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【摘 要】 成本管理与控制是房地产企业最重要的管理活动之一，它的成功与否不仅影响到房地产企业的经营绩效和市场竞争力，同时也将影响到房地产企业的发展与生存。文章分析其成本控制存在的问题，提出其完善的措施。
【关键词】 房地产项目；成本控制问题；控制
引言：
随着房地产业发展速度的减缓，宏观调控措施的进一步增强，市场竞争加剧，要想在未来的竞争中保持优势并立于不败之地，就必须重视和控制好开发成本，提高成本管理水平。
一、全面成本管理的必要性
采取全面成本管理能提高房地产企业成本管理的层次，是保证产品质量并提高经济效益有效措施。全面成本管理相比传统成本管理具有以下几点优势：
（一）有利于促进项目成本的动态管理
全面成本管理要求企业把成本控制与增加营销收入相结合，要求能体现项目的动态成本，使得动态成本实现效益的最大化。在项目施工过程中，成本与收入是一种动态的组合，工程项目招标结果、投资决策和管理者的管理水平三者之间的最佳组合就实现了项目的成本控制。
（二）有利于促进项目的成本预测、控制
项目成本管理过程的较为重要的阶段是成本预测和控制。建筑产品的形成是需要比较长的过程，而且价值量非常大，成本预测和成本控制直接关系到了企业的最终利润。全面成本管理的内容包括成本预测、成本决策、成本控制、成本考核与奖惩和成本分析等。
（三）有利于促进项目全员成本管理
全面成本管理强调成本管理是各部门的共同职责，要求实现责、权、利相统一的成本责任制。全面成本管理是将责任分解落实到企业与成本相关的各部门和个人，对各部门成本管理工
二、房地产行业成本核算中存在的问题
（一）投资阶段存在的问题
近年来土地开发成本越来越高，原先土地开发成本占总支出的20%-30%，现在上升到30%-35%左右。有些中小房地产企业为了抢占先机，对项目的可行性没有经过充分的市场调研和风险分析，投资项目盲目上马，轻者加大项目投资成本，重者导致资金链断裂投资失败，形成烂尾楼或者形成后期产品滞销，公司积压大量房源。
由于房地产行业投资金额较大，企业自筹资金很难能够满足运营需要，大部分投资要依靠贷款，企业可以通过银行贷款、信托公司贷款、关联企业拆借等多种渠道进行融资。由于贷款渠道不同，就会产生利率差异。有些信托公司或关联企业的拆借存在利率高，不能提供金融机构的证明，开具利息单据。税法规定可以税前扣除的利息金额最高不能超过按商业银行同类同期贷款利率计算的金额，加大企业的税收负担。
（二）项目施工阶段存在的问题
前期工程成本费用占项目总支出的3%左右，企业容易忽视该项费用的控制与管理，错误的认为前期成本是开发企业不可控制的，从而导致虽然房地产公司实行了一系列的工程造价控制与管理，但是也未能达到预期低成本高收益的目标。
甲方供应设备和主要材料费约占工程建安成本的50%左右，所以对加工设备和主要材料的品质、性能各方面应该严加管控。施工承包单位一般是通过投标，房地产企业经过市场调查分析，择优竞标后选取的。有些施工单位为了能够顺利中标，会打甲供材的价格优势战，假如公司采购人员不够专业、素质不高。就会让施工单位钻空子，在施工过程中供应的材质以次充好。导致房屋交付后出现墙面渗水等质量问题，耽误工程进度与交房时间，使公司与施工方、业主产生分歧，企业形象受损。
虚增建安成本。施工单位利用审计人员业务素质不高，对建筑工程定额不熟悉。通过套用不合理的定额达到隐蔽高估冒算的目的，给施工单位大量空子可钻，使开发企业蒙受损失。
（三）工程结算阶段存在的问题
结算阶段的突出特点是：大量性、集中性、复杂性。由于各部门沟通不畅，具体操作人员水平有限，公司领导层“一言堂”。导致款项决算与结算上出现漏洞，产生主观上的错误，给企业造成不必要的损失。
三、房地产关键环节的成本控制
成本控制是一个系统工程，也是控制房地产开发企业成本的关键环节，要实施全成本控制战略，房地产开发企业的各部门必须从项目的投资决策、规划设计、招投标、采购管理、工程管理、销售管理等环节对成本进行的控制与管理，本文着重论述投资决策、设计管理、工程招投标、工程施工环节等关键环节的分析与控制。
（一）设计阶段的成本控制
（1）实行设计招标，比较多个设计方案，择优选择设计合作单位
在设计阶段引入竞争机制，在制定设计招标方案时，应推行设计成果安全性与经济性相结合的办法，在这两个方面设定一定的权重来进行综合考虑。要邀请多方较为优秀的设计单位一起來竞标，并要综合分析各个竞标单位的设计要点，多方听取专家的设计建议，取长补短，达到优化设计方案的目的，最终在保证项目整体布局、建筑造型、适用功能等方面的协调统一的基础上，在降低工程造价上实现一定的突破。
（2）实行限额设计，有效控制工程造价
实施限额设计，就是要严格按照批准的成本目标控制初步设计及施工图设计，在保证各专业达到使用功能，符合设计质量要求的前提下，按分配的投资限额设计，严格控制设计变更，保证总投资控制在批准的限额内。做好限额设计管理，能为后期的施工建设节约很多的成本。从勘察工作开始，就要着手进行限额设计，在编制工程勘察文件时，应当满足工程建设规划、选址、设计、岩土治理和施工的需要。设计单位应把限额设计作为设计工作的重点考量因素，必须熟练掌握建筑工程预算定额及费用定额，熟悉建筑材料预算价格，在此基础上，按项目成本目标严格控制初步设计及概算，再用初步设计概算严格控制施工图设计及概算，节节连贯，环环相扣，每一个环节都能为下一个步骤做好铺垫，最终将限额设计贯穿于勘察设计的全过程。 （二）招标阶段的成本管理
在招标投标阶段对成本进行控制，首先需要遵循公开公正、诚信公平的原则，在工程招标之前，需要先对施工单位的资质进行严格的检查，而且还可以根据实际情况对企业的情况进行实地考察，以免在工程中中会出现由特级企业来投标、一级企业进行转包而二级企业进场等情况，如果出现了这些情况就不利于企业对项目的成本进行管理控制。其次，对招标企业的资质要严格检查。第三，要做好招标文件的管理工作，這时工程的造价管理人员需要做好对各类数据的积累搜集以及筛选分析工作，针对那些影响工程造价的因素要进行全方面的分析、预测以及评价，然后再在整合数据的基础上来编写招标的文件资料。最后是在合理的的工程价格里低价者可以中标。合理的低价指的是在工程的工期和施工质量得到保证的前提下一个比较合理的低价。
（四）施工阶段的成本管理
在房地产施工阶段的成本控制中，首先需要加强对材料成本的预测，在施工时根据实际情况来编制材料的成本计划，并明确地规定企业的材料成本管理的目标。在施工实际使用材料时还要做到尽量节约，做好对原材料的记录工作，并加强对其的管理。另外，企业还要规定相应的奖惩机制以及对浪费材料现象的整治，保证管理材料成本的科学性与可行性。最后，在施工选用材料时要做好把关工作，还要注意对材料储备的管理，完善采购材料采购成本的管理体系。
（五）交付阶段的成本控制
在房地产交付阶段的成本控制中，要想使得成本管理的工作得到落实，就需要建立起完善的监管机制，把整个项目中对成本的控制制度落实到位，并且建立起完善的绩效考核制度。房地产企业在建立起绩效考核机制之后还需要派设专人来进行管理，并且把考核的结果公布出来，让每一个员工都可以认识到自身的缺点与不足，在工作中就可以有改进方向了。这样把企业的成本控制工作分别落实到每一位员工身上，才能真正地开展企业的成本管理工作，同时也通过这种制度来提高工作的效率，而绩效考核还可以对员工的成本管理工作有一定的激励作用，有利于房地产开发项目成本管理工作的落实。
四、结语
综上所述，房地产企业需重视企业内部现行财务成本管理体系存在的问题，积极吸纳外部优秀经验和做法，通过多种途径和方法实现对财务成本的全局掌控，做到观念和措施的双重变革。
参考文献：
[1]张凡.基于开发成本控制的房地产经营管理体系研究[J].湖北水利水电职业技术学院学报，2014，01：20-23.
[2]刘兵.房地产造价管理的可视化探析[J].中国新技术新产品，2014，08：154-155.
[3]吕淑艳.房地产开发项目中的财务控制[J].财经界（学术版），2014，11：207+209.
【关键词】 房地产项目；成本控制问题；控制
引言：
随着房地产业发展速度的减缓，宏观调控措施的进一步增强，市场竞争加剧，要想在未来的竞争中保持优势并立于不败之地，就必须重视和控制好开发成本，提高成本管理水平。
一、全面成本管理的必要性
采取全面成本管理能提高房地产企业成本管理的层次，是保证产品质量并提高经济效益有效措施。全面成本管理相比传统成本管理具有以下几点优势：
（一）有利于促进项目成本的动态管理
全面成本管理要求企业把成本控制与增加营销收入相结合，要求能体现项目的动态成本，使得动态成本实现效益的最大化。在项目施工过程中，成本与收入是一种动态的组合，工程项目招标结果、投资决策和管理者的管理水平三者之间的最佳组合就实现了项目的成本控制。
（二）有利于促进项目的成本预测、控制
项目成本管理过程的较为重要的阶段是成本预测和控制。建筑产品的形成是需要比较长的过程，而且价值量非常大，成本预测和成本控制直接关系到了企业的最终利润。全面成本管理的内容包括成本预测、成本决策、成本控制、成本考核与奖惩和成本分析等。
（三）有利于促进项目全员成本管理
全面成本管理强调成本管理是各部门的共同职责，要求实现责、权、利相统一的成本责任制。全面成本管理是将责任分解落实到企业与成本相关的各部门和个人，对各部门成本管理工
二、房地产行业成本核算中存在的问题
（一）投资阶段存在的问题
近年来土地开发成本越来越高，原先土地开发成本占总支出的20%-30%，现在上升到30%-35%左右。有些中小房地产企业为了抢占先机，对项目的可行性没有经过充分的市场调研和风险分析，投资项目盲目上马，轻者加大项目投资成本，重者导致资金链断裂投资失败，形成烂尾楼或者形成后期产品滞销，公司积压大量房源。
由于房地产行业投资金额较大，企业自筹资金很难能够满足运营需要，大部分投资要依靠贷款，企业可以通过银行贷款、信托公司贷款、关联企业拆借等多种渠道进行融资。由于贷款渠道不同，就会产生利率差异。有些信托公司或关联企业的拆借存在利率高，不能提供金融机构的证明，开具利息单据。税法规定可以税前扣除的利息金额最高不能超过按商业银行同类同期贷款利率计算的金额，加大企业的税收负担。
（二）项目施工阶段存在的问题
前期工程成本费用占项目总支出的3%左右，企业容易忽视该项费用的控制与管理，错误的认为前期成本是开发企业不可控制的，从而导致虽然房地产公司实行了一系列的工程造价控制与管理，但是也未能达到预期低成本高收益的目标。
甲方供应设备和主要材料费约占工程建安成本的50%左右，所以对加工设备和主要材料的品质、性能各方面应该严加管控。施工承包单位一般是通过投标，房地产企业经过市场调查分析，择优竞标后选取的。有些施工单位为了能够顺利中标，会打甲供材的价格优势战，假如公司采购人员不够专业、素质不高。就会让施工单位钻空子，在施工过程中供应的材质以次充好。导致房屋交付后出现墙面渗水等质量问题，耽误工程进度与交房时间，使公司与施工方、业主产生分歧，企业形象受损。
虚增建安成本。施工单位利用审计人员业务素质不高，对建筑工程定额不熟悉。通过套用不合理的定额达到隐蔽高估冒算的目的，给施工单位大量空子可钻，使开发企业蒙受损失。
（三）工程结算阶段存在的问题
结算阶段的突出特点是：大量性、集中性、复杂性。由于各部门沟通不畅，具体操作人员水平有限，公司领导层“一言堂”。导致款项决算与结算上出现漏洞，产生主观上的错误，给企业造成不必要的损失。
三、房地产关键环节的成本控制
成本控制是一个系统工程，也是控制房地产开发企业成本的关键环节，要实施全成本控制战略，房地产开发企业的各部门必须从项目的投资决策、规划设计、招投标、采购管理、工程管理、销售管理等环节对成本进行的控制与管理，本文着重论述投资决策、设计管理、工程招投标、工程施工环节等关键环节的分析与控制。
（一）设计阶段的成本控制
（1）实行设计招标，比较多个设计方案，择优选择设计合作单位
在设计阶段引入竞争机制，在制定设计招标方案时，应推行设计成果安全性与经济性相结合的办法，在这两个方面设定一定的权重来进行综合考虑。要邀请多方较为优秀的设计单位一起來竞标，并要综合分析各个竞标单位的设计要点，多方听取专家的设计建议，取长补短，达到优化设计方案的目的，最终在保证项目整体布局、建筑造型、适用功能等方面的协调统一的基础上，在降低工程造价上实现一定的突破。
（2）实行限额设计，有效控制工程造价
实施限额设计，就是要严格按照批准的成本目标控制初步设计及施工图设计，在保证各专业达到使用功能，符合设计质量要求的前提下，按分配的投资限额设计，严格控制设计变更，保证总投资控制在批准的限额内。做好限额设计管理，能为后期的施工建设节约很多的成本。从勘察工作开始，就要着手进行限额设计，在编制工程勘察文件时，应当满足工程建设规划、选址、设计、岩土治理和施工的需要。设计单位应把限额设计作为设计工作的重点考量因素，必须熟练掌握建筑工程预算定额及费用定额，熟悉建筑材料预算价格，在此基础上，按项目成本目标严格控制初步设计及概算，再用初步设计概算严格控制施工图设计及概算，节节连贯，环环相扣，每一个环节都能为下一个步骤做好铺垫，最终将限额设计贯穿于勘察设计的全过程。 （二）招标阶段的成本管理
在招标投标阶段对成本进行控制，首先需要遵循公开公正、诚信公平的原则，在工程招标之前，需要先对施工单位的资质进行严格的检查，而且还可以根据实际情况对企业的情况进行实地考察，以免在工程中中会出现由特级企业来投标、一级企业进行转包而二级企业进场等情况，如果出现了这些情况就不利于企业对项目的成本进行管理控制。其次，对招标企业的资质要严格检查。第三，要做好招标文件的管理工作，這时工程的造价管理人员需要做好对各类数据的积累搜集以及筛选分析工作，针对那些影响工程造价的因素要进行全方面的分析、预测以及评价，然后再在整合数据的基础上来编写招标的文件资料。最后是在合理的的工程价格里低价者可以中标。合理的低价指的是在工程的工期和施工质量得到保证的前提下一个比较合理的低价。
（四）施工阶段的成本管理
在房地产施工阶段的成本控制中，首先需要加强对材料成本的预测，在施工时根据实际情况来编制材料的成本计划，并明确地规定企业的材料成本管理的目标。在施工实际使用材料时还要做到尽量节约，做好对原材料的记录工作，并加强对其的管理。另外，企业还要规定相应的奖惩机制以及对浪费材料现象的整治，保证管理材料成本的科学性与可行性。最后，在施工选用材料时要做好把关工作，还要注意对材料储备的管理，完善采购材料采购成本的管理体系。
（五）交付阶段的成本控制
在房地产交付阶段的成本控制中，要想使得成本管理的工作得到落实，就需要建立起完善的监管机制，把整个项目中对成本的控制制度落实到位，并且建立起完善的绩效考核制度。房地产企业在建立起绩效考核机制之后还需要派设专人来进行管理，并且把考核的结果公布出来，让每一个员工都可以认识到自身的缺点与不足，在工作中就可以有改进方向了。这样把企业的成本控制工作分别落实到每一位员工身上，才能真正地开展企业的成本管理工作，同时也通过这种制度来提高工作的效率，而绩效考核还可以对员工的成本管理工作有一定的激励作用，有利于房地产开发项目成本管理工作的落实。
四、结语
综上所述，房地产企业需重视企业内部现行财务成本管理体系存在的问题，积极吸纳外部优秀经验和做法，通过多种途径和方法实现对财务成本的全局掌控，做到观念和措施的双重变革。
参考文献：
[1]张凡.基于开发成本控制的房地产经营管理体系研究[J].湖北水利水电职业技术学院学报，2014，01：20-23.
[2]刘兵.房地产造价管理的可视化探析[J].中国新技术新产品，2014，08：154-155.
[3]吕淑艳.房地产开发项目中的财务控制[J].财经界（学术版），2014，11：207+209.