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摘 要：竞争是市场经济的本性，唯有竞爭，才能提效率、促发展。企业的竞争归根到底又是人才的竞争，而人是最为活跃的生产要素。企业管理是科学，更是一门艺术，人力资源管理是管理人的艺术，企业要发展都离不开人的创造力和积极性。特别是在当前低油价形势下，企业更要重建适应企业特色、时代特点和员工需求的激励体系发挥职工潜能，积极探索人力资源优化配置的新途径，才能够使企业得以持续健康发展。
关键词：油田企业；低油价；人力资源配置；劳动用工管理体系；市场化用工机制
企业合理的人力资源配置，不仅能使企业适应市场的各种变化，而且还能提出较好的应对措施，提高企业的生存能力和市场竞争力。特别是在当前低油价形势下，为服务和保障油田深化改革、转型发展，优化人力资源配置，分类定策、以人为本，体现差异性，尊重历史、尊重贡献，保障员工基本生活。本文就油田人力资源配置如何支撑企业可持续发展面临的挑战，实施建立以岗位为基础的劳动用工管理体系和人员能进能出的市场化用工机制，积极探索人力资源优化配置的新途径，提高劳动生产率和经济效益。
一、当前油田用工面对的问题及原因
（一）结构性缺员和富余
1. 一线缺员的形成原因
（1）企業用工人数逐年减少。由于集团公司对用工总量的严格管控，目前，油田正式职工的增补人数有限，同时油田企业员工即将大量进入退休年龄，以及每年不定人数的辞职、离职，近年来，油田用工一直处于逐年递减的状态。（2）工作量逐年增加。油田发展已经进入开采后期，随着油井采出液含水率的增加，以及复杂地质井的动用开采、油水井数的增多，相应的工作量大大增加。（3）法定节假日和年休假的增加，油田生产倒班人员没有按比例增加。四是一线繁重体力劳动岗位人员因为年龄原因的退出机制没有形成，形成隐性缺员，加重了一线生产岗位的缺员矛盾。
2. 单位人员富余原因
（1）多种经营企业清算注销后，人员回归主业单位，造成部分单位超员。（2）少数单位工作量萎缩，出现冗员。（3）二、三线单位人员不愿意调动到一线工作。由于油田矿区工作的特殊性，一线单位工作地点大部分处在野外环境，远离后勤基地，加上很多二、三线员工在现岗位工作了十几、二三十年，不愿意调往一线工作。
（二）油田员工队伍年龄老化，青黄不接
近年来，由于企业没有大量招收引进新员工，油田员工队伍整体年龄偏大。正式职工的年龄结构更大，平均年龄最小的单位也达到了40岁。主要原因分析：
1. 技能操作岗位补员不足
随着油田整体用工队伍的年龄老化，企业员工大量进入退休年龄。由于受集团公司用工总量控制政策的限制，油田没有用工自主权，补员方式有限，补充人员过少。同时，油田每年引进的大学生都补充到管理和专业技术队伍中，操作队伍得不到相应补充。
2. 一线适龄人员退出机制没有形成
一线员工由于年龄及身体原因，不能从事井下作业这类繁重体力劳动，但二、三线或后勤单位缺少安置岗位，即便安排到二、三线或后勤岗位，还需要重新参加新工种的取证考试。由于易岗易薪政策使其薪酬待遇大幅降低，给这些员工心理带来极大落差。
3. 特殊工种提前退休政策没有很好地落实
因退休后福利待遇比在职时要减少很多，一些单位从事特殊工种的员工达到退休年龄，觉得自己身体状况还好，不愿提前退休，单位没有及时为其办理提前退休。由于大多数特殊工种对员工的体力、精力等都有比较高的要求，超过规定年龄还在从事有毒有害、高空或是繁重体力作业，无疑将给其他员工增加负担，也给油田安全生产带来隐患。
（三）没有规范化的业务外包和用工市场化机制
油田各单位业务外包项目逐年增多，油田内部单位之间业务承包规模也逐年加大，但业务外包和内部业务承包都是二级单位行为，在油田层面没有统一管理，不利于单位用工总量和人工成本控制，以及财务相关费用的结算。主要原因分析：（1）相关管理不健全。目前，油田层面没有统一部门归口管理，同时，尚未制定与业务外包和内部业务承包相关的管理制度。（2）业务外包可以降低单位的业务成本，解决部分缺员问题。输出劳务的单位可以缓解结构性富余人员难以安置的矛盾，并且可增加收入。
三、探索新的用工管理机遇
集团公司围绕打造和发挥人力资源整体优势，提高劳动效率这—工作目标，一直将控制用工总量作为人事管理中的一项重要工作，同时，不断探索新的用工管理模式：（1）严格控制用工总量，严把入口、畅通出口，通过制定企业中长期用工总量规划和分年度控制目标，做好分解落实。（2）严格定岗定编定员，精干在岗人员，显化富余人员。与相关部门、各事业部一起开展严格“三定”试点，探索优化组织机构、精干在岗人员、建立先进标准，实行全面定员管理，显化富余人员，并通过多种形式进行盘活或分流安置，完善系统内人员流动平台。（3）深化劳动用工管理改革，建立以岗位为基础的劳动用工管理体系和关键岗位稳定、非核心岗位灵活的市场化用工机制。（4）大力推进非核心业务外包，进一步减少企业用工总量。
四、盘活和优化队伍人力资源措施
（一）解决结构性缺员与富余问题
（1）制定优惠政策，稳定一线员工队伍。研究出台向一线生产岗位倾斜优惠政策，进一步提高一线岗位人员薪酬水平，合理拉开一线与二、三线的收入差距，稳定一线员工队伍。（2）畅通出口，盘活劳动力存量。敞开员工从机关向基层流动、从后勤向生产一线流动、从非生产岗位上生产岗位流动、从人员富余单位向缺员单位流动的口子，促进员工内部合理流动机制的形成。（3）建立单位与单位之间劳动力互补机制。
从油田试点单位实践情况看，员工办理临时工作关系，采取劳务输出、定期轮换的方式到一线缺员生产单位工作是可行的。下一步，企业内部要建立劳动力输入输出信息交流平台，加强劳务输入输出人员的有序流动和统筹配置的管理、组织和协调，制定劳动力余缺调剂和劳动力输入输出人员的配置方案，加大劳务输入输出的激励政策力度。在油田内部单位扩大劳动力调剂工作，将现有人员向效益更好、岗位更重要、人员更紧张的地方流动，缓解一线生产缺员矛盾，减少企业人工成本支出，提高企业经济效益。
（二）解决用工结构老龄化问题
（1）促进劳动力资源的合理有序流动。一是新增补员投向一线石油专业队伍。二是采取严格的措施，控制一线单位年轻员工倒流。制定一线岗位工作年限制度，对新增劳动力在一线岗位工作满一定年限后，可由单位经过转岗培训分期分批地妥善安置到二、三线岗位，同时给予一次性奖励。（2）落实特殊工种提前退休政策。对全局特殊工种人员进行一次清查，督促各单位对达到年龄的特殊工种人员按规定及时办理提前退休手续。
（三）解决业务外包规范化问题
（1）健全业务外包和内部业务承包管理制度。由改革管理处会同人力资源处、财务处等相关部门，联合制定管理办法，从用工和费用两方面，对业务外包和内部业务承包项目实现有效控制。（2）积极利用集团公司用工总量管理政策。对油田各单位现有业务进行梳理，严格控制石油主体业务外包。同时，积极探索将社会化程度较高的包装、装卸、仓储、物业、食堂、保洁、绿化、保安、检维修等业务外包给有资质的社会专业化公司.缩小企业自营业务范围，进一步减少油田用工总量。
参考文献：
[1] 陈红莲. 探讨提高企业人力资源开发管理效益的途径[J]. 消费导刊， 2011（9）：104-104.
[2] 周蒸. 浅析提升企业专业技术人员培训质量的途径[J]. 管理学家， 2014.
关键词：油田企业；低油价；人力资源配置；劳动用工管理体系；市场化用工机制
企业合理的人力资源配置，不仅能使企业适应市场的各种变化，而且还能提出较好的应对措施，提高企业的生存能力和市场竞争力。特别是在当前低油价形势下，为服务和保障油田深化改革、转型发展，优化人力资源配置，分类定策、以人为本，体现差异性，尊重历史、尊重贡献，保障员工基本生活。本文就油田人力资源配置如何支撑企业可持续发展面临的挑战，实施建立以岗位为基础的劳动用工管理体系和人员能进能出的市场化用工机制，积极探索人力资源优化配置的新途径，提高劳动生产率和经济效益。
一、当前油田用工面对的问题及原因
（一）结构性缺员和富余
1. 一线缺员的形成原因
（1）企業用工人数逐年减少。由于集团公司对用工总量的严格管控，目前，油田正式职工的增补人数有限，同时油田企业员工即将大量进入退休年龄，以及每年不定人数的辞职、离职，近年来，油田用工一直处于逐年递减的状态。（2）工作量逐年增加。油田发展已经进入开采后期，随着油井采出液含水率的增加，以及复杂地质井的动用开采、油水井数的增多，相应的工作量大大增加。（3）法定节假日和年休假的增加，油田生产倒班人员没有按比例增加。四是一线繁重体力劳动岗位人员因为年龄原因的退出机制没有形成，形成隐性缺员，加重了一线生产岗位的缺员矛盾。
2. 单位人员富余原因
（1）多种经营企业清算注销后，人员回归主业单位，造成部分单位超员。（2）少数单位工作量萎缩，出现冗员。（3）二、三线单位人员不愿意调动到一线工作。由于油田矿区工作的特殊性，一线单位工作地点大部分处在野外环境，远离后勤基地，加上很多二、三线员工在现岗位工作了十几、二三十年，不愿意调往一线工作。
（二）油田员工队伍年龄老化，青黄不接
近年来，由于企业没有大量招收引进新员工，油田员工队伍整体年龄偏大。正式职工的年龄结构更大，平均年龄最小的单位也达到了40岁。主要原因分析：
1. 技能操作岗位补员不足
随着油田整体用工队伍的年龄老化，企业员工大量进入退休年龄。由于受集团公司用工总量控制政策的限制，油田没有用工自主权，补员方式有限，补充人员过少。同时，油田每年引进的大学生都补充到管理和专业技术队伍中，操作队伍得不到相应补充。
2. 一线适龄人员退出机制没有形成
一线员工由于年龄及身体原因，不能从事井下作业这类繁重体力劳动，但二、三线或后勤单位缺少安置岗位，即便安排到二、三线或后勤岗位，还需要重新参加新工种的取证考试。由于易岗易薪政策使其薪酬待遇大幅降低，给这些员工心理带来极大落差。
3. 特殊工种提前退休政策没有很好地落实
因退休后福利待遇比在职时要减少很多，一些单位从事特殊工种的员工达到退休年龄，觉得自己身体状况还好，不愿提前退休，单位没有及时为其办理提前退休。由于大多数特殊工种对员工的体力、精力等都有比较高的要求，超过规定年龄还在从事有毒有害、高空或是繁重体力作业，无疑将给其他员工增加负担，也给油田安全生产带来隐患。
（三）没有规范化的业务外包和用工市场化机制
油田各单位业务外包项目逐年增多，油田内部单位之间业务承包规模也逐年加大，但业务外包和内部业务承包都是二级单位行为，在油田层面没有统一管理，不利于单位用工总量和人工成本控制，以及财务相关费用的结算。主要原因分析：（1）相关管理不健全。目前，油田层面没有统一部门归口管理，同时，尚未制定与业务外包和内部业务承包相关的管理制度。（2）业务外包可以降低单位的业务成本，解决部分缺员问题。输出劳务的单位可以缓解结构性富余人员难以安置的矛盾，并且可增加收入。
三、探索新的用工管理机遇
集团公司围绕打造和发挥人力资源整体优势，提高劳动效率这—工作目标，一直将控制用工总量作为人事管理中的一项重要工作，同时，不断探索新的用工管理模式：（1）严格控制用工总量，严把入口、畅通出口，通过制定企业中长期用工总量规划和分年度控制目标，做好分解落实。（2）严格定岗定编定员，精干在岗人员，显化富余人员。与相关部门、各事业部一起开展严格“三定”试点，探索优化组织机构、精干在岗人员、建立先进标准，实行全面定员管理，显化富余人员，并通过多种形式进行盘活或分流安置，完善系统内人员流动平台。（3）深化劳动用工管理改革，建立以岗位为基础的劳动用工管理体系和关键岗位稳定、非核心岗位灵活的市场化用工机制。（4）大力推进非核心业务外包，进一步减少企业用工总量。
四、盘活和优化队伍人力资源措施
（一）解决结构性缺员与富余问题
（1）制定优惠政策，稳定一线员工队伍。研究出台向一线生产岗位倾斜优惠政策，进一步提高一线岗位人员薪酬水平，合理拉开一线与二、三线的收入差距，稳定一线员工队伍。（2）畅通出口，盘活劳动力存量。敞开员工从机关向基层流动、从后勤向生产一线流动、从非生产岗位上生产岗位流动、从人员富余单位向缺员单位流动的口子，促进员工内部合理流动机制的形成。（3）建立单位与单位之间劳动力互补机制。
从油田试点单位实践情况看，员工办理临时工作关系，采取劳务输出、定期轮换的方式到一线缺员生产单位工作是可行的。下一步，企业内部要建立劳动力输入输出信息交流平台，加强劳务输入输出人员的有序流动和统筹配置的管理、组织和协调，制定劳动力余缺调剂和劳动力输入输出人员的配置方案，加大劳务输入输出的激励政策力度。在油田内部单位扩大劳动力调剂工作，将现有人员向效益更好、岗位更重要、人员更紧张的地方流动，缓解一线生产缺员矛盾，减少企业人工成本支出，提高企业经济效益。
（二）解决用工结构老龄化问题
（1）促进劳动力资源的合理有序流动。一是新增补员投向一线石油专业队伍。二是采取严格的措施，控制一线单位年轻员工倒流。制定一线岗位工作年限制度，对新增劳动力在一线岗位工作满一定年限后，可由单位经过转岗培训分期分批地妥善安置到二、三线岗位，同时给予一次性奖励。（2）落实特殊工种提前退休政策。对全局特殊工种人员进行一次清查，督促各单位对达到年龄的特殊工种人员按规定及时办理提前退休手续。
（三）解决业务外包规范化问题
（1）健全业务外包和内部业务承包管理制度。由改革管理处会同人力资源处、财务处等相关部门，联合制定管理办法，从用工和费用两方面，对业务外包和内部业务承包项目实现有效控制。（2）积极利用集团公司用工总量管理政策。对油田各单位现有业务进行梳理，严格控制石油主体业务外包。同时，积极探索将社会化程度较高的包装、装卸、仓储、物业、食堂、保洁、绿化、保安、检维修等业务外包给有资质的社会专业化公司.缩小企业自营业务范围，进一步减少油田用工总量。
参考文献：
[1] 陈红莲. 探讨提高企业人力资源开发管理效益的途径[J]. 消费导刊， 2011（9）：104-104.
[2] 周蒸. 浅析提升企业专业技术人员培训质量的途径[J]. 管理学家， 2014.