价格的某某产品，如果你们明天不能交货的话，我将在互联网上从任何半径600英里以内的卖方那里购买。”
营销的重要性
人们普遍认为这些趋势对营销组织的负面影响难以估量。当企业通过合并和全球化满足增长需求，权力明显地已经从营销转移到控制更为严格的职能部门。ABA银行的营销部门指出:“在金融机构，营销部门的地位通常处于诸如财务和运营之类制度刚性、知识专业性更强的部门之后。营销部的负责人向CFO或COO汇报的现象并不少见。”
然而我们的调查发现，营销的重要性下降的说法并不准确。实际上，营销对于企业的重要性正与日俱增。
接受调查的大多数人认为行业中的激烈竞争是营销重要性增加的首要因素。在所有被调查者中，令人惊讶的高百分比的被调查者相信，营销最重要的贡献在于那些并非典型地与营销相关的领域，如驱动创新和鼓励跨职能合作。零售业、金融服务业、专业服务业以及高技术产业的执行官们认为，帮助创造新产品和提高服务的能力是营销对企业最有价值的贡献之一。
过去，一个公司只要把一件事做好就可以成为行业领袖并给股东带来超额回报。今天这样的情形几乎不再可能出现。营销职能协调多部门的合作和其在消费低迷的市场中促进需求增长的能力表明，营销对那些历来将其置于次要位置的行业变得越来越重要。举例来说，在金融服务部门，当金融机构认识到用并购和产品差异化实现增长变得越来越困难时，营销在企业中的地位就获得了很大的提升。“金融服务的业务正在商品化，如果你认为金融业依旧是在依靠关系开拓业务，那么你一定是在和自己开玩笑。”一个金融机构的副总裁如是说。
一家银行的CMO说，他领导下的营销部门比以往都更致力于帮助公司打破不同业务部门之间明显的界限，确保任何顾客接受的服务都统一、一致，并帮助公司推动创新。
营销的潜力显然被低估了。超过70%的受采访者认为，营销在其公司中的功能如今已被重组，或在过去的3年中已被重组。消费包装品和医疗卫生行业很少进行机构重组，但是在这些行业，将近60%的受调查企业表示他们已经对营销部门进行了重组。机构重组最有可能在电信和高科技公司这些竞争激烈、新产品层出不穷的行业进行，几乎85%的电信和高科技公司都进行了机构重组。
当机构重组进行得越来越多，CMO的地位也逐渐被接受。《财富》排名前1000家企业中47%的公司设有CMO职位。在它们当中过去3年新设和重构CMO的有VISA、通用电气、JP摩根、纽约银行、麦当劳等知名公司。然而CMO的头衔不如其他以“C”开头的头衔耳熟能详。例如《财富》排名前1000家企业中98%的企业有CEO，91%有CFO，83%有其他诸如CHO(首席人力资源执行官)等比较陌生的头衔。
营销的陷阱
当CMO这个职位变得越来越普遍，其面临的风险也就越来越大。CMO被认为是现代企业中最危险的职位之一。根据全球经理人猎头公司Spencer Stuart对18个行业中的CMO进行的调查，CMO的平均任期只有23个月，还不到CEO平均任期的一半，食品行业的CMO在所有被调查行业中的平均任期最短，仅有12个月。
面对极高的期望值和持续不断的重组，很多CMO都失败了。这一现象表明在企业的需要和营销提供的解决手段之间存在着严重的不对等。
在越来越复杂和多变的环境中，营销似乎陷入了恶性循环:新的CMO，重组，“辜负”期望，新的CMO……
为了调查产生这一问题的原因，我们将营销专家对他们工作重点和贡献的自我评价与公司的领导人关注的重点做了对比。
根据大企业联合会一个广泛的年度调查《十大挑战，2004年CEO的挑战》，CEO们优先考虑的前4个挑战分别是：
1.顶线增长，也被称为盈利增长，即营销效应所产生的收入增长。（52%）
2.速度、灵活性、对变化的适应性。（42%）
3.顾客忠诚和顾客保持。（41%）
4.促进创新。（31%）
营销专家明显受到CEO们的冷落。大致的原因是营销关注的焦点更集中于战术，这显然不在CEO的议事日程之上。举例来说，83%的受访者认为，在他们公司营销职能当前的中心任务是品牌营销，这个数字是认为驱动创新才是其核心任务人数的两倍半。
事实上，只有不到一半的受访者认为让CEO们彻夜难眠的问题也是营销专家首要关心的问题。很明显，CEO与营销专家之间对“什么事情才是最重要的”这一问题存在认识上的差异。这种差异导致营销专家的角色和绩效结果都陷入令人尴尬的境地。
或许营销未被公司高层赏识的主要原因是其无法对投资回报不理想作出令人满意的解释。虽然每个人都在谈论“营销投资回报”，但看起来营销投资回报的评价模型并未得到多大的改进。一位消费品包装企业的财务副总裁指出:“关于投资回报并没有一致的定义，我们是凭经验作出判断。”
我们发现绝大多数营销组织仍然在使用指标矩阵而非更为严格的财务回报方法评估营销对企业的贡献。营销投资回报比财务投资回报复杂得多，财务投资回报中的“投资”与“回报”都是用货币来衡量。营销投资回报基于长期和短期的计算，不同的定量因数（如单位增加值的成本）和定性因数（如意识）都要考虑进去。那些提供差异化产品的高感度（high-touch）和以关系为基础的行业（例如金融服务业和汽车行业）往往用与意识和与形象有关的衡量方法计算营销投资回报率。那些在众多商品中进行细分的低感度（low-touch）行业（例如食品和零售业）对营销投资回报率的计算更依赖于市场份额、增长率和利润构成的评价指标矩阵。
虽然这些衡量方式也许对营销专家手头上的任务有效，但我们估计它们没有得以向其他高层管理者进行充分的解释，尤其是那些专业背景更加严格的高层管理者。营销专家自己内心笼罩着一层忧虑──太多的“科学性”可能会减弱营销的“艺术性”。一些营销部门的负责人非常看重他们的创造性和创新不受约束，对能够区分消费量的增加究竟是由于执行哪一项新的计划或新的广告所产生的多元回归分析模型不以为然。虽然考虑到CMO的职位相对于公司其他高层职位显得比较新颖，因此在涉及投资回报计算方式上存在沟通问题是可以理解的。但是显然这个问题是使很多公司的CMO地位下降的重要原因。
成功的CMO
总体上，公司对营销职能的实际价值这个问题的反应差强人意。
为了达到CEO的期望，企业把焦点集中于机构重组和变革而不是升级评价模型和建立新的能力，但这么做的结果是企业正在使自己陷入不断的失望中。
然而，在我们与营销专家进行深度对话后，我们发现了一些能够使营销组织获得CEO高度重视的最好的做法，那些成功的营销组织正在使用这些办法。
1.与公司高层共同从目前出现的三种CMO模式中挑选一个最适合公司和公司需要的模式。
我们与营销专家的对话揭示出三种截然不同的模式正从CMO早期混乱的定位中发展形成，分别是营销服务提供者、营销顾问、增长驱动者。这些模式大致与哈佛大学教授Gail McGovern 和John A. Quelch发现的模式一致。
虽然我们发现的三种模式互有交迭，但每一种反映了不同的CEO的期望，从而反映了CMO和他的团队的能力。这三种模式同时也反映了CMO的地位从纯粹的战术性上升到了战略性。
举例来说，营销服务提供者领导公司的一个小型参谋职能部门，负责管理诸如购买媒体、协调营销服务供应者关系等能为企业带来集中化利益的营销服务。
营销顾问倾向于领导公司的一个营销职能部门，帮助使各下属单位的营销计划与公司战略保持一致，确保各项营销活动都遵循公司关于商标和品牌的指导方针，以及使各业务部门共享最好的实践方法。
与此形成对照的是，增长驱动者的主要任务是，与CEO共同推动公司的增长，指导品牌战略、业务发展和创新，驱动营销能力和投资回报的提高，在CEO的授权下确保各业务单位的营销部门以及全体员工的行动都围绕企业的核心任务进行。
2.与CEO就“营销合同”达成一致。
任职伊始，CMO就应该与CEO就“营销合同”达成一致，并不断地对照其检查取得的进展。如果不同的组织营销投资回报评价模型不尽相同，CMO的角色也各异，那么一个新的CMO必须具备一种正确理解其目标和权力的本能。明确的决策权是有效地领导一个组织必不可少的条件，关于领导权的合同是明确决策权非常有效的工具。
“营销合同”应包含以下几个关键要素：
■首要任务
无论目标是执行CEO的增长战略还是提高品牌知名度，营销专家必须和CEO保持一致。正如一位高级营销专家告诉我们的那样：“如果没有CEO的支持，甚至都不应该考虑设置CMO这个职位。”
■足够的控制权
“营销部门或许不能够控制所有的4Ps’，但它必须对此拥有很大的发言权。”一位高级汽车营销专家如此说道。举例来说，如果营销部门负责发展和执行一项旨在通过涨价来实现公司利益的战略，它就应该拥有决定定价的权力。
■可衡量的结果
当考虑销售收入、利润、市场份额、投资回报或其他事情时，营销专家和其他的管理者必须就如何衡量成功达成一致。一位金融服务业的高级营销专家说：“绝大多数CMO遇到麻烦是因为对他们的期望没有得到清晰的界定以及CEO们失去了他们的耐心。”
■明确的支持
在一个以前从未有过营销部门的公司或行业，理解“营销专家如何进行市场营销”非常重要，一位金融服务公司的高级副总裁这样告诉我们。在营销职能主导的行业如消费品包装行业，营销专家可能会面临不同但同样是对他们实际价值质疑的挑战。一位消费品包装公司的营销副总裁指出：“每个人都认为自己就是营销专家，因此他们对营销职能的作用不以为然。”无论是哪种情况，在公司内部CEO对营销部门的明确支持至关重要。
3.发展组织内部的联系。
CMO的角色是控制力和影响力的混合体。明确的关于如何共同与（不是通过）其他需求导向的职能部门如销售部、研发部开展市场营销的指导方针对公司的成功至关重要。
在任何一家公司，一个由正式和非正式联系组成的机制包括重要股东之间每周一次的电视会议。一位跨国公司美国地区的营销总监说：“明确你拥有什么，你需要对什么产生非正式的影响是非常重要的。”CMO容易犯的一个错误，就是优先考虑业务单位层面的“紧急情况”，而忽视了公司层面的“重要事情”。一位工业产品的CMO告诉我们：“与业务相关的营销问题应该由业务单位去处理，但如果是涉及人员和公司能力的问题，就应该由CMO作决定。”
4.促使营销能力的提高。
我们研究中的一个主要发现是，CEO们正向营销专家要求更多的东西，特别是在能力发展方面。促使组织的能力更接近产生真实投资回报的营销能力──融合数据搜集和评估、决策权、贯彻实施以及结果为基础的组织能力，将为营销专家赢得信任和支持。
5.承担风险──提出伟大的构想。
没错，确立决策权是至关重要的，建立投资回报的能力也是极为关键的。但有时候你在这么做的时候，也意味着你在冒极大的风险。我们的一些研究对象认为营销职能需要冒适度的风险。他们明白他们的角色并非仅仅是起到支持的作用，而是提出真正对企业命运产生根本性影响的伟大构想。一位消费品包装企业的营销高级副总裁说：“营销部门需要理解如何在伟大、突破性构想与持久的想法之间取得平衡。”
显然，营销不能仅仅关注品牌识别和商业性电视广告。“营销的功能是创建新的业务，寻找市场空白以及领导销售和研发跨部门的整合。”一位跨国食品公司的营销高级副总裁这样说道。最后，对于CMO而言，没有什么比站在前线并且领导能够得到CEO鼎力支持的营销战更能确立其可信度和合法地位。
作者简介：鲍尔·海德，Booz Allen Hamilton咨询公司纽约分公司副总裁，专门从事以关注消费者为中心的企业组织和变革领导的咨询。爱德华兹·兰德，Booz Allen Hamilton咨询公司纽约分公司副总裁，专门从事消费品包装和医疗卫生行业战略和提高销售与营销效用方面的咨询。安德烈·逖平，Booz Allen Hamilton咨询公司芝加哥分公司副总裁，专门从事以关注消费者为中心的企业组织和变革领导方面的咨询。
一项来自美国国家广告家协会和Booz Allen Hamilton咨询公司的研究提出五种能够使营销的地位比以往更符合实际的途径。
营销组织承受着巨大的压力并非是什么秘密。著名的西北大学教授菲利普·科特勒去年早些时候写道：“CEO们正逐渐对市场营销失去耐心。他们感到他们可以说清楚在财务、生产制造、信息技术甚至采购方面投资了多少，却不知道市场营销的费用是如何花的。”
菲利普·科特勒的同事，西北大学新闻传播学院的唐·施瓦茨教授甚至更为尖锐，他在2003年写道：“营销部门在公司等级阶梯中的地位被压得越来越低。”
为了调查这些宣称背后的真相，美国最主要的营销机构美国国家广告家协会在全球战略与技术咨询公司Booz Allen Hamilton的协助下研究如下问题：营销是否事实上已经不再出现在公司领导层的议事日程中；营销职能定位混乱的原因；高层营销组织解决这一问题的最佳做法。
研究小组与不同行业的营销专家通过互联网进行了深度对话，在分析了9个行业100多家企业的370名营销执行官和非营销执行官的网上调查结果后，他们得到一个令人惊讶的结论：与目前主流的观点相反，营销功能比以前更为重要。但是那些在制造业和服务业负责运营的营销专家们却正处于苦苦挣扎的境地。
我们的研究报告分为两个部分，第一部分具体调查了当代营销组织的架构、竞争力、价值和责任，确定了三种影响营销组织效果的因素：
1.超过75%的营销专家和非营销专家认为营销在过去的5年里变得更加重要。但是一半以上的企业里，营销没有被CEO们置于他们议事日程中的优先位置。
2.对营销过高的期望驱使近70%的企业在同一时期内重组了他们的营销部门，但是他们中大多数的CMO令人尴尬的地位却没有得到丝毫改善。
3.营销计划正期望得到可衡量的结果，66%的执行官认为真实的投资回报分析是营销职能最迫切需要的。但是大多数企业仍然在用感觉而非投资回报来衡量营销计划执行的效果。
营销的问题
今天，所有的商业机构对持续不断的变化所造成的诸多问题都头痛不已。全球化、互联网、信息透明度的不断提高已经导致顾客变得越来越变化无常、新技术和商业模式不断涌现，这些变化使企业难以对近期的市场状况进行预测，更不用说进行控制了。
所有企业职能当中市场营销受到的冲击最为猛烈。在许多行业，顾客越来越要求得到满足个人需求的定制产品和服务。为了满足这样的需求，企业不得不提高企业运营的灵活性，但同时也增加了运营成本，尤其是营销者承受了巨大的压力，因为他们需要理解顾客需求，在每一个细分市场中仔细搜寻真正有利可图的细分市场并衡量最终的结果。
面对顾客选择以及市场透明度的不断提高，营销重点已经发生了深刻的转移。在大众营销时代，绝大多数企业的首要价值来源于产品或品牌，而今天价值正在向顾客转移。
●营销原来关注的焦点是基于广告的品牌发展，如今已经转向能够产生短期、可衡量的财务回报的与众不同的营销运作手段。
●一度以“一刀切”为特色的企业销售方式正在向通过为顾客提供独一无二的解决方案和增值服务以满足顾客需求的方向转变。
营销者已经被迫从一个像亨利·福特所说的“汽车只有一种颜色，就是黑色”的世界向另一个世界进化。在这个世界里，顾客以另外一种方式对企业提出要求：“我想要这种颜色、这种样式、这个价格的某某产品，如果你们明天不能交货的话，我将在互联网上从任何半径600英里以内的卖方那里购买。”
营销的重要性
人们普遍认为这些趋势对营销组织的负面影响难以估量。当企业通过合并和全球化满足增长需求，权力明显地已经从营销转移到控制更为严格的职能部门。ABA银行的营销部门指出:“在金融机构，营销部门的地位通常处于诸如财务和运营之类制度刚性、知识专业性更强的部门之后。营销部的负责人向CFO或COO汇报的现象并不少见。”
然而我们的调查发现，营销的重要性下降的说法并不准确。实际上，营销对于企业的重要性正与日俱增。
接受调查的大多数人认为行业中的激烈竞争是营销重要性增加的首要因素。在所有被调查者中，令人惊讶的高百分比的被调查者相信，营销最重要的贡献在于那些并非典型地与营销相关的领域，如驱动创新和鼓励跨职能合作。零售业、金融服务业、专业服务业以及高技术产业的执行官们认为，帮助创造新产品和提高服务的能力是营销对企业最有价值的贡献之一。
过去，一个公司只要把一件事做好就可以成为行业领袖并给股东带来超额回报。今天这样的情形几乎不再可能出现。营销职能协调多部门的合作和其在消费低迷的市场中促进需求增长的能力表明，营销对那些历来将其置于次要位置的行业变得越来越重要。举例来说，在金融服务部门，当金融机构认识到用并购和产品差异化实现增长变得越来越困难时，营销在企业中的地位就获得了很大的提升。“金融服务的业务正在商品化，如果你认为金融业依旧是在依靠关系开拓业务，那么你一定是在和自己开玩笑。”一个金融机构的副总裁如是说。
一家银行的CMO说，他领导下的营销部门比以往都更致力于帮助公司打破不同业务部门之间明显的界限，确保任何顾客接受的服务都统一、一致，并帮助公司推动创新。
营销的潜力显然被低估了。超过70%的受采访者认为，营销在其公司中的功能如今已被重组，或在过去的3年中已被重组。消费包装品和医疗卫生行业很少进行机构重组，但是在这些行业，将近60%的受调查企业表示他们已经对营销部门进行了重组。机构重组最有可能在电信和高科技公司这些竞争激烈、新产品层出不穷的行业进行，几乎85%的电信和高科技公司都进行了机构重组。
当机构重组进行得越来越多，CMO的地位也逐渐被接受。《财富》排名前1000家企业中47%的公司设有CMO职位。在它们当中过去3年新设和重构CMO的有VISA、通用电气、JP摩根、纽约银行、麦当劳等知名公司。然而CMO的头衔不如其他以“C”开头的头衔耳熟能详。例如《财富》排名前1000家企业中98%的企业有CEO，91%有CFO，83%有其他诸如CHO(首席人力资源执行官)等比较陌生的头衔。
营销的陷阱
当CMO这个职位变得越来越普遍，其面临的风险也就越来越大。CMO被认为是现代企业中最危险的职位之一。根据全球经理人猎头公司Spencer Stuart对18个行业中的CMO进行的调查，CMO的平均任期只有23个月，还不到CEO平均任期的一半，食品行业的CMO在所有被调查行业中的平均任期最短，仅有12个月。
面对极高的期望值和持续不断的重组，很多CMO都失败了。这一现象表明在企业的需要和营销提供的解决手段之间存在着严重的不对等。
在越来越复杂和多变的环境中，营销似乎陷入了恶性循环:新的CMO，重组，“辜负”期望，新的CMO……
为了调查产生这一问题的原因，我们将营销专家对他们工作重点和贡献的自我评价与公司的领导人关注的重点做了对比。
根据大企业联合会一个广泛的年度调查《十大挑战，2004年CEO的挑战》，CEO们优先考虑的前4个挑战分别是：
1.顶线增长，也被称为盈利增长，即营销效应所产生的收入增长。（52%）
2.速度、灵活性、对变化的适应性。（42%）
3.顾客忠诚和顾客保持。（41%）
4.促进创新。（31%）
营销专家明显受到CEO们的冷落。大致的原因是营销关注的焦点更集中于战术，这显然不在CEO的议事日程之上。举例来说，83%的受访者认为，在他们公司营销职能当前的中心任务是品牌营销，这个数字是认为驱动创新才是其核心任务人数的两倍半。
事实上，只有不到一半的受访者认为让CEO们彻夜难眠的问题也是营销专家首要关心的问题。很明显，CEO与营销专家之间对“什么事情才是最重要的”这一问题存在认识上的差异。这种差异导致营销专家的角色和绩效结果都陷入令人尴尬的境地。
或许营销未被公司高层赏识的主要原因是其无法对投资回报不理想作出令人满意的解释。虽然每个人都在谈论“营销投资回报”，但看起来营销投资回报的评价模型并未得到多大的改进。一位消费品包装企业的财务副总裁指出:“关于投资回报并没有一致的定义，我们是凭经验作出判断。”
我们发现绝大多数营销组织仍然在使用指标矩阵而非更为严格的财务回报方法评估营销对企业的贡献。营销投资回报比财务投资回报复杂得多，财务投资回报中的“投资”与“回报”都是用货币来衡量。营销投资回报基于长期和短期的计算，不同的定量因数（如单位增加值的成本）和定性因数（如意识）都要考虑进去。那些提供差异化产品的高感度（high-touch）和以关系为基础的行业（例如金融服务业和汽车行业）往往用与意识和与形象有关的衡量方法计算营销投资回报率。那些在众多商品中进行细分的低感度（low-touch）行业（例如食品和零售业）对营销投资回报率的计算更依赖于市场份额、增长率和利润构成的评价指标矩阵。
虽然这些衡量方式也许对营销专家手头上的任务有效，但我们估计它们没有得以向其他高层管理者进行充分的解释，尤其是那些专业背景更加严格的高层管理者。营销专家自己内心笼罩着一层忧虑──太多的“科学性”可能会减弱营销的“艺术性”。一些营销部门的负责人非常看重他们的创造性和创新不受约束，对能够区分消费量的增加究竟是由于执行哪一项新的计划或新的广告所产生的多元回归分析模型不以为然。虽然考虑到CMO的职位相对于公司其他高层职位显得比较新颖，因此在涉及投资回报计算方式上存在沟通问题是可以理解的。但是显然这个问题是使很多公司的CMO地位下降的重要原因。
成功的CMO
总体上，公司对营销职能的实际价值这个问题的反应差强人意。
为了达到CEO的期望，企业把焦点集中于机构重组和变革而不是升级评价模型和建立新的能力，但这么做的结果是企业正在使自己陷入不断的失望中。
然而，在我们与营销专家进行深度对话后，我们发现了一些能够使营销组织获得CEO高度重视的最好的做法，那些成功的营销组织正在使用这些办法。
1.与公司高层共同从目前出现的三种CMO模式中挑选一个最适合公司和公司需要的模式。
我们与营销专家的对话揭示出三种截然不同的模式正从CMO早期混乱的定位中发展形成，分别是营销服务提供者、营销顾问、增长驱动者。这些模式大致与哈佛大学教授Gail McGovern 和John A. Quelch发现的模式一致。
虽然我们发现的三种模式互有交迭，但每一种反映了不同的CEO的期望，从而反映了CMO和他的团队的能力。这三种模式同时也反映了CMO的地位从纯粹的战术性上升到了战略性。
举例来说，营销服务提供者领导公司的一个小型参谋职能部门，负责管理诸如购买媒体、协调营销服务供应者关系等能为企业带来集中化利益的营销服务。
营销顾问倾向于领导公司的一个营销职能部门，帮助使各下属单位的营销计划与公司战略保持一致，确保各项营销活动都遵循公司关于商标和品牌的指导方针，以及使各业务部门共享最好的实践方法。
与此形成对照的是，增长驱动者的主要任务是，与CEO共同推动公司的增长，指导品牌战略、业务发展和创新，驱动营销能力和投资回报的提高，在CEO的授权下确保各业务单位的营销部门以及全体员工的行动都围绕企业的核心任务进行。
2.与CEO就“营销合同”达成一致。
任职伊始，CMO就应该与CEO就“营销合同”达成一致，并不断地对照其检查取得的进展。如果不同的组织营销投资回报评价模型不尽相同，CMO的角色也各异，那么一个新的CMO必须具备一种正确理解其目标和权力的本能。明确的决策权是有效地领导一个组织必不可少的条件，关于领导权的合同是明确决策权非常有效的工具。
“营销合同”应包含以下几个关键要素：
■首要任务
无论目标是执行CEO的增长战略还是提高品牌知名度，营销专家必须和CEO保持一致。正如一位高级营销专家告诉我们的那样：“如果没有CEO的支持，甚至都不应该考虑设置CMO这个职位。”
■足够的控制权
“营销部门或许不能够控制所有的4Ps’，但它必须对此拥有很大的发言权。”一位高级汽车营销专家如此说道。举例来说，如果营销部门负责发展和执行一项旨在通过涨价来实现公司利益的战略，它就应该拥有决定定价的权力。
■可衡量的结果
当考虑销售收入、利润、市场份额、投资回报或其他事情时，营销专家和其他的管理者必须就如何衡量成功达成一致。一位金融服务业的高级营销专家说：“绝大多数CMO遇到麻烦是因为对他们的期望没有得到清晰的界定以及CEO们失去了他们的耐心。”
■明确的支持
在一个以前从未有过营销部门的公司或行业，理解“营销专家如何进行市场营销”非常重要，一位金融服务公司的高级副总裁这样告诉我们。在营销职能主导的行业如消费品包装行业，营销专家可能会面临不同但同样是对他们实际价值质疑的挑战。一位消费品包装公司的营销副总裁指出：“每个人都认为自己就是营销专家，因此他们对营销职能的作用不以为然。”无论是哪种情况，在公司内部CEO对营销部门的明确支持至关重要。
3.发展组织内部的联系。
CMO的角色是控制力和影响力的混合体。明确的关于如何共同与（不是通过）其他需求导向的职能部门如销售部、研发部开展市场营销的指导方针对公司的成功至关重要。
在任何一家公司，一个由正式和非正式联系组成的机制包括重要股东之间每周一次的电视会议。一位跨国公司美国地区的营销总监说：“明确你拥有什么，你需要对什么产生非正式的影响是非常重要的。”CMO容易犯的一个错误，就是优先考虑业务单位层面的“紧急情况”，而忽视了公司层面的“重要事情”。一位工业产品的CMO告诉我们：“与业务相关的营销问题应该由业务单位去处理，但如果是涉及人员和公司能力的问题，就应该由CMO作决定。”
4.促使营销能力的提高。
我们研究中的一个主要发现是，CEO们正向营销专家要求更多的东西，特别是在能力发展方面。促使组织的能力更接近产生真实投资回报的营销能力──融合数据搜集和评估、决策权、贯彻实施以及结果为基础的组织能力，将为营销专家赢得信任和支持。
5.承担风险──提出伟大的构想。
没错，确立决策权是至关重要的，建立投资回报的能力也是极为关键的。但有时候你在这么做的时候，也意味着你在冒极大的风险。我们的一些研究对象认为营销职能需要冒适度的风险。他们明白他们的角色并非仅仅是起到支持的作用，而是提出真正对企业命运产生根本性影响的伟大构想。一位消费品包装企业的营销高级副总裁说：“营销部门需要理解如何在伟大、突破性构想与持久的想法之间取得平衡。”
显然，营销不能仅仅关注品牌识别和商业性电视广告。“营销的功能是创建新的业务，寻找市场空白以及领导销售和研发跨部门的整合。”一位跨国食品公司的营销高级副总裁这样说道。最后，对于CMO而言，没有什么比站在前线并且领导能够得到CEO鼎力支持的营销战更能确立其可信度和合法地位。
作者简介：鲍尔·海德，Booz Allen Hamilton咨询公司纽约分公司副总裁，专门从事以关注消费者为中心的企业组织和变革领导的咨询。爱德华兹·兰德，Booz Allen Hamilton咨询公司纽约分公司副总裁，专门从事消费品包装和医疗卫生行业战略和提高销售与营销效用方面的咨询。安德烈·逖平，Booz Allen Hamilton咨询公司芝加哥分公司副总裁，专门从事以关注消费者为中心的企业组织和变革领导方面的咨询。